埃森哲业务流程再造BPR方法论
某公司业务流程再造BPR方法论课件(共56页)
业务流程是指在组织内部“流转” 的一系列相关的活动
业务流程是由一系列活动构成的， 不仅仅限于一个单一的功能或者单 一的部门
业务流程能够贯穿始终地反映经营 情况
流程与业务运营息息相关并向客户 提供价值
如果企业能够将人为实现的流程和 通过系统实现的流程进行无缝整合, 企业将因此获得核心的竞争优势
有效利用新的技 术实现方式
减少重复无用的 流程环节
提高人员效率 降低人工成本
14
目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
15
业务流程再造的基本原则 Principle
• 实现从职能管理到面向 业务流程管理的转变
• 实现团队工作方式，强 调协作和组织
核心思想
• 建立扁平化组织，缩 短管理者和员工、顾 客的距离
• 权力下放，向员工授 权，充分发挥每个人 在整个业务流程中的 作用
纵向压缩 缩短管理条线
实现 集约化经营
技术上的功能集成 管理上的职能集成
8
业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司 原来的流程
1st
XX
设计端到端 解决方案
应用成熟的 信息技术
致力于 持续提高
全面质量控制
减少非价值 创造活动
重新审查传统 政策和程序
重新部署 各类服务
剥离可离线 处理的活动
平行开展 独立活动
将大量的重复 活动标准化
提高灵活性 和相应能力
运用局外人 思考模式
业务流程再造得到的五项收益
效率的提升
提高客户满意度
效果的提升
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义课件
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程 技术，而不是新产品技术。
－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
11
BPR概念的提出
BPR 的关键要素
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
技 术 改造对象
流程
IT
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管
理 主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
38
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段
活动
s1
总体规划
s2
项目启动
s1A1
得到管理层支持 与委托
s2A1
项目启动大会
•渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程；
•全新设计法（Clean sheet approach）：从根 本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白 纸上重新设计流程。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
24
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
▪ 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做 什么，ERP关注如何实现；但在进行流 程设计时要考虑ERP的可实现性及其实 现方式
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
30
BPR与其他管理理论的关系
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。…
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
12
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
业务流程重组BPR理念与实施
业务流程重组BPR理念与实施
4
BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具
• 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果 （TOC，TQM等）。 • BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 •BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具
进行多渠道信息 的匹配分析
业务流程重组BPR理念与实施
建立流程图 填写调研问卷
26
案例: A公司销售处理流程
用户 业务科
业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；
计划科 财务科
计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；
当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提 货单，根据用户资金情况审核提货单；
业务流程重组BPR理念与实施
8
BPR与BPI
两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有 流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上 重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上 重新设计流程。
卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目
业务流程重组（BPR）的理念与实施
业务流程重组BPR理念与实施
日程
业务流程重组（BPR）的理念 BPR的实施路线 BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A
业务流程重组BPR理念与实施
2
日程
业务流程重组（BPR）的理念
❖ BPR的提出背景怎样？
模块培训 *ERP实施解决方案前 *项目小组、业务骨干 *ERP的知识转移 *投入、主动
BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理1.doc
BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理1BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。
且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization （再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。
单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。
持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。
”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。
他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。
这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。
”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。
信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。
生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。
企业流程再造---方法论
企業流程再造方法論介紹
本方法論提供一個企業流程再造方法入 門的參考，方法論是死的，實際進行專 案時需要因地制宜的修正，應多加思考 每一步驟所提出的基本問題，作為最高 的行動綱領。
10
企業流程再造五項核心工作
一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求
誰是我們的顧客﹖企業所服務的客戶應 該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶 ﹖是經銷商還是消費者﹖應該是Marketshare-Oriented或是Profit-oriented?
了解現行企業經營 方向，以及產業 內競爭需求，作 為流程設計目標
經營環境
評估項目
1.
競爭者
2. 關鍵顧客或供應商
3.
代替的產品/服務
4.
新的加入者
5. 競爭的強勢及弱勢
6. 產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會
經營策略
1. 產品/服務目標市場 2. 競爭定位
3. 經營目標與策略 4. 關鍵性成功因素
的依據。
項次
評估項目
同意
不確定
不同意
1
獎賞是憑團隊工作與團隊績效
2
獎賞是根據顧客滿意而非財務結果
3
正式的獎賞辦法存在貴企業
4
非正式的獎賞和肯定是經常且適切的
5
管理是參與式的而非命令性的
6
管理的焦點是集中於領導與指導
7
主管視員工為最有價值的資產
8
決策係由受該決策影響之人經達共識而後定
9
決策是授權至能影響改革之最低層級的人
信用分析
工具 連線系統 信用審核系統
連線系統
連線系統
會計歷史資料 信用審核系統
——
——
——
——
32
业务流程再造(BPR)
– 就广达股份而言，中 销站与该地区经销站设在同 一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。
地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单 所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急 的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需 的货品
广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不 通。即便是急需件，整个流程需１１天时间
〔４〕维修工人根据调度员的安排，约时间上 门修复线路或设备。
再造成前的流程
用户 修理科职员 检修技工 技术员或高度员 维修工人
再造前的流程
就用户而言，这样的维修流程实难令人 满意，其中的不确定性很大，维修申报 案例“离手〞太频繁，而维修工人却使 不上劲。用户一直忧虑和担忧的是：不 通的 到底什么时候可以修复？
4个月 2个月 1个月
确定研究方案 聘请医生
征得医院同意
2个月
医生试验并收齐表格
大量的时间
数据输入与修正
管理革命的演进
劳动分工原理 第一次管理革命 公司再造
两个多世纪之前拟订的原那么
迈克尔．哈默和詹姆斯．钱皮在１９９３年合 著的?再造公司?一书的导论第一段就开宗明义， 发出了向巨人挑战的号角：
公司再造的案例
福特应付帐款部 联邦莫格汽车零部件公司 通用 电子公司 ＩＢＭ信贷公司 惠普公司
福特应付帐款部的采购流程
再造前有５００多名员工〔北美〕，负责审核 并签发供给商供货帐单的应付款项。
再造前：
〔１〕采购部门在向供给商订货时给应付帐款 部送去一份定购单副本存底；
〔２〕供给商把货物发送到福特公司指定的码 头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格， 说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送 应付帐款部；
埃森哲业务流程再造BPR方法论讲课讲稿
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
业务流程再造的基本原则 Principle
*
流程结果创造价值
客户 价值
业务 成果
组织的 流程
$
驱动
定义
创 造
*
流程结果创造价值（续）
你的客户需要什么？从外到内设计。 组织如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。 如何才能不仅预期而且创造客户的需求？ 如何使不同的客户群得到不同的服务？ 组织清晰地定义了它的流程吗？ 公司如何才能使自己“容易与之做生意”？ 持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略上的改进？
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
*
要创新，不要重复－Rethink（再思考）
这样做的理由和前提是什么？ 什么是问题的根本原因？ 现行模型的背后的前提和对策是什么？它们为真吗？它们必须为真吗？ 这个流程有足够的价值被保留吗？ 示例
企业流程再造BPR
企业流程再造BPR企业流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是指企业通过彻底重新设计和重组业务流程，以实现战略目标，提高效率和质量。
BPR是一种革命性的管理思维和方法论，旨在消除无效的工作流程，提高工作效率和组织灵活性。
BPR的基本原则包括：关注顾客价值、重新设计流程、组织重构、全面创新、信息技术支持和培训与教育。
首先，企业应该从顾客的角度出发，确定价值和需求。
其次，企业应该重新设计流程，消除不必要的环节和重复操作，提高效率和质量。
然后，企业需要进行组织重构，优化人员配置和组织结构，以提高工作效率和灵活性。
此外，企业还应该全面创新，引入新的技术、方法和思维方式，以适应不断变化的市场环境。
信息技术是支持BPR的重要工具，它可以帮助企业实现流程的自动化和数字化。
最后，企业应该重视培训与教育，提高员工的专业素质和创新能力。
BPR的实施包括以下几个步骤：识别和选择业务流程、分析和评估当前状态、设计和实施新流程、监控和持续改进。
首先，企业需要明确识别和选择需要改进的业务流程，优先考虑与战略目标相关的流程。
其次，企业需要对当前状态进行详细的分析和评估，包括工作流程、资源配置、组织结构等方面。
然后，企业需要设计和实施新的流程，包括制定新的工作流程、调整组织结构、引入新的技术等。
最后，企业需要监控新流程的执行情况，并进行持续改进，以确保流程的有效性和优化。
BPR具有许多优点和潜在的益处。
首先，通过重新设计流程，企业可以消除不必要的环节和重复操作，提高工作效率和质量。
其次，BPR可以帮助企业减少成本和资源消耗，提高利润和竞争力。
此外，BPR还能提高企业的灵活性和适应能力，使其能够更好地应对市场的变化和挑战。
最重要的是，BPR可以帮助企业实现战略目标，提高企业的长期竞争力和可持续发展能力。
然而，BPR也存在一些风险和挑战。
首先，BPR可能引起组织内部的不稳定和冲突，需要管理层充分的沟通和合作。
对企业实施有效业务流程再造BPR的几点思考
对企业实施有效业务流程再造BPR的几点思考对企业实施有效业务流程再造BPR的几点思考一、企业流程再造的内涵流程再造(ＢＰＲ)一词最早源于计算机领域,是软件维护过程中的反向工程概念,1990年由管理大师Ｍｉｃｈａｅｌ.Ｈａｍｍｅｒ首次将ＢＰＲ引入企业管理界,从而全面提出企业流程再造的管理思想。
这是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式,打破了传统的部门职能界限,破除了业务流程的分散性,从根本上重新思考彻底改变企业流程,把全面流程作为一个整体进行全程管理,从而全面提高企业绩效。
其中,衡量企业绩效核心指标包括产品及服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
企业流程再造的出发点是顾客,而不是上级领导,顾客满意度的高低是成为员工绩效评估的唯一标准,这也是企业流程再造的本质所在;其次,企业流程再造不是单纯改变层级组织机构,而是对自己处理相关业务的流程进行再造,由此而来改变自己组织形式;最后,企业流程再造也不是单纯依靠电子信息技术或自动化,而是根本改造原有不合理流程。
二、企业流程再造存在的困难企业流程再造理论的思想以其先进性、合理性与变革的彻底性吸引了全世界众多企业的关注,其中许多企业由于实施企业流程再造取得了巨大的成功,比如ＩＢＭ、西门子、ＡＴ＆Ｔ公司等,但是企业流程再造失败的案例也屡见不鲜了。
据统计,全世界有近70%左右的企业流程再造项目五年后均归于失败。
为此,中国企业必须明确现代企业流程再造存在哪些困难,而不应盲目引进。
1.企业流程再造的时机难以准确把握。
由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势彻底丧失。
2.流程再造的环节难以选择。
任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。
3.企业流程再造对企业团队要求很高。
一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。
流程再造BPR、流程改进BPI、流程梳理BPM三者区别、联系和案例
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
BPR的理论与方法总结
天； • 效率低，处理的业务量少； • 无人对整个流程负责，因而不能及时回答
客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？ 何时能处理完？ • 顾客满意度差，常常失去客户。
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组 重组：
推
销
中央数据库
员
DSS
客户关系管理中的业务流 程重组
• 企业业务流程重构，即BPR，是Business Process Reengineering 或Business Process Redesign的缩写。
• 在我国，有多种译法：业务流程重组、企业 再工程、企业重构等。
• BPR是九十年代初西方企业管理界提出的一 种全新的管理思想，是九十年代管理领域学 术界和企业界的热门课题。
• 米歇尔.汉默教授于1990年，首次提出了BPR 的概念。
• 1993年米歇尔.汉默和詹姆斯合著一书《 企业 重组—经营管理革命的宣言书 》，成为当年 美国商业类畅销书榜首。
• 欧美70%多的企业正在实施BPR计划。
• 我国企业界和学术界正在积极关注BPR。
内容提要
• BPR产生的背景 • BPR的基本原理 • 实施BPR给企业带来的收益与变化
• 这正是BPR思想形成和实践的外部驱动力。
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式的形成
• 18世纪亚当.史密斯的“劳动分工论” • 19世纪纪弗雷德里克.泰勒的“人们亚制度化
管理理论” • 20世纪初，亨利.福特发明“移动流水线”
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式存在的几个问题
• 强调劳动分工分工过细 • 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为
BPR-业务流程重组1
业务流程重组业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。
BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
业务流程再造基本理论
业务流程再造基本理论1.重新思考：BPR要求企业重新审视和思考现有的业务流程，放弃传统的思维方式，并以全新的眼光思考业务流程的设计。
这意味着从零开始，不受既有流程的限制，能够充分利用现有的技术和工具来优化业务流程。
2.基于价值：BPR的目标是为客户提供更好、更快、更便宜的产品和服务。
在重新设计流程时，必须始终以客户价值为导向，将每个环节的活动与客户需求和期望相匹配，优化从输入到输出的价值链条。
3.突破性创新：BPR要求企业采用突破性的创新方法来重新设计业务流程。
这意味着企业需要打破既有的组织结构和流程，重新定义和重组工作流程，以实现业务流程的优化和改进。
4.横向整合：BPR强调不同部门和岗位之间的协同合作和沟通。
这意味着业务流程的设计应该围绕着组织内的价值链来进行，以消除功能之间的隔阂，并在流程中引入横向整合的机制。
5.共享服务：BPR倡导共享服务的理念，通过集中处理和共享资源、技术和信息来提高效率和效益。
这可以通过共享支持功能、标准化工作流程和引入自动化系统来实现。
6.技术驱动：BPR强调技术在业务流程改造中的重要作用。
企业可以通过信息技术和自动化系统来改进流程，并实现业务流程的自动化、智能化和优化控制。
7.持续改进：BPR是一个持续改进的过程。
企业需要不断地监控和评估业务流程的效率和效益，并根据实际情况进行调整和改进。
BPR不是一次性的项目，而是一个长期的改进过程。
总之，业务流程再造是通过重新设计和重建企业的业务流程来提高效率、降低成本和改善质量的一种方法。
基于重新思考、突破性创新、共享服务和技术驱动等基本理论，企业可以实现从传统流程到优化流程的转变，从而提升竞争力和市场地位。
业务流程重组BPR的理念与实施
业务流程重组BPR的理念与实施业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）是一种管理方法论，旨在通过重新设计组织的核心业务流程，从而实现全面和持续的业务改进。
BPR理念和实施方法可以帮助组织优化流程，提高效率，降低成本，增强竞争优势。
BPR的理念主要包括以下几个方面：1. 以客户为中心：BPR的核心理念是以客户为中心，关注和满足客户需求。
通过重新设计业务流程，使其能够更好地适应和满足客户的期望和要求，提供高质量的产品和服务。
BPR强调将所有活动都与客户价值相关联，避免无效和重复的工作，确保高效的客户体验。
2. 彻底重构流程：BPR不是只对流程进行微调和改进，而是要对流程进行彻底重构和重新设计。
BPR提倡从零开始思考和构建流程，摒弃过去的框架和传统做法，以整体和全新的视角重新设计流程。
重构流程可能会涉及到业务流程切割、合并和重组，以实现更高效、更灵活和更具竞争力的流程。
3. 强调信息技术的应用：BPR认为信息技术是实施流程重组的重要推动力。
通过应用信息技术，可以实现流程的自动化、集成和优化。
BPR鼓励组织使用新技术和平台，如人工智能、物联网和大数据分析等，以提高流程的智能化和高度自动化。
4. 采用横向整合的组织架构：BPR主张采用横向整合的组织架构，以实现跨部门和跨功能的流程协同和协作。
传统的垂直组织架构往往导致信息孤立、决策滞后和流程阻碍，BPR强调打破组织壁垒，将相关人员和部门组织成跨职能的流程团队，以加速信息流动和决策。
BPR的实施包括以下几个步骤：1. 识别和评估潜在的改进机会：首先，需要对组织的核心业务流程进行全面的调查和分析，识别出可能存在的问题和改进机会。
通过与相关人员和客户的沟通，了解当前流程的瓶颈和痛点，并进行评估和优先级排序。
2. 设计和规划新的流程：在识别和评估基础上，开始设计和规划新的流程。
这需要与相关方共同合作，建立跨职能的流程设计团队，明确新流程的目标、职责、工作流程和相关指标。
业务流程重组概念和方法BPR)
需要有相当多的雇员从事应付帐款管理工
作。在进行业务流程重组之前，北美福特
汽车公司的应付帐款部门雇用员工500多人，
最初，管理人员计划通过业务处理程序合
理化和应用计算机系统，将员工裁减到最
多不超过400人，实现裁员20%的目标。日
本马自达公司是福特公司占有22%股份的
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业务流程重组概念和方法BPR)
业务流程重组概念和方法BPR)
目标流程设计框架
•战 略
•管
•理
•/设备规划/综合计划/关键绩效管理
•层 •面
•“维修策略-设备采购-维 护”联动
•纵
•向
•流
•流
•流 •“生命周期”一条链
•流 •流
•联 •采购
•程
•程
•程
•动
•1
•2
•3
•…
•程 •程 •m •n
•报废
•流程的持续改进
•映射：业务到财务 •共享信息平台的支撑
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业务流程重组概念和方法BPR)
流程改进所引发的一系列变革
• 流程改进的表现形式： • 活动内容，活动之间的关系，活动的执行
人，活动的触发条件
• 岗位职责的调整
• 由岗位相关性进行组织职能调整
• IT支撑与制度保障
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业务流程重组概念和方法BPR)
•EAM系统实施过程中的BPR目标
❖建立设备管理模式 ❖提供资产管理设计方案 ❖实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变 ❖业务处理流程优化，岗位职责规范，考核指标量化 ❖通过EAM系统的成功运行，实现准能资金流、物流与信 息流集成一体化管理 ❖提高设备可靠性，降低库存成本 ❖最终达到企业竞争力的显著提升
标准流程再造理论
流程再造理论BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、公司流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)旳计算机专家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出旳，1993年，在她们联手著出旳《公司重组—公司革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，2来，人们始终遵循亚当·斯密旳劳动分工旳思想来建立和管理公司，即注重把工作分解为最简朴和最基本旳环节；而目前应环绕这样旳概念来建立和管理公司，即把工作任务重新组合到首尾一贯旳工作流程中去。
她们给BPR下旳定义是：“为了奔腾性地改善成本、质量、服务、速度等现代公司旳重要运营基本，必须对工作流程进行主线性旳重新思考并彻底改革。
”它旳基本思想就是—必须彻底变化老式旳工作方式，也就是彻底变化老式旳自工业革命以来、按照分工原则把一项完整旳工作提成不同部分、由各自相对独立旳部门依次进行工作旳工作方式。
BPR产生旳背景1．1970年代末客户需求旳变化产生拉动性资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大旳变化，供不小于求旳现状促成了卖方市场转向买方市场。
当时旳买方市场一种比较显着旳特点是买方需求旳多样性和多变性；买方市场旳变化促使公司变化观念：①在客户服务思想上，一方面提出了“注重售后服务”旳标语，随后又提出“客户满意度”旳概念。
美国公司纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐渐夺回优势；②对于供应旳产品，诸多公司体现了人性化旳一面，对市场进行细分，针对细分顾客市场进行产品旳研发，体现了客户就是上帝旳心声；③观念旳变化，产品旳变化离不开公司内部管理方面旳变化，需要公司内部具有严格旳管理基本，需要公司内部进行变革来配合公司市场观念旳变革以及产品旳推陈出新，否则，没有合适旳管理体系和缜密旳管理流程，一切只是空谈。
2．1980年代萧条经济促使群体反思进入80年代，以美国为代表旳资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀旳尴尬困境，公司陷入了成本增长、效益减少旳局面，产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降旳局面。
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效果的提升
开发新的业务能
提升创新能力
提供新的产品或
提高人员效率
减少重复无用的
度 减少客户投诉 提高客户服务管 理对生产运营的 支持
力 更好的工作方式 提升质量 提升服务水平 提升易用性和适 应性 提升员工满意度 和积极性
服务 有效利用新的技 术实现方式
流程环节 提高人员效率 降低人工成本
再造（Business Process Reengineering, BPR）观点:
“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，
从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善” -Michael Hammer
•
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根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式， 对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业 流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既 存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。 根本性的改善：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作 效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
考核什么得到什么 You Get What You Measure
原来的流程
要求信贷 推销员 拟订合同 信贷利率组 合同组
信用审查
确定利率
办公室
信用部
寄送文件
7天过去了， 我的客户全跑 光了！！
推销员
9
业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司（续）
更新的流程
小组1
小组4
小组2
小组3
4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！
10
业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和 承担的风险各不相同
14
目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
15
业务流程再造的基本原则 Principle
流程结果创造价值 Process outcomes create value
通过系统实现的流程进行无缝整合, 企业将因此获得核心的竞争优势
3
业务流程至少包括以下要素
明确的目标
有逻辑顺序的行为
影响行为的决策点 明确的输入和输出 对结果的责任落实 系统和工具的使用
业务流程再造的概念
美国的Michael Hammer教授于上世纪九十年代初期提出业务流程
成本
• 财务数据的准确性和及时性
质量
• 产品质量控制 • 设备使用效率 • 技能共享
时间
• 计划和实际控制 • 业务处理时间 • 重复性工作的周期
12
流程再造的工作原则
基于产出
GOAL
设计端到端 解决方案 应用成熟的 信息技术 致力于 持续提高
1st
重新部署 各类服务 剥离可离线 处理的活动 平行开展 独立活动 将大量的重复 活动标准化 提高灵活性 和相应能力 运用局外人 思考模式
竞争力并在市场中卓越
优秀的风险评估 －承保 在事故现场开出支票 －理赔
Байду номын сангаас
代理处/ 分公司网， 有商标的服务 －分销
只有一个接触点 －客户服务
关注高价值流程
流程的本身的特性可以按层次和改进的可能性两个维度分成四类 对于那些企业战略层次而且改进
流程层次/改进可能性矩阵
战略层次
E
机会大的流程将是流程再造的重 点 对于那些战略层面但改进机会低 的流程流程建议逐步改进但不是 关注的重点 对于那些改进机会大但又是操作 层面的流程建议有第三方专业机 构实施 对于那些操作层面的流程而改进 机会较低的流程不应做为重点
设定弹性目标
压缩交易时间
建立专业化机构 合理授权， 提高管理跨度 关注客户价值
全面质量控制 减少非价值 创造活动 重新审查传统 政策和程序
XX
业务流程再造得到的五项收益
效率的提升
降低成本 降低循环周期 提升生产力 降低审批流程复 杂性 减少无价值的行 为活动
提高客户满意度
提高客户反应速
埃森哲业务流程再造项目方法论
2017年1月
目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
2
什么是业务流程？
业务流程是指在组织内部“流转”
的一系列相关的活动
业务流程是由一系列活动构成的，
16
业务流程再造的基本原则 Principle
流程结果创造价值 Process outcomes create value
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
30
要创新，不要重复－Reassign（在分配）
现有的流程活动是如何应用于其他组织的？ 活动如何才能被外包？( 要么创一流，要么找能干的他人) 客户是如何完成工作的? 供货商/合作伙伴是如何完成工作的？
考核什么得到什么 You Get What You Measure
17
流程结果创造价值
客户
$
价值
驱动
业务
成果
定义
组织的
创 造
流程
18
流程结果创造价值（续）
你的客户需要什么？从外到内设计。 组织如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。
如何才能不仅预期而且创造客户的需求？
如何使不同的客户群得到不同的服务？ 组织清晰地定义了它的流程吗？ 公司如何才能使自己“容易与之做生意”？ 持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略上的改进？
28
要创新，不要重复－Rethink（再思考）
这样做的理由和前提是什么？ 什么是问题的根本原因？ 现行模型的背后的前提和对策是什么？它们为真吗？它们必须为真吗？ 这个流程有足够的价值被保留吗？
示例
前提 通常对策 结果 高仓储成本 换个方法 共享需求和生 产数据 共享数据，增 进交流
•实施新的思想 Implementing new idea
26
要创新，不要重复－一个卓越流程的标准
使价值最大化而使浪费最小化 简单且灵活 注重压缩时间 同其他流程有清晰的链接 提供实时反馈 注重客户并对用户友好
27
要创新，不要重复－7Rs
再思考 Rethink (why) - 对流程的边界条件和前提假设进行再思考 再确定 Reconfigure (what) - 明确流程所应包含的内容 再分配 Reassign (who) – 明确流程执行人 优化时间 Resequence (when) -工作的时机和长度要求 优化地点 Relocate (where) - 工作的地点和相互协作 精简 Reduce (how much) - 工作的频繁程度 新工具 Retool (how) - 应用新的技术和培养人员新的能力
流程优化的模式
重新定义 行业规则 创建 最佳实践 转变的程度 实施 最佳实践 理顺、改进 提高效率 重组、再造
国内电力行业
企业转型
单一功能
核心流程
企业流程
整合价值链
转变的范围
企业必须明确自身目标，分析内外部环境，选择适合自己的流程优化模式。
业务流程再造关注的四个方面
服务
• 客户响应速度 • 客户服务 • 技能共享 • 生产成本 • 操作成本 • 现金流
• 实现从职能管理到面向 业务流程管理的转变 • 实现团队工作方式，强 调协作和组织
核心思想
• 建立扁平化组织，缩 短管理者和员工、顾 客的距离
• 权力下放，向员工授 权，充分发挥每个人 在整个业务流程中的 作用
纵向压缩 缩短管理条线 实现 集约化经营
技术上的功能集成 管理上的职能集成
8
业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司
组织有能力按计划的步调变革吗？
业务流程再造的基本原则 Principle
流程结果创造价值 Process outcomes create value
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
•业务运营成本高
•跨部门工作职责不清 •组织架构臃肿 •客户服务周期过长
……
6
业务流程再造的警号
以下是企业对业务流程再造需求的诊断信息，其中一些已成为某些机
构的典型“警告信号”:
资产的利用率下降
竞争能力下降
客户满意程度降低
新近出台的政府改革／立法
行业趋势变化
陈旧的信息技术应用
不知道我们的客 保有充足库存 户的需求水平 以防万一 甲部门不知道乙 必须协调甲和 部门正在做什么 乙的工作 和已经做了什么