领导力模型-简介和案例(海尔_GE_腾讯_中集_IBM_东软)
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
提升领导力的32个模型和工具
提升领导力的32个模型和工具1. 领导力是组织中至关重要的一环，对于提升领导力，不仅需要具备良好的领导素质，还需要掌握一些有效的模型和工具。
本文将介绍提升领导力的32个模型和工具，帮助领导者更好地实践和发挥自己的领导能力。
2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用工具。
通过分析组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），领导者可以更好地了解组织的现状，制定相应的战略和方针。
3. 变革管理模型变革管理模型可以帮助领导者在组织变革时更好地规划和执行。
其中包括识别变革的需求、制定变革的战略、引领变革的执行等环节。
4. 团队建设模型领导者需要懂得如何构建高效的团队。
通过Tuckman的团队发展阶段模型（forming、storming、norming、performing），可以更好地指导团队成长和发展。
5. 时间管理工具良好的时间管理是领导者必备的素质之一。
使用工具如番茄工作法、时间日志等，可以帮助领导者更好地管理自己的时间，提高工作效率。
6. 360度反馈通过收集来自各个方面的反馈，领导者可以了解到自己在不同领域的表现，从而找到提升的空间，并加以改进。
7. 成就动机理论领导者需要了解员工的成就动机，通过激励员工的成就需求，可以更好地激发员工的工作热情和创造力。
8. 情绪智商情绪智商对于领导者来说至关重要。
领导者需要掌握情绪管理的技巧，以更好地应对各种复杂的情绪情况。
9. 反脆弱性领导者需要具备反脆弱性，即在面对挑战和变化时能够从中成长和更加强大。
10. 决策树模型决策树模型可以帮助领导者在决策时更清晰地了解各种选择的利弊，帮助做出更合理的决策。
11. 有效交流领导者需要掌握有效的交流技巧，包括倾听、表达、非语言交流等，以完成团队管理和组织管理。
12. 自我领导自我领导是领导者提升领导力的关键。
领导者需要懂得如何管理自己，包括情绪管理、时间管理、目标管理等方面。
海尔员工能力素质模型
热忱敬业、主动负责、诚实可信
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
合格的海尔人的标准
能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Skill
Knowledge
技能
知识
பைடு நூலகம்
Competency 能力
社会角色
自我形象
特质
动机
带动他人共同进步
理解他人
提供建议并执行
我高标准严要求
个人成就
坚持不懈
我遵守标准
执行上层决定
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
季度/年 度考核
季度 考核
季度考核/ 年中回顾
季度 考核
绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级
定义
描述
结果 确认
PBC＝A
市场--Marketing
产品销售
关系销售
销售--Sales
关系销售主管
关系销售经理
关系销售高级经理
关系销售总监
领导力九力模型-概述说明以及解释
领导力九力模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述领导力九力模型是一种综合性的领导力框架，它由九个不同但相互关联的力量组成。
这个模型在领导者的发展和提升上起到了重要的指导作用。
通过研究和应用这九个力量，领导者能够更全面地了解自己的领导能力，并通过不断的学习和修炼，不断提升个人领导力。
这九个力量分别是：自我认知力、愿景力、情绪智力、个人聚焦力、社交影响力、团队合作力、创新力、适应力以及执行力。
每个力量都代表着领导者在特定领域内的核心能力，互相之间又存在着一定的关联和影响。
首先，自我认知力是领导力九力模型中的基础。
它指的是领导者对自己的认知和了解，包括对自己的优势、弱点和价值观的清晰认知。
自我认知力使领导者能够更加真实地面对自己，坦诚地接受自己的不足并积极地进行改进。
其次，愿景力是领导者的远见和目标导向能力。
它是指领导者能够明确并激励团队朝着共同的愿景和目标前进。
愿景力使领导者能够具备崇高的目标和独特的洞察力，从而为团队指引方向，并激发成员的潜力。
情绪智力是领导者管理情绪和情感的能力。
它包括领导者对自己情绪的认知、理解和调控，以及对他人情绪的敏感和处理能力。
情绪智力使领导者能够以积极和成熟的态度面对挫折和压力，并有效地处理团队中的冲突和情绪问题。
个人聚焦力是指领导者的目标管理和执行能力。
它包括领导者明确目标、制定计划并坚定执行的能力。
个人聚焦力使领导者能够保持专注和有效地分配资源，从而更好地实现个人和团队的目标。
社交影响力是领导者的人际交往和影响能力。
它是指领导者与他人建立关系、沟通和合作的能力。
社交影响力使领导者能够在团队中产生积极的影响力，并能够影响他人的行为和态度。
团队合作力是领导者与他人协同工作的能力。
它包括领导者与团队成员的互动和协作，以及促进团队创造力和共同成果的能力。
团队合作力使领导者能够更好地发掘团队成员的潜力，形成高效的团队合作，推动团队达到共同的目标。
创新力是领导者的创造和变革能力。
2024年领导力实战案例分析
01
02
03
04
自我认知阶段
领导者需要深入了解自己的价 值观、优点和不足，以及个人
情绪对领导行为的影响。
建立信任阶段
通过诚实、透明和一致的行动 ，与员工建立信任关系，为后
续的领导工作奠定基础。
激发共同愿景阶段
与员工共同制定并追求组织目 标，激发他们的归属感和使命
感。
培养他人阶段
关注员工的成长和发展，为他 们提供必要的支持和指导，帮 助他们实现个人和组织目标。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
06
2024年领导力实战案例四：某教育 行业创业者创新型领导实践
教育行业市场现状及创新机遇
市场规模持续增长
随着人口红利和消费升级 ，教育行业市场规模不断 扩大，为创业者提供了广 阔的空间。
多元化教育需求
家长和学生对于教育的需 求日益多元化，个性化、 素质教育等成为新的增长 点。
金融机构特点及团队协作挑战
金融机构特点
金融机构通常具有复杂的组织结构、严格的监管要求和快速 变化的市场环境，需要高级管理人员具备高度的专业素养和 卓越的领导能力。
团队协作挑战
在金融机构中，团队协作面临诸多挑战，如部门间沟通不畅 、资源分配不均、目标不一致等，这些问题可能导致团队协 作效率低下，影响整体业绩。
激励与认可
建立有效的激励机制，对团队成员的优秀表现给予及时认 可和奖励，激发团队成员的积极性和创造力。
组织氛围优化和团队绩效提升效果
组织氛围优化
通过团队协作型领导方法的应用，金融机构的组织氛围得到了显著改善，部门之间的沟通更加顺畅，员工之间的 信任感增强，形成了积极向上的企业文化。
领导力之五力模型概述
领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。
这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。
首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。
这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。
一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。
领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。
其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。
亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。
领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。
通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。
第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。
学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。
一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。
领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。
第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。
愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。
领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。
最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。
果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。
领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。
成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子
成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。
在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。
但是，领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。
分析一些成功的领导者的领导案例，从中学习他们的管理之道!成功的领导者案例分析1张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。
许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC 管理模式，但能够成功的很少。
究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。
这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。
由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。
1.“范萍事件”与80/20法则1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。
海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。
范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。
而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。
合益领导力四环模型
合益领导力四环模型
合益领导力四环模型是一种领导力发展模型，由合益集团董事长潘石屹创立，该模型包含四个环节，分别是“自我认知”、“沟通协作”、“领导力修炼”和“智慧管理”。
自我认知环节是指领导者要从自我出发，了解自己的个人特点、优缺点、价值观、动机和行为方式等，以便能更好地认识自己，从而更好地发挥个人的优势，化解个人的缺陷，为下一步的领导力修炼打下基础。
沟通协作环节是指领导者要学会与团队成员有效沟通和协作，包括倾听他人的观点和意见，理解他人的需求和期望，建立良好的人际关系，培养协作精神和团队意识，以实现共同的目标。
领导力修炼环节是指领导者要通过学习和实践，逐步提升自己的领导力，包括领导艺术、领导技巧、领导思维和领导行为等方面，以带领团队实现更高的绩效和成就。
智慧管理环节是指领导者要在管理上具备全面的视野和深入的思考，包括战略规划、业务管理、资源优化、风险控制、创新发展等方面，以推动企业的全面发展和持续成长。
总之，合益领导力四环模型为领导者提供了一个系统化、全面化、科学化的领导力发展框架，有助于领导者在工作中更好地了解自己，与团队成员建立良好的合作关系，并提升自己的领导力和管理智慧，从而带领团队取得更好的业绩和成就。
工作中常用的40个思维模型之七——领导力篇
工作中常用的40个思维模型之七——领导力篇“思维模型是你大脑中做决策的工具箱，你的工具箱越多，你就越能快速做出最正确的决策”查理芒格在其《穷查理宝典》中列举了很多的思维模型，有人专门做了统计，大概有100多个，不过在实际的生活和学习中，常用的大概有40个，按照学习力、思考力、创造力、设计力、共情力、故事力、领导力、整合力分为八大类，本篇从故事力的角度进行概述。
一、故事五要素1、模型简介一个好故事需要包括三个基本要素和两个附加要素，其中情感能建立跟观众的连接，展示能让他们身临其境。
2、应用方法好的故事= 基本要素+ 附加要素基本要素= 冲突（渴望 + 障碍） + 行动 + 结局附加要素 = 情感 + 展示3、应用场景不管是在公开演讲还是汇报工作时，都需要讲好故事。
当你想把一个故事讲清楚、讲出彩时，可参考五要素进行故事构思。
一、领导力梯队1、模型简介领导力梯队来自《领导梯队》一书，概况了在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历的六个领导力发展阶段。
2、应用方法阶段一：管理自己阶段二：管理他人阶段三：管理经理人员阶段四：管理部门阶段五：管理业务单元/事业部阶段六：管理高管阶段六：首席执行官3、应用场景在职业发展过程中，我们可以对应自己的现状和下一步目标，找到差距，着重提高。
二、情景领导力模型1、模型简介情景领导力模型，最早是由行为学家保罗·赫塞博士提出。
员工的成长过程是会根据“能力”和“信心”高低分为4个阶段，分别为指导式、教练式、支持式和授权式。
2、应用方法领导者主导：D1：没能力、没意愿、或不安——引导指示D2：没能力、有意愿、或自信——解释劝服被领导者主导：D3：有能力、没意愿、或不安——鼓励解决问题D4：有能力、有意愿、并自信——观察监控3、应用场景当我们在面对不同阶段的下属时，可根据此模型，去采用不同的领导方式，以此提高团队工作能力和自己的领导力。
三、GROW教练模型1、模型简介GROW模型是约翰惠特默在《高绩效教练》一书中提出的教练方法，可以帮助员工成长2、应用方法G（Goal setting）：确认员工业绩目标，也包含在日常工作生活中的单一事件性目标。
铸造实效型领导团队-海尔案例
激励与考核
通过合理的激励和考核机 制，激发团队成员的工作 积极性和创造力，提高执 行力。
促进团队创新
鼓励尝试与探索
实效型领导团队鼓励团队成员积极尝 试新的方法和思路，勇于突破传统束 缚，寻求创新。
开放思维
学习与发展
提供学习和培训机会，促进团队成员 个人成长和技能提升，为团队创新提 供源源不断的动力。
提高市场占有率。
保持团队创新活力
鼓励创新文化
海尔应倡导开放、包容、创新的组织文化，鼓励员工积极提出新 的想法和建议。
人才培养与激励
海尔应建立完善的培训体系和激励机制，吸引和留住优秀人才， 激发员工的创新活力。
创新平台建设
海尔应搭建创新平台，整合内外部资源，推动跨部门、跨领域的 协同创新。
培养新一代领导人才
总结词
精准定位、创新营销策略
详细描述
海尔洗衣机的市场推广团队通过对目标消费群体的精准定位，制定了一系列创新的市场营销策略。团队成员深入 了解消费者需求，通过线上线下的全渠费者互动， 收集反馈，不断优化产品和服务。
案例三：海尔空调的技术支持团队
培养团队成员开放思维和包容心态， 接纳不同意见和建议，激发创新灵感。
03
海尔如何铸造实效型领导 团队
选拔优秀人才
选拔标准
海尔在选拔领导团队成员时，注 重选拔具有创新思维、团队协作 精神和良好执行能力的优秀人才。
选拔途径
通过校园招聘、社会招聘等多渠道 选拔人才，并建立了一套完善的选 拔机制，确保选拔过程的公正、公 平和有效性。
“倒三角”组织结构是指将传统的正三角组织结构转变为倒三角组织结构，使企业能够更好 地适应市场变化和客户需求。
“平台化”组织结构是指将企业打造成一个平台，为员工提供更多的自主权和资源支持，鼓 励员工创新和创业。
领导力素质模型详解
执行 跟踪 的工作计划，并有效监
监控 督过程和效果，确保目
√
标的达成。
能有效获取组织内外各
资源 整合
种资源，结合工作需 要，对资源进行合理的 分配和使用，并能统筹
√
3.5
4
4.5
工作进展。
3 3.5 4
8.1
分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。
√
2.5
3
3.5
8.2
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识，并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
25 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。
√ 2.5 3 3.5
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识，并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
√ 2.5 3 3.5 25 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。
15 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。
15 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。
主动关心他人，愿意支 激励 持 、 帮 助 他 人 获 得 成 关怀 长，并适时给予激励，
推动其成长。
16 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。
√ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。
能指 力标 维名
指标解释
领导力模型
基层
中层
高层
编
选弱岗强选弱岗强选弱岗强号
择项位项择项位项择项位项
行为描述
1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。
领导力的六种能力
第一讲领导力模型领导力概述360度领导力模型领导力概述领导人就是一个指挥家。
很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。
他现在已经变成一个指挥家了。
但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。
其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。
所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
360度领导力模型构成领导力模型的六种能力1．人们对领导人的评价和期许作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许：领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；领导人应该能不断地复制自己，带队育人；领导人应该有超常的绩效；领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
2．领导力模型的六种能力如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。
这个领导力模型具体包括以下六种能力：学习力，构成的是领导人超速的成长能力；决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；教导力，是领导人带队育人的能力；执行力，表现为领导人的超常的绩效；感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
IBM公司业务领导力模型(BLM)介绍
IBM GBS
© Copyright IBM Corporation 2006
IBM 业务领先模型培训
IBM研究全球三十五家典型性企业，不同的公司在商业模式的创新 上有不同的特点
商业模式创新
收入模式创新 Revenue Model Innovation
创新的价值定位
• 美国西南航空通过提供提 供和汽车运输及普通航空 运输完全不同的服务模式 提升了企业效益 • Cirque du Solei通过重新配 置业务提供和价值元素对 马戏体验进行转型
2
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IBM 业务领先模型培训
BLM的起源 （２）
3
IBM GBS
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IBM 业务领先模型培训
BLM的起源 （１）
品牌价值 品牌
(10亿美元)
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IBM品牌价值估计（单位：10亿美元）
● 应以对外部的深入理解为基础
● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
● 探索可替代的业务设计
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IBM 业务领先模型培训
领导力
战略
执行
氛围与文化 关键任务 正式组织
业务设计:客户选择
市场洞察 战略意图 业务设计
市场结果
执行
氛围与文化 关键任务 正式组织
市场结果
差距
创新焦点 人才
业绩 机会
BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台
•它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、重点任务、正式组织、人才、氛围与 文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪
卓越领导力的六项修炼第一讲领导力模型
卓越领导力的六项修炼第一讲领导力模型领导力概述（360度领导力模型）领导人就是一个指挥家。
很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后，他原来的经验与能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力与外围竞争能力。
他现在已经变成一个指挥家了。
但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。
其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
企业的很多失败与混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。
所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
360度领导力模型构成领导力模型的六种能力1．人们对领导人的评价与期许作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价与期许：Æ 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；Æ 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；Æ 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财与物聚合在一起，创造业绩；Æ 领导人应该能不断地复制自己，带队育人；Æ 领导人应该有超常的绩效；Æ 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
2．领导力模型的六种能力如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。
这个领导力模型具体包括以下六种能力：Æ 学习力，构成的是领导人超速的成长能力；Æ 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；Æ 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；Æ 教导力，是领导人带队育人的能力；Æ 执行力，表现为领导人的超常的绩效；Æ 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
领导力五力模型
领导力五力模型领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。
中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006)。
根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。
基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。
领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者。
因此，感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。
这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。
是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。
GE、IBM、宝洁领导力模型解读
GE、IBM、宝洁公司领导力模型解读GE、IBM、宝洁这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？壹重新解读领导力模型概述领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。
领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。
行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。
许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
贰知名公司的领导力模型下面分别是GE、IBM、宝洁的领导力模型。
这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？GE领导力模型：杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE领导力模型”的主要内容。
Energy—活力活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
Energize—鼓动力激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。
韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。
懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。
他特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
领导力五力模型
决断 力
决策 时机 决策 风险
5、控制力
似乎可举“安史之乱”佐证，当领导力失去控制力的可怕，盲目信任、失去监督，导致造反。唐玄宗前 半期明君、后半期昏君；唐朝由强盛转向衰弱。 但，控制力也不是简单意义上下属服从、内部“整人”等这个的能力，指的是团队的发展、变化，在可 掌控的范围内的一种能力。团队总是出现让领导者应接不暇、预料之外的事，就是控制力的欠缺的表 现。
信息 控制
五种领导力的关系
感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定 的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、 充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的 个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为 一个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力。
但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完 人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使 命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向 和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目 标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸 或发展。是处于中间层面的领导能力。 同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实 现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和 挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力， 在重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜， 也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断 力和控制力是处于实施层面的领导能力。
领导力就像美，它难以定义， 但当你看到时，你就知道。 ——沃伦·班尼斯
方。 提高整个团体的办事效率。 的动力。 ”
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领导力解析
领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。 领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去 追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位 混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是 其中的一名头号官僚而已。 同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他 们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。这些当 权者的权势，或来自金钱，或来自戕（qiāng）害他人的能力，或是掌 握了某些机构的运作。
(完整word版)解析IBM的4种领导角色和5大领导力层次
解析IBM的4种领导角色和5大领导力层次彭剑锋蔡青领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。
对领导者来说，最重要的是要知道自己的长处，也要知道自己在哪些方面不是那么灵光，哪些领域有可能是你的致命伤。
接下来你就需要不断地改变自己，需要你尽量去找做得好的事情去发挥。
领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。
三环领导力模型路易斯·郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》一书中曾提到IBM的CEO所需具备的素质有：精力：超凡的个人精力、耐力、强烈的行动意识；组织领导能力：战略意识、带动和鼓舞其他人的能力、最大限度发掘公司潜力的激情、组建强有力的团队、最佳地发挥别人的潜能；市场领导能力：杰出的语言表达能力、出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动个人素质：聪明、自信且自知自己之不知、善于倾听、决策果断—无论在业务活动中还是在人事制度中、激情洋溢、坚决以客户为中心、天性做事迅速且有影响力正直领导力可以说是公司任何指令的龙头，领导力的好坏关乎后续决策能否获得成效的命运，从而直接影响到公司的运营成果。
如果要使公司的运营顺利进行并获得成功，那么这就需要一套完整的体系来筛选和评价领导力，使公司的领导力能够得到有效执行。
关于领导力素质的评价，各个公司有自己的一套衡量领导力的体系，当然IBM自己也有一套独特的体系——三环领导力模式（如上图），即一个核心（对事业的热情）和三大要素（致力于成功、动员执行、持续的动力），三大要素围绕核心运转，这其中还要考虑客户的需求和执行的速度这两个要素，它们两个要素可以看作是三环领导力这架飞机的两翼。
环心：对事业的热情IBM认为公司中优秀的领导者对事业、对赢得市场、对使IBM的技术和业务能处于世界领先地位等充满了激情和热情。
领导力模型
学习导航通过学习本课程,你将能够：●了解什么是领导力模型;●知道什么是胜任力模型;●掌握开发领导力模型的方法;●提高管理人员素质，提升企业竞争力。
领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求,也代表了优秀管理者的个性化标准.因此，领导力模型是领导力开发的基础.只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。
1.领导力模型的定义领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合,也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。
领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群,如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等.领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。
2。
领导力模型的来源—-胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。
胜任力胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。
胜任力模型胜任力模型,是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。
这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。
胜任力模型分为三种:基准性模型、鉴别性模型和开发性模型.基准，即达到合格水平。
基准性模型,是指按照胜任力理论区分,在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求.3.胜任素质辞典的关键内容衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典.图1 胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容:岗位素质模型在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标.职能素质模型职能素质模型，是指在某个职能体系中,整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
Resourceful 带动他人Power 共同进步
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
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海尔特色的领导力模型
领导力名称 （中英文）
能力元素是为了 关键能力元素 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。
布局全球
● 学习能力
…… ……
每一个领导力因子下 有5－7条典型行为， 针对这些典型行为， 提供了5－10条发展建 议。
14
腾讯领导力模型
•把握需求 •关注客户 •创造价值 •团队管理 •变革管理 •人才培养
•职业操守 •个人情商 基层
工作管理： 目标制定 和管理
•工作管理 •流程管理 中层
制定合理的目标与计划
5
撰写并提供结果解读报告 协助被评估者与上级和下属的 反馈沟通（领导力模型)
5 6
被评估者+评估者
6
6
HR
11
IBM的领导力素质模型
真正的领导人所表现出来的激情，并不能代 替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执 行。相反，激情只是一台品质优良的机器的 电源，它可以使这台机器运转、活跃起来， 并使之愿意更努力和更好地去运转。 ——IBM郭士纳
● ● ● ●
责任 ● 执行能力 追求结果
● 进取心 ● 影响力
……
……
胸怀 成就团队 ● 管理团队
● 关系建立 ●有效沟通 ● 建立信任
● 培养人才 …… ……
每一个维度下有3－5 个领导力因子，比如 “引领未来”有以下 的素质要求： 决策能力 策略思考 ……
● ● ●
发展 ● 适应能力 超越自我
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GE领导力模型---4E+1P
巨大的个人能量—对于行动 有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧 怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。
激励和激发他人的能力。 能够活跃周围的人，善 于表达和沟通自己的构 想与主意。
Energy 充
满活力
Energizer
● 决策能力
典型行为
● 决策能力 ― 从更广阔的视角看问题； ― ……
发展建议
● 决策能力
结构说明：
远见 引领未来 ● 营运洞察力
● 创造力及远见 ●全球眼光 ● 目标管理能力
● 策略思考
― 明确组织愿景、任务与长期 计划，以其作为评价的标准； 中集领导力分为四个 维度： ― …… 引领未来 追求结果 成就团队 超越自我
•根据公司战略目标及本系统相关策略与方针确 定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的 继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划， 设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防措 施
制定合理的目标与计划
•根据上级部门的规划或部署制定团 队工作目标 •根据工作的优先顺序分配资源（包 括人、财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工 作方法和活动 •深入分析工作中易出现失误或问题 的环节，并设计相应的监控点及防 范措施。
致力于成功 (Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行 (Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力 (Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练／培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心 (The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business)
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建立领导力发展体系的步骤
建立领导力 发展通道
确定领导力 模型
制定领导力 标准及评价 办法
制定管理制 度
在应用中不 断完善
20
谢谢
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企业文化体系形成了 企业发展的方向和信 仰，它牵引并要求员 工群体沉淀高度一致 的理念，并展现与之 相符的行为
企业文化对员工能力 提出的核心诉求
7
……高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的 领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
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定性评价？
能力是比较抽象的，我们只能通过行为的
展现，去评价这个能力，一方面从能力描 述展现的点，另外一个就是看频度，一定 要是经常性的展现---通过行为、工作中展 现的行为，来评价所属的层级。能力模型 更多的是看平时的工作表现，更多的是通 过行为去展现，而不是仅仅去说
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
对海尔 美誉全 球的追 求
决胜长远
概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。
如果领导者具有 负面表现 这些负向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。
进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。
Competency
Doctor A 普通绩效员工
容易发现 容易发展
Doctor B 高绩效员工
Board Certified
是高绩效的必要 条件，但不足够
Board Certified
Skill Knowledge
执行上层决定 Expert
I Am Smart 我遵守标准
不容易发现 不容易发展
Persistent 坚持不懈 Personal Achievement
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目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
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能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述
领导力模型
岗位族群相关的 岗位/角色相关的 专业能力 领域能力
• 适用于公司/组织的所有领导/ 核心人才 • 是牵引公司/组织迈向未来成功 的力量 • 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力/技术 要求 • 与岗位族群和序列相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直 接体现和反映
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东软集团领导力模型---TOPCARES
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美国管理协会(中国) 领导力模型
美国管理协会 2005 年全球领导力调查 显示，竞争环境的日益加剧、变革的日 益加速给领导力带来了前所未有的挑战， 也把领导力放到了前所未有的高度。 作为最早踏入中国大陆的国际专业管理 培训机构，美国管理协会（中国）充分 利用全球的研发成果，在长达 10 年的 管理培训实践中，始终重视培养中国职 业经理人的卓越领导力，也一直致力于 为经理人的领导力提升规划一个清晰的 蓝图。 受益于美国管理协会的领导力课题研究 成果和全球领导力调查，根据在中国 10 年的管理培训经验，结合 3年来访 谈众多企业高层的发现，为中国经理人 建立了右面的领导力模型。该模型把经 理人的角色归结为 4 个维度：经营企 业、管理运营、凝聚人心和发展能力， 每个维度又细化成 3 个方面
员工核心能力素质模型
核心价值观
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能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要 求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量„„
以往帮助员工获得高 绩效的主导能力在未 来也将指导他们持续 获得高绩效
确保我们能按照既定 战略目标发展和提升 的力量，就是依靠员 工个体能力发展构建 的合力及其因此带来 的高绩效