丹纳赫哈佛案例中文版
哈佛经典营销案例为客户提供解决方案
我们的公司是个了不起的组织,但是如果在未来不能适应时代的变化,它就将走向死亡。
如果你想知道什么时候达到最佳模式,回答是‘永远不会’。
——通用电气董事长兼首席执行宫杰克·韦尔奇(Jack·Welch)为客户提供解决方案——通用电气的金融服务与其他公司相比,通用电气(General Electric)有值得自豪的历史。
它的前身是美国爱迪生电灯公司,是由大发明家爱迪生创办的。
爱迪生发明了电灯、留声机和电影,同时也创办了这家后来名扬全球的公司。
据说,通用电气是美国道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司。
通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
1997年,通用电气以其908亿美元的收入,名列《财富》500强的第12位。
在探讨通用电气成功的原因时,很多人忽视了一点,这就是通用电气的金融服务。
事实上,通用电气在金融服务方面非常有特色,它不仅具备强大的实力、能为客户提供超值的服务,而且也正成为通用电气滚滚财源的主要提供者。
利润的来源通用电气的传统业务是电器制造。
它生产的产品从灯泡到飞机发动机、机车、合成树脂应有尽有。
这种产品多元化模式在七八十年代为很多制造商所采用。
制造商们为了取得更大的成功,同时在拥有多种产品的不同行业上分散风险,纷纷通过新建和收购兼并等方式,扩大生产规模和业务领域。
但随着进入80年代中后期市场竞争的加剧,靠市场份额领先已无法保证利润的来源。
韦尔奇看到,价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。
韦尔奇认为,对市场上任何产品来说,都存在更大的经济系统,而产品本身只是其中的一部分。
产品是利润产生过程的催化剂,是使物体运动的触发器。
产品一旦买过来,还需要维修、融资、更换零部件、升级等等。
通常,与这些“非产品”或“后产品”相关的收入,要比与产品直接销售相关的收入大得多。
就利润而言,相差更多。
韦尔奇看到利润正从产品移往产品售出以后的过程,所以他利用了这种转移,改变了通用电气的价值获取机制,提出了为客户提供全套解决方案(solusion)的口号。
6个哈佛案例分析
《管理沟通》案例分析报告学院：指导老师：班级：学号：学生：二零一三年六月目录案例1《好员工为何弃我们而去》 (2)一、案例背景 (2)二、案例分析 (3)三、解决方案 (4)案例2《这个绩效考核太温情》 (4)一、案例背景 (4)二、案例分析 (5)三、解决方案 (5)案例3《该不该处分最牛销售员》 (5)一、案例背景 (5)二、案例分析 (6)三、解决方案 (6)案例4《360度测评风波》 (6)一、案例背景 (6)二、案例分析 (7)三、解决方案 (7)案例5《我和老板冲突了》 (7)一、案例背景 (7)二、案例分析 (7)三、解决方案 (8)案例6《财务女魔头》 (9)一、案例背景 (9)二、案例分析 (9)三、解决方案 (10)案例1《好员工为何弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。
员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。
后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。
人物组织关系图这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。
这种企业文化强调帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。
创业初期无疑极具吸引力的。
而今公司已不再是创业的状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面的需求。
正如马斯洛的需求层次理论。
事业成就感满足的是人自我实现的最高层次需求。
只有在较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。
况且任何一种需求不会因为高一层次需求的满足而消失，各层次会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。
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哈佛案例现代成功谋略思维典范□费尔：四项大决策费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的20年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。
电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。
然而在世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲(包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省)贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近20年之内，作了四大决策。
(1)贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务要求。
于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。
当初，费尔看清了一个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。
费尔还认为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。
把服务的成果视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在(2)费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进行无拘无束的经营。
他认为，唯一的方法便是“公众管制”。
费尔把有效的“公众管制”，作为贝尔公司的目标。
这样，一方面确保公众利益，另(3)费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。
他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。
他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。
电讯工业的技术最(4)费尔在本世纪20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。
为确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹措大量资金。
费尔发行了一种美国电话电报公司普通股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级□李维公司：点纱成金做好市场调查李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。
他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。
19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。
哈佛经典案例全集第19章
第十九章客户管理第一节客户分类一、客户定义及分类1.客户的定义英语customer可以翻译成客户、客人、买主等等。
这里所说的客户是指“接受产品的企业或个人”。
2.客户细分按客户来源分，可以分为：(1)内部客户在通常情况下，当企业的人数超过一定数量时，企业内部就要形成相应的部门或机构；而其在运行中，又会形成若干个环节和过程。
所以，在一个企业中，员工与员工之间、部门与部门之间、过程与过程之间也就形成了客户关系。
(2)外部客户企业除了内部人员之外所面对的企业或个人，均为外部客户。
在一般情况下,客户满意就是指外部客户满意，客户满意的质量战略,其立足点也是针对外部客户的。
按产品流转状态，可以分为:(1)中间客户中间客户是指处于产品流转链中间的客户。
产品往往要经过相当多的流转环节才能到达最终使用者手中。
(2)最终客户最终客户是指产品的最终使用者。
作为产品使用者的最终客户，对产品质量最有发言权，其判定、取舍和选择最具权威性。
一旦他们不满意，不论内部客户或中间客户的满意度如何高，也是没有意义的。
在一般情况下，所谓客户满意，实质上就是最终客户满意。
最终客户有两种情况。
一种是购买者与使用者不是同一个企业或个人，如玩具，其使用者可能是孩子，而购买者可能是母亲，双方都是最终客户。
如果购买者不满意，今后就可能不再购买；如果使用者不满意，就会将不满意转达给购买者，从而影响购买者的下次购买决策。
另一种就是使用者包括两个或两个以上的企业或个人，典型的如汽车，驾驶员是当然的使用者，乘客也是使用者；在设计或生产汽车时，既要考虑驾驶员这一直接客户，又要考虑乘客这一间接客户,如果不考虑乘客的满意与否，也会导致直接客户的拒绝购买行为。
按客户表现形式则可分为:(1)现实客户现实客户是指已经成为客户的企业或个人。
一类是正在成为客户的企业或个人，如正在购买本企业提供的某种产品的人；另一类是已经接受过本企业提供某种产品的企业或个人。
(2)潜在客户潜在客户是指尚未成为但可能成为客户的企业或个人，是企业争取的对象，是质量战略关注的重点。
哈佛公开课-公正课中英字幕_第二课-食人惨案
第二讲《食人惨案》不得不那样做是吗\You have to do what you have to do?差不多吧不得已而为之\You got to do what you got to do pretty much.如果你已经19天没有进食\If you've been going 19 days without any food you know 那么总得有人要作出牺牲\someone just has to take the sacrifice.有了他的牺牲其他人才能活下来\Someone has to make the sacrifice and people can survive.很好你叫什么名字\Alright that's good. What's your name?-马库斯 -你有什么话要对马库斯说吗\- Marcus. - Marcus what do you say to Marcus? 上一次我们以几个故事开头\Last time we started out last time with some stories 几个在道德上两难的例子\with some moral dilemmas有电车事故的例子\about trolley cars也有器官移植医生\and about doctors and healthy patients手握健康病人生杀大权的例子\vulnerable to being victims of organ transplantation.在讨论中我们注意到两点\We noticed two things about the arguments we had一点与我们的讨论方式有关\one had to do with the way we were arguing.我们首先在特定情况下作出判断\We began with our judgments in particular cases. 然后试图阐明作出这些判断的\We tried to articulate the reasons or the principles 理由或原则\lying behind our judgments.当我们面临新的情况时\And then confronted with a new case我们重新检验这些原则\we found ourselves reexamining those principles根据新的情况修正这些理由或原则\revising each in the light of the other.然后我们发现\And we noticed the built in pressure要在特定案例之下自圆其说我们的判断\to try to bring into alignment our judgments about particular cases校正我们一再确认的原则难度越来越大\and the principles we would endorse on reflection.我们也注意到了这些争论的本质\We also noticed something about the substance of the arguments已经初见端倪\that emerged from the discussion.我们发现有时我们倾向于\We noticed that sometimes we were tempted to依据行为所产生的后果\locate the morality of an act in the consequences in the results以及对外界的影响判断其是否道德\in the state of the world that it brought about. 我们称之为后果主义道德推理\And we called this consequentiality moral reasoning.同时注意到在某些情况下\But we also noticed in some cases不仅行为的后果会使我们动摇\we weren't swayed only by the result.有时我们中许多人认为行为的后果固然重要\Sometimes many of us felt that not just consequences但行为的道德本质或是特性也同样重要\but also the intrinsic quality or character of the act matters morally.有些人认为\Some people argued某些行为反正就是绝对错误的\that there are certain things that are just categorically wrong即便该行为产生了好的结果\even if they bring about a good result即便能牺牲一人挽救五人性命\even if they saved five people at the cost of one life.从而对比了后果主义与绝对主义道德原则之间的差别\So we contrasted consequentiality moral principles with categorical ones.从今天到接下来的几天里我们将要剖析\Today and in the next few days we will begin to examine后果主义道德理论中最具影响的一个版本\one of the most influential versions of consequentiality moral theory.即功利主义哲学\And that's the philosophy of utilitarianism.杰里米·边沁 18世纪英国政治哲学家\Jeremy Bentham the 18th century English political philosopher首次对功利主义道德论做出了系统的定义\gave first the first clear systematic expression to the utilitarian moral theory边沁的核心观点非常简单\And Bentham's idea his essential idea is a very simple one.充满了道德上的直观感染力\With a lot of morally intuitive appeal其观点如下\Bentham's idea is the following正确的选择公正的选择\the right thing to do; the just thing to do就是最大化功利\is to maximize utility.那这个"功利"是什么意思呢\What did he mean by utility?他认为功利等于快乐减去痛苦\He meant by utility the balance of pleasure over pain 功利主义认为快乐和痛苦都是可以计算的幸福减去苦难\happiness over suffering.在此基础上他提出了功利最大化的原则\Here's how he arrived at the principle of maximizing utility.边沁通过观察得出\He started out by observing that all of us所有人类均受两大至高无上的因素所支配\all human beings are governed by two sovereign masters:痛苦与快乐\pain and pleasure.人的本性就是趋乐避苦的\We human beings like pleasure and dislike pain.所以我们应以道德为基准\And so we should base morality不管是在考虑个人行为时\whether we're thinking about what to do in our own lives 还是作为立法者或普通公民\or whether as legislators or citizens考虑如何立法时\we're thinking about what the laws should be.于公于私最正确的选择都该是\The right thing to do individually or collectivelyis制作人：心舟 QQ:1129441083即为全方位地最大化地提升幸福\to maximize act in a way that maximizes the overall level of happiness.边沁的功利主义有时被总结为一句口号\Bentham's utilitarianism is sometimes summed up with the slogan为最多的人谋求最大的幸福\"The greatest good for the greatest number."有了这条最基本的功利原则\With this basic principle of utility on hand让我们检验一下这条原则\let's begin to test it and to examine it是否适用于另一案例\by turning to another case another story而这一次就不再是假定的事件了\but this time not a hypothetical story是个真实的故事\a real life story女王诉达德利和斯蒂芬斯案\the case of the Queen versus Dudley and Stevens. 这是19世纪英国的一则法律案例\This was a 19th century British law case众多法学院争论不休的著名案例\that's famous and much debated in law schools. 这则案例是这样的我先概述一下\Here's what happened in the case. I'll summarize the story然后假设你们就是陪审团会怎么来裁定\then I want to hear how you would rule imagining that you were the jury.当时的报纸是这么描述事件背景的\A newspaper account of the time described the background.最惨绝人寰的海难\A sadder story of disaster at sea"木犀草号"幸存者的骇人经历\was never told than that of the survivors of the yacht Mignonette.他们的船在南大西洋\The ship floundered in the South Atlantic距好望角1300英里处沉没了\1300 miles from the Cape.全体船员一行四人达德利是船长\There were four in the crew Dudley was the captain斯蒂芬斯是大副布鲁克斯是水手\Stevens was the first mate Brooks was a sailor 都是品德高尚的人至少报上是这么说的\all men of excellent character or so the newspaper account tells us.第四名船员是船上的侍者\The fourth crew member was the cabin boy理查德·派克 17岁\Richard Parker 17 years old.他是孤儿没有家人\He was an orphan he had no family这是他首次出海远航\and he was on his first long voyage at sea.据报道他不顾朋友的反对\He went the news account tells us rather against the advice of his friends.带着充满希望的野心\He went in the hopefulness of youthful ambition憧憬此次征程能将他铸造成为男人\thinking the journey would make a man of him. 然而事与愿违\Sadly it was not to be.这则案例的实际情况毫无争议\The facts of the case were not in dispute.大浪导致翻船 "木犀草号"沉没\Wave hit the shipand Mignonette went down.四人逃上了救生艇\The four crew members escaped to a lifeboat.仅有的食物就是两罐腌萝卜没有淡水\The only food they had were two cans of preserved turnips no fresh water.头三天他们什么也没吃\For the first three days they ate nothing.第四天他们开了一罐腌萝卜来吃\On the fourth day they opened one of the cans of turnips and ate it.第五天他们抓到了一只海龟\The next day they caught a turtle.就着另一罐腌萝卜\Together with the other can of turnips这只海龟让他们又撑了几天\the turtle enabled them to subsist for the next few days.随后的八天内他们弹尽粮绝了\And then for eight days they had nothing.没有食物和饮用水\No food. No water.想象一下如果你是当事人你会怎么做\Imagine yourself in a situation like that what would you do?他们是这样做的\Here's what they did.现在派克正蜷缩在救生艇的角落\By now the cabin boy Parker is lying at the bottom of the lifeboat in the corner因为他不顾众人劝阻饮用了海水\because he had drunk seawater against the advice of the others他生病了而且似乎快死了\and he had become ill and he appeared to be dying. 在第19天船长达德利\So on the 19th day Dudley the captain建议大家应该抽签\suggested that they should all have a lottery通过抽签决定谁先死来救其他的人\that they should draw lots to see who would die to save the rest.布鲁克斯拒绝了他不赞成抽签\Brooks refused. He didn't like the lottery idea. 不知道他是因为不愿意冒这个险呢\We don't know whether this was because he didn't want to take the chance还是因为他信奉绝对主义道德原则\or because he believed in categorical moral principles.反正最终没有进行抽签\But in any case no lots were drawn.又过了一天依然没有船只的影子\The next day there was still no ship in sight 于是达德利叫布鲁克斯转过头去\so Dudley told Brooks to avert his gaze并示意斯蒂芬斯最好杀掉派克\and he motioned to Stevens that the boy Parker had better be killed.达德利为派克做了祷告并告诉派克他的时辰到了\Dudley offered a prayer he told the boy his time had come然后就用小刀割破他的颈静脉杀死了他\and he killed him with a pen knife stabbing him in the jugular vein.虽然良心上极力拒绝但布鲁克斯\Brooks emerged from his conscientious objection最终还是加入了这骇人的"盛宴"\to share in the gruesome bounty.整整四天他们三个\For four days the three of them靠派克的尸体和血液为食\fed on the body and blood of the cabin boy.真实的故事最后他们得救了\True story. And then they were rescued.达德利日记里描述的得救情形委婉得让人震惊\Dudley describes their rescue in his diary with staggering euphemism.他写道第24天我们正在吃早餐\Quote "On the 24th day as we were having our breakfast终于有船来了\a ship appeared at last."一艘德国船搭救了这三名幸存者\The three survivors were picked up by a German ship.把他们带回了英国的法尔茅斯\They were taken back to Falmouth in England并在那被逮捕接受审判\where they were arrested and tried.布鲁克斯成了目击证人达德利和斯蒂芬斯则成了被告\Brooks turned state's witness. Dudley and Stevens went to trial.他们对事实供认不讳\They didn't dispute the facts.但他们声称此行为是迫不得已\They claimed they had acted out of necessity;他们这样辩护\that was their defense.辩称"牺牲一人保全三人"是更好的结果\They argued in effect better that one should die so that three could survive.但控方并不为之所动\The prosecutor wasn't swayed by that argument.他认为谋杀就是谋杀所以此案被送上法庭\He said murder is murder and so the case went to trial.现在假设你们就是陪审团\Now imagine you are the jury.为了简化讨论过程撇开法律问题不谈\And just to simplify the discussion put aside the question of law假设你们作为陪审团只需裁定\let's assume that you as the jury are charged with deciding他们的所作所为在道德上是否是允许的\whether what they did was morally permissible or not.有多少会投"无罪" 认为道德上是允许的\How many would vote'not guilty' that what they did was morally permissible?多少会投"有罪" 认为道德上是不允许的\And how many would vote'guilty' what they did was morally wrong?绝大多数认为有罪\A pretty sizeable majority.现在来听听大家的理由\Now let's see what people's reasons are先从少数派开始\and let me begin with those who are in the minority.先听听为达德利和斯蒂芬斯作出的辩护\Let's hear first from the defense of Dudley and Stevens.你为什么会在道德上赦免他们\Why would you morally exonerate them?理由是什么 \What are your reasons?我认为此行为应该受到道德上的谴责\I think it is morally reprehensible但我认为道德上应该受到谴责\but I think that there is a distinction between what's morally reprehensible并不等同于法律上应当承担责任\and what makes someone legally accountable.换言之正如法官常说的\In other words as the judge said情有可原未必不可法外容情\what's always moral isn't necessarily against the law当然我不认为一句情有可原\and while I don't think that necessity就能为盗窃谋杀以及其他违法行为正名\justifies theft or murder or any illegal act但有时情有可原的程度\at some point your degree of necessity确实可能法外容情赦免你的罪行\does in fact exonerate you from any guilt.很好其他人呢还有谁来辩护\Okay. Good. Other defenders. Other voices for the defense.为他们行为来点道德辩护 \Moral justifications for what they did.你来\Yes.谢谢我只是认为\Thank you. I just feel like在那样的绝境下为了生存你不得不那样做\in the situation that desperate you have to do what you have to do to survive.不得不那样做\You have to do what you have to do.对差不多吧不得已而为之\Yeah you've got to do what you've got to do. Pretty much.如果你已经19天没有进食\If you've been going 19 days without any food那么总得有人要作出牺牲\you know someone just has to take the sacrifice必须有人牺牲其他人才能活下来\someone has to make the sacrifice and people can survive.此外假定他们活了下来\And furthermore from that let's say they survive回家以后成为对社会更加有益的公民\and then they become productive members of society比如创建了无数的慈善机构\who go home and start like a million charity organizations或者诸如此类的\and this and that and this and that.-最终他们造福了所有人 -对\- I mean they benefited everybody in the end. - Yeah. 当然没人知道他们接下来的情况\So I mean I don't know what they did afterwards 他们也可能回去杀了更多人我不知道\they might have gone and like killed more people I don't know.-那边在说什么 -也许他们成了杀手\- What? - Maybe they were assassins.那万一他们回家后结果成了杀手呢\What if they went home and they turned out to be assassins?那万一是杀手的话这个问题...\What if they went home and turned out to be你肯定想知道他们要杀谁\You do want to know who they assassinated.那倒是的确实是这样\That's true too. That's fair. That's fair.我的确会想知道他们要杀谁\I would want to know who they assassinated.好的你回答得不错你叫什么名字\All right. That's good. What's your name?-马库斯 -马库斯好了\- Marcus. - Marcus. All right.我们已经听了多种版本的辩护了\We've heard a defense a couple of voices for the defense.现在要听听控方的说法\Now we need to hear from the prosecution.大多数人都认为他们的行为是错误的为什么\Most people think what they did was wrong. Why?-你来 -首先我想的就是\- Yes. - One of the first things that I was thinking was 他们已经很长时间没吃东西了\they haven't been eating for a really long time 也许已经影响到他们的精神状况\maybe they're mentally like affected可以借此作为辩护\and so then that could be used as a defense可以辩称他们当时精神状况不太正常\a possible argument that they weren't in the proper state of mind所以他们的决定可能并非出于本意\they weren't making decisions they might otherwise be making.而如果只能用这样的辩词\And if that's an appealing argument说只有人精神状况不正常才会干出那种事\that you have to be in an altered mindset to do something like that这也就意味着那些觉得该论证有说服力的人们\it suggests that people who find that argument convincing其实是认为他们行为是不道德的\do think that they were acting immorally.但我想知道的是你是怎么想的\But what do you- I want to know你是怎么想的才会为他们辩护\what you think. You defend them.不好意思你是投的"有罪" 是吧\I'm sorry you vote to convict right?对我认为他们的行为在道德上不算正当\Yeah I don't think that they acted in a morally appropriate way.为什么你会怎么辩护\And why not? What do you say?比如马库斯他就为他们辩护\here's Marcus he just defended them.他说的你也听到了\He said...you heard what he said.对\Yes.在那种情况下你只能不得已而为之\That you've got to do what you've got to do in a case like that.-对 -你怎么反驳马库斯呢\- Yeah. -What do you say to Marcus?世上没有任何情况允许\That there's no situation that would allow人类来主宰别人的命运或决断他人的生死\human beings to take the idea of fate or the other people's lives in their own hands我们没有那样的权力\that we don't have that kind of power.很好谢谢\Good. Okay. Thank you.你叫什么名字\And what's your name?布丽特\Britt.布丽特好的还有谁\Britt. Okay. Who else?你有何看法站起来说\What do you say? Stand up.我想知道达德利和斯蒂芬斯\I'm wondering if Dudley and Steven是否征得过派克的同意取他的性命\had asked for Richard Parker's consent in you know dying是否那样就能赦免他们的谋杀罪名\if that would exonerate them from an act of murder是否这样道德上就是正当的\and if so is that still morally justifiable?非常有趣好的征得同意\That's interesting. All right. Consent.等等你叫什么名字\Wait wait hang on. What's your name?凯思琳\Kathleen.凯思琳说假设他们那样做了\Kathleen says suppose they had that那该是什么样的情形呢\what would that scenario look like?故事里达德利手拿小刀\So in the story Dudley is there pen knife in hand没有做祷告或是在做祷告前\but instead of the prayer or before the prayer他说派克介意我们杀你吗\he says "Parker would you mind?"我们实在太饿了\"We're desperately hungry"马库斯对此感同身受啊\as Marcus empathizes with我们实在太饿了反正你也活不久了\"we're desperately hungry. You're not going to last long anyhow."对你就牺牲下自己吧\"Yeah. You can be a martyr."你就牺牲下自己吧怎么样派克\"Would you be a martyr? How about it Parker?" 这样的话你会怎么想这在道德上是正当的吗\Then what do you think? Would it be morally justified then?假设派克在半昏迷状态下说了好的\Suppose Parker in his semi-stupor says"Okay." 我认为这在道德上是不正当的但我在想...\I don't think it would be morally justifiable but I'm wondering if --即使那样也不是正当的 -对\- Even then even then it wouldn't be? - No.你认为即便是派克同意了\You don't think that even with consent这在道德上也是不正当的\it would be morally justified?有没人赞同凯思琳这个"征得同意"的观点\Are there people who think who want to take up Kathleen's consent idea有谁认为派克同意道德上就是正当的\and who think that that would make it morally justified?如果你认为是正当的请举起手来\Raise your hand if it would if you think it would. 非常有趣\That's very interesting.为什么派克同意了在道德上就会不同呢\Why would consent make a moral difference? 为什么呢你来\Why would it? Yes.我只是认为如果这就是他的本意\Well I just think that if he was making his own original idea是他主动要求被杀的\and it was his idea to start with只有在这种情况下\then that would be the only situation我才认为无论从哪方面来说都是恰当的\in which I would see it being appropriate in any way因为那样的话就不能说派克是被迫的\because that way you couldn't make the argument that he was pressured毕竟当时是3对1的局面派克不占优势\you know it's three-to-one or whatever the ratio was.-对 -我认为如果是他自己决定献出生命\- Right. - And I think that if he was making a decision to give his life如果是他自己提出要牺牲自己\and he took on the agency to sacrifice himself也许有人会赞颂这种行为\which some people might see as admirable而其他人也许会反对这个决定\and other people might disagree with that decision. 所以如果是他自己提出的\So if he came up with the idea除非他是在这种情况下的同意\that's the only kind of consent才能确信说道德上没问题\we could have confidence in morally then it would be okay.否则考虑到当时情况\Otherwiseit would be kind of coerced consent他可能是被迫同意的\under the circumstancesyou think.有没有人认为即便是派克同意了\Is there anyone who thinks that even the consent of Parker也不能为他们的谋杀行径正名\would not justify their killing him?有人这么想吗你来\Who thinks that? Yes.站起来告诉我们理由\Tell us why. Stand up.我认为派克之所以会被杀\I think that Parker would be killed with the hope是因为其他人抱着可能被营救的希望\that the other crew members would be rescued 否则根本没有确定的理由要杀死派克\so there's no definite reason that he should be killed因为你根本不知道自己何时会得救\because you don't know when they're going to get rescued即使你杀了他那也无济于事\so if you kill him it's killing him in vain不然岂不是在得救之前你必须一直杀人\do you keep killing a crew member until you're rescued最终无人可杀因为到头来人都死光了\and then you're left with no one because someone's going to die eventually?这情形的道德逻辑似乎是这样\Well the moral logic of the situation seems to be that就是他们一直拣软柿子捏\that they would keep on picking off the weakest maybe 逐个杀掉直至获救\one by one until they were rescued.而在本案中他们比较幸运\And in this caseluckily获救时起码还有三个是活着的\they were rescued when three at least were still alive.那如果派克的确同意了\Now if Parker did give his consent你觉得杀他是正当的吗\would it be all right do you think or not?-不还是错误的 -告诉我们理由为什么是错的\- No it still wouldn't be right. - And tell us why it wouldn't be all right.首先我认为食人有违伦理\First of all cannibalism I believe is morally incorrect你不管怎样都不该吃人\so you shouldn't be eating human anyway.这么说来食人在道德上是不能容忍的\So cannibalism is morally objectionable as such即便是在这种只能坐以待毙的情况下\so then even on the scenario of waiting until someone died依然是不能容忍的对吗\still it would be objectionable.对就我个人来讲\Yes to me personally我觉得这完全取决于一个人的道德修养\I feel like it all depends on one's personal morals而不是我们在这坐着说得清楚的\and like we can't sit here and just当然这只是我一家之言\like this is just my opinion其他人肯定会反对但是...\of course other people are going to disagree but这个到时再说先看他们的反对意见是什么\Well we'll see let's see what their disagreements are再来看他们的理由是否能说服你\and then we'll see if they have reasons that can persuade you or not.我们来试试好吧\Let's try that. All right.认为派克同意就属正当的\Now is there someone who can explain有没人能解释一下\those of you who are tempted by consent为什么派克同意了在道德上就有所不同呢\can you explain why consent makes such a moral difference?那抽签那个主意呢能被视作为同意吗\What about the lottery idea? Does that count as consent?还记得一开始时达德利曾提议抽签吗\Remember at the beginning Dudley proposed a lottery假设他们都同意了抽签\suppose that they had agreed to a lottery有多少人认为这样就可以接受\then how many would then say it was all right? 假设抽签时派克输了\Suppose there were a lottery cabin boy lost接下来的故事继续展开\and the rest of the story unfolded有多少人认为这样在道德上就是允许的\then how many people would say it was morally permissible?认为抽签了就能视为无罪的人数上升了\So the numbers are rising if we had a lottery. 我们来听听支持抽签\Let's hear from one of you会在道德上有所不同的人是怎么说的 \for whom the lottery would make a moraldifference.为什么\Why would it?就我的认知我觉得最重要的一点\I think the essential element in my mind之所以说他们构成犯罪\that makes it a crime is the idea是他们认为某种程度上自己命比派克更重要\that they decided at some point that their lives were more important than his而这正是一切犯罪的动机\and that I mean that's kind of the basis for really any crime.就好比是我的需要与欲望比你的更重要\Right? It's like my needs my desires are more important than yours所以要优先考虑我\and mine take precedent.但如果他们每人都同意抽签决定\And if they had done a lottery where everyone consented谁应该牺牲\that someone should die就像是所有的人都同意牺牲自己来救其他人\and it's sort of like they're all sacrificing themselves to save the rest.这样就可以接受是吗\Then it would be all right?是有点怪异但...\A little grotesque but但在道德上就是可以接受的\But morally permissible?-对 -你叫什么名字\- Yes. - And what's your name?-马特 -马特如此说来\- Matt. - So Matt for you真正困扰你的不是食人\what bothers you is not the cannibalism而是缺乏正当的程序\but the lack of due process.非要这样说也行\I guess you could say that.对吧有没谁同意马特的说法\Right? And can someone who agrees with Matt再来说说为什么通过抽签\say a little bit more about why a lottery让你觉得在道德上可以接受\would make it in your view morally permissible. 你说\Go ahead.就我的理解从始至终\The way I understood it originally was that一直困扰我们的争端就是\that was the whole issue is that从没有人去征得过派克的意见\the cabin boy was never consulted没人告诉他即将有什么遭遇\about whether or not something was going to happen to him就连最初提出的抽签\even with the original lottery他是否有份参与\whether or not he would be a part of that他们径直决定他应该是被牺牲的那个\it was just decided that he was the one that was going to die.-对就是这么个情况 -对\- Right that's what happened in the actual case. - Right.但如果他们抽签了他们也都同意这一程序\But if there were a lottery and they'd all agreed to the procedure那你认为就没问题是吧\you think that would be okay?对因为这样所有人都知道会有人死\Right because then everyone knows that there's going to be a death而不是像之前派克被完全蒙在鼓里\whereas the cabin boy didn't know that this discussion was even happening根本没有人预先警告他\there was no forewarning for him to know that可能抽到是我死\"Hey I may be the one that's dying."好吧假设每个人都赞同抽签\All right. Now suppose everyone agrees to the lottery抽签结果是派克输了\they have the lottery the cabin boy loses但他改主意了\and he changes his mind.你既然已经做了决定就相当于是口头契约\You've already decided it's like a verbal contract.你就不能反悔了已成定局了\You can't go back on that you've decided木已成舟了\the decision was made.抽签前你就知道你可能抽到牺牲自己救别人\If you know that you're dying for the reason of others to live.如果是别人抽到了那别人也得去死\If someone else had died you know that you would consume them so对但你可能会说 "我知道但我后悔了"\Right. But then you could say "I know but I lost".我只是觉得最大的道德问题\I just think that that's the whole moral issue就是根本没人征得过派克的意见\is that there was no consulting of the cabin boy 最可怕的是\and that's what makes it the most horrible他当时是完全被蒙在鼓里的\is that he had no idea what was even going on.如果他知道是怎么回事\That had he known what was going on至少会让人稍微可以理解一点\it would be a bit more understandable.很好我现在想听的是...\All right. Good. Now I want to hear -现在有人认为这行为是道德上允许的\so there are some who think it's morally permissible但只有20%的人 \but only about 20%以马库斯为代表\led by Marcus.还有人认为\Then there are some who say真正的问题在于没有征得同意\the real problem here is the lack of consent不管是没有征得同意抽签用公平程序进行\whether the lack of consent to a lottery to a fair procedure或者是凯思琳所说没有征得派克的同意杀他\or Kathleen's idea lack of consent at the moment of death.如果有征得同意\And if we add consent更多的人就愿意认为\then more people are willing这在道德上是正当的\to consider the sacrifice morally justified.。
Danaher-harvard business review 下(中文)
下半部分：英文原文8-17页Danaher Business System (DBS)At the core of Danaher’s operating model and acquisition strategy was the Danaher Business System (DBS). The firm’s investor presentations described DBS as “defining our high-performance culture. DBS is who we are and how we do what we do.” Outsiders noted that DBS “is a set of management tools borrowed liberally from the famed Toyota Production System. In essence it requires every employee, from the janitor to the president, to find ways every day to improve the way works get done.”34 While such programs were “de rigeur for manufacturers for years, the difference at Danaher (was) the company started lean in 1987, one of the earliest U.S. companies to do so, and it has maintained a cultish devotion to making it pay off.”35 The lean approach replaced a traditional “batch-and-queue” manufacturing system with a “single-piece flow” that minimized inprocess time and so reduced inventory and other overhead costs. “In a typical Danaher factory, floors are covered with strips of tape indicating where everything should be, from the biggest machine to the humblest trash can. Managers determine the most efficient place for everything, so a worker won’th ave to walk an extra few yards to pick up a tool, for instance.”36Danaher业务管理系统（DBS）Danaher的操作模型和并购计划的核心便是Danaher业务管理系统（DBS）。
哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误
精心整理哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。
６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重"市场专家"身上呢？数年来，--利润率达1６00家最大工业公司的利润率中，吉列0％--美国其1９６２年７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。
高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。
一些比较有经济头脑的消费者乐于使用"薄刀片"或"蓝色刀片"，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。
高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。
这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。
高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。
高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。
1９?６２年，这种刀片创造的利润大约有1５1.威尔金森：小菜一盘，但是一把整枝剪刀零售价1２. ７５美元，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。
当然，不锈钢刀片成本更高。
大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1９00美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约３７00美元。
就制造过程本身来讲，它的费用也更高。
磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。
结果是威尔金森刀片每只售价1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。
1９６1年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。
然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２-３倍，要打进市场是相当困难的。
哈佛知名企业管理案例(五)(21个doc)7
哈佛知名企业管理案例(五)(21个doc)7行业更努力推广AS/400。
"叶成辉说。
任何事情都有它的"两面性"。
矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。
显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。
"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。
"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。
"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。
显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。
在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。
问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。
现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。
"当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。
比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。
哈佛人管案例
印度软件公司Infosys战略人力资源管理当你看到周围80%的同事在公司待的时间不超过24个月的时候，你感觉如何？——一位INfosys员工2003年11月13日，Infosys公司的人力资源部负责人赫玛·拉维钱德（He ma Ravichandar）领着她的团队离开会场的时候，心情既激动又担忧。
他们刚刚出席了由集团公司主席、首席指导官纳拉亚纳·穆尔蒂（Narayana Murthy）和公司首席执行官南丹·尼利克尼（Nandan Nilekani）主持召开的公司战略会议。
这两位公司的创始人给人力资源部门提出了新的、里程碑式的目标。
说实话，实现这些目标的难度很大。
公司负责人要求人力资源部到2007年必须拿到“绩效最优”和“最佳雇主”两个称号，并使公司在行业中的排名处于前10位。
对外人而言，这些说法无关痛痒，但对于这些人力资源经理来说它们非同小可。
他们很清楚，规模大的公司很难完成如此高的目标，因为公司必须平衡两个内在的矛盾：一方面要控制成本以获得好的财务绩效；另一方面必须增加投入以获得员工的满意。
当他们从会场往回走的时候，不禁想起了2000年公司的惨痛经历。
这种经历帮助大家认识到一家公司由小到大进行转型要经历多少困难。
1992年，拉维钱德加入Infosys。
这段时间无论对印度的软件业而言，还是对Infosys而言都是令人兴奋的。
从1993年3月到2003年3月，公司的年增长率达到65％，收入从500万美元增长到7.54亿美元。
随着公司的成长，公司员工数目的增长速度也是惊人的，从1992年的250人增加到2002年的15000人。
公司一直认为其令人赞叹的成功与广大员工的努力是分不开的。
这是第一家给员工提供期权激励的印度公司。
在行业中流传着一些神话，在互联网业兴盛的时期，公司中一些原来一贫如洗的人变成了百万富翁。
2001年、2002年，公司在《今日商业》（Business Today）的评选活动中连续两年被评为“最佳雇主”，并名列第一。
businessreview中文...
business review 中文Danaher-harvard business review 上(中文)导读：就爱阅读网友为您分享以下―Danaher-harvard business review 上(中文)‖的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!expansion in its leadership positions in Water, T est, and Measurement, and Product Identification. And, the Danaher Business System continued to evolve and extend, from the manufacturing floor to innovation, marketing, R&D, sales, and the back office. Cumulative returns on Danaher‘s stock from 2001–2007 exceeded 150%, in comparison with S&P 500 returns of about 25%. Indeed, when managers of other large broadly diversified firms were asked ―?Which company do you emulate?‘theconsistently reply was, ‘Danaher.‘‖42在2001至2007年间，丹纳赫公司经历了各种变化。
随着新兴市场的明显出现，丹纳赫公司现在超过50%的收入来自美国以外的市场。
2007年超过30亿美元的收入来自医疗技术平台，享有高个位数的固定汇率增长。
在水、测试和测量，以及产品标识方面，丹纳赫公司的领先地位明显扩张。
同时，丹纳赫业务系统持续发展和延伸，从生产车间到创新、营销、研究开发、销售和后台。
丹纳赫哈佛案例中文版
1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司;并在2001年被任命为CEO;那年他38岁..他接管的公司;自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%..在Culp领导的前五年;公司的表现依然持续向好..Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多;兼并了50多家企业并不断壮大.. 2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族..公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中;Danaher公司可以获得10亿或更多的收入;并且在市场中排名第一或第二..”在2010年;Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台;贡献了80%的收入..此外;这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上;Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”3．通过一系列的并购收购;Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司..这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显..4．对于Danaher公司;战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统;或者称为DBS..“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂;它指导着计划、部署和执行..”Danaher 公司在并购过程中成功执行DBS;促使它快速成长..事实上;Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩;扩大了并购公司的营业利润..5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战..第一;现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二;Danaher公司在高科技行业;科学技术行业并购时使用DBS模型;可能会遇到哪些新的挑战第三;有些人质疑“持续改进”到底可以持续多久..公司历史起源Steven和MitchellRales是四兄弟中的两个;在1980年;他们成立了初期的投资引擎;即证券集团控股EquityGroupHoldings;目的是并购具有以下特征的业务：1特定利基市场下可理解的业务;2能带来现金利润的可预测收入；3有企业家精神的经验丰富的管理团队..在1981年;他们并购了硕士盾公司MasterShield;接着;他们并购了美国俄亥俄州哈得逊的莫霍克橡胶公司..一家名为DMG的房地产投资信托基金REIT公司引起了多个投资集团的注意..DMG自1975年就没有公告它的利润;但是有超过1.3亿美元的税损结转..在1983年;Rales兄弟获得了DMG公开上市交易的控制权;并于次年出售该公司的房地控股..然后;他们把硕士盾公司和莫霍克橡胶公司并入了REIT;通过税收抵免保护制造业的收入..他们还把公司的名字改为Danaher公司..从那时起;两兄弟把最新重组的Danaher公司作为并购的工具..利用数量可观的债务开展一系列友好的或敌意的并购..他们对准低调的工业企业;在Danaher公司成立的前两年又并购了12家公司..早期的并购涵盖了工具、控制装置、精密零部件和塑料等各种制造公司..在这种兼并中;Danaher公司的重点是削减成本和通过剥离表现不佳的资产来支付债务..到1986年;Danaher公司以4.56亿的收入被列入财富500强企业..14家子公司就在那时候被重组成四大业务部：汽车/运输、仪器仪表、精密零部件和挤压产品..尽管他们成长速度很快;但Danaher公司的并购战略仍然很清晰..正如1986年年度报告的概述：“我们追求的目标是成为我们所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商;我们寻求的市场地位是每个产品线都是第一、第二或是非常独特的利基市场..Danaher公司认为自己的战略与1980年代中期众多的并购者是不同的：“如果有一样东西可以把我们与企业并购领域的其他竞争者区分开;那就是我们与企业保持联系..”持续进步1988年左右;Rales兄弟在三个显着的方面转移策略..第一;把注意力放在内部——包括子公司的运作和整个公司实体的运作..第二;该公司在垃圾债券市场上很早就可以意识到风险从而降低了企业的负债..最后;两兄弟选择在CEO和总裁的位子上退休;尽管他们仍在董事会中保有席位..谢尔曼时代1990年2月;Danaher公司任命GeorgeM.Sherman为总裁和CEO..Sherman是有名的高效领导者..一位分析师评论说;“他是我见过最有能量的CEO;他会竭尽全力投入..”在加盟Danaher公司前;Sherman说过希望“加强战略计划的市场导向;以巩固Danaher公司令人钦佩的市场地位..”此外;他期待投资组合重新定位为更有吸引力、更少周期性的业务..Danaher开始“寻找国际机遇;在海外产品销售和选择性并购两方面扩张..”他还开始出让那些为汽车产业生产轮胎、工具和部件的企业;因为Danaher公司既没有品牌特色也没有足够的规模去承受产业的价格压力..除此以外;Danaher公司投资新的“平台”;重新关注企业并购的方法;在生产和分销上都形成规模经济..最初的平台包括环境控制、电子测试仪器和精密电机..最后;Sherman集中在“更少但更大的并购;许多家族企业拥有很好的产品和可观的市场份额;但财务业绩不佳..Danaher的管理团队“被证明是擅长于将各企业整合到现有的运营中的..”这些并购也巩固了Sherman1990年推动的公司业务组合的转变..在Sherman任职期间;Danaher公司的销售额从7.5亿美元增长到38亿美元..在Sherman 最后五年的领导下;Danaher公司实现了复合年增长率超过20%;每年约15%的收入增长..Danaher公司还努力扩大和加深创始人引进的持续改进的经营技术..DBS被认为是公司不断成功的基石..一位分析师在1997年评论说;“Danaher公司内部和并购共同成长;这是一个非常好的平衡..”投资界赞扬了Sherman的领导力;认为Danaher公司在1990到2001年间已经“从中型公司的地位发展为首屈一指的大型产业公司..”Danaher;2001到现在从上世纪九十年代开始;Culp提出;公司的投资组合转变为“更少但更好的业务”;建立基于在有吸引力的市场上有强势地位的领先企业的“平台”;在这平台可以进行额外的并购..Danaher公司在1998年并购福禄克Fluke;这是一次重大的并购;证明了这种方法的价值..业务的选择受“市场第一;企业第二”的信念驱动..Danaher并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力;而是采取一种自上而下的分析方式;即从市场分析开始到公司评估;再到尽职调查、定价、谈判;最后是整合..行业是经过一定的合理标准进行筛选的..“首先;市场规模应超过10亿美元..第二;核心市场成长率应至少5-7%;没有不适当的周期和波动..第三;寻找参与长尾的分散行业;有2500万到1亿美元的销售额;可以获得他们的产品而不用必要的管理开销..第四;尽量避免优秀的竞争对手;如丰田或微软..第五;目标领域要有适用DBS的可能性;这样我们发挥Danaher 公司的经营技术..最后;须是以实际的产品为中心的企业..如金融服务业;就不符合这些原则..总而言之;这套标准有个简单的前提：“我们寻找有规模的市场;而且是我们可以赢的市场..”根据上面的标准;以目标和现有业务为基础;并购可以分成三类：新平台一个新平台的并购代表一次重大的扩张;Danaher公司投资组合进入新的市场和产品..总结这些平台的重要性时;Culp说：“不在一个已建立的重心上;想通过之后的并购串成一条珍珠链是很困难的..”并购的目标趋向于大并且在具有战略重要性的部门上..协同“协同”是为了寻找Danaher公司现有业务和新目标之间协同作用的小交易..邻接与“协同”不一样;尽管它们与某一个特定的平台关联;但邻接更多的作用是在并购之后作为独立的;占有主导地位的业务..尽管Danaher公司在2007年保持着每月一个并购的节奏;但新平台的并购依然很稀少.. Danaher公司选择适当目标的时候;乐于并购那些“未必已经具备优秀的领导团队、关键设备、或是极好的基础设施的入门级公司”..即便Danaher公司没有获得这样一个合适的公司;Culp也相信“由于我们的前期准备;当进入一个新的业务平台时;我们仍然具有战略优势..把小的并购企业纳入现有的平台业务是比进入新业务领域更为普遍的方式..协同并购是运营公司的职责;由原企业并购团队通过法律、定价、交易知识技能方面对原企业的运作施加影响..实施这种并购通常涉及到将现有平台上与目标企业的组织和业务进行整合..尽管这会远远高于该公司最终达成的交易;这一业务领域的交易机会每个月都会进行评估.. Danaher公司的并购战略引起了不少注意;正如一位战略顾问提到的;Danaher公司在用一种设计巧妙的方式来完成并购..在10年前;Danaher公司进入国际市场的方式是通过把一系列小型的欧洲公司加入到美国公司的运营体系内；但近年来;该公司打开某特定市场的方式为;在该市场内寻找某家特定的欧洲公司;以并购这家公司作为进入该市场的核心起点..到2010年;公司主要有5个业务部门：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技..Culp描述公司未来的可能性时提到“我们不认为现在Danaher公司的并购模式会对目标公司的规模做出限制;尽管我们目前的市场主要是企业间市场;未来我们还是会到其他更广阔的的市场中竞争”组织Danaher公司喜欢精简的汇报架构向管理层直接汇报的人数较少;而不像类似Dover和Illinois工具厂等企业集团那样;当企业日益发展壮大时;它们就分拆为更多的子系统..Danaher公司始终依赖于把各个较小单位聚合为一个经营实体..尽管在过去;Culp和其他公司高管卓有成效地运营了Danaher公司的一系列业务;但他指出;“如今;我不会直接做出许多经营决策;我所做的一切都是与组织和个人真正相关的;以一种发展的方式影响人、以及构建一种对话框架..”在Danaher公司;另一个重要的机构是DBS办公室DanaherBusinessSystem;业务管理系统;它由15-20个高官组成;他们不在总部而在业务部门工作..作为业务拓展的角色;他们在DBSO工作的工作时间有限;但是这个职位的最基本要求是他必须是一个高级运营管理人员..DBSO的职责是培训Danaher商务系统的管理人员;无论是被Danaher公司并购的公司还是现有的公司..DBSO参与了所有新并购活动中的初期培训和持续改善..DBSO刻意保持小规模;因为它并不是为了取代那些希望将DBS的思想和文化根植于己身的直线经理的职权..企业人力资源部门由前公司总裁来管理..从流程上来讲;企业人力资源和管理是密切相关的..任何一个新的职位都要从约2000人的企业人才库中筛选;所有重要的职位变动都要经过CEO和人力资源主管的审核..人才盘点是公司运营的一个关键环节..虽然Danaher公司认为;在单一业务下可以培养一个部门的专家;但是倾向于在公司内部提拔或者保留管理人员..因此;每年大约四分之三的高级职位由内部人员填补;每年大约有五分之一高级管理人员被提拔到新的位置..被提拔的机会不仅存在于原有的Danaher公司的业务部门;也存在公司的其他业务部门中..高级管理人员被寄望于可以实现持续发展;绩效管理;并提升自己的团队成员..不过;没有设定目标来裁减表现靠后的员工;而是通过个人的表现和DBS价值观来考核个人的业绩..这个公司的招聘流程包括一个心理测评以及更具代表性的面试程序..候选人被期望具备有这样的素质“和团队一起共赢;展现个人的谦逊;同时富有创造改变的激情和能量..”从外部招聘的管理人员要通过一个严格的8-12周的熏陶;以了解更多有关DBS的工具和文化..在此期间;新进管理人员集中沉浸式培训;不需要在他们的岗位上工作..高级管理人员的薪酬包括基本工资;奖金;并参股..Danaher公司的薪酬在同行业及同类职位上是具有竞争力的;没有统一的Danaher公司的标准化薪酬体系;但高级职务如总裁及其直接下属的薪资差异不大..丹纳赫业务体系DBSDBS首先它真正定义了企业文化及企业性质;也就是定义了企业所作所为与行为方式—丹纳赫的日常商业模式..这一持续改进的体系不断推动着集团文化和业绩的全方位发展;指导和考量着集团日常活动..外部评论者认为“DBS是借鉴丰田生产系统的一系列管理工具..它要求所有员工;从锅炉房员工到总裁;每天都应该思考并找到提高自身工作绩效的方法”..同时;丹纳赫公司也把DBS拓展到创新领域;围绕着新产品的开发;市场和销售提供一系列工具和流程..DBS包括4P;人才people;计划plan;流程process和绩效performance人才：在企业并购的净值调查时;人才评估是非常重要的组成部分..在并购的过程中;管理层的保留率通常会有变化;但丹纳赫通常要求在并购完成获得所有权的几年内;有不多于50%的高级管理者离开..以并购Videojet为例;更换管理层也被视为是价值创新的一部分工作..计划：DBS的第二个要素是为每一项业务都找到其战略方案..每一次;都要问“我们在做的是一项什么样的业务”和“我们如何能赢”..流程：在整合过程中;将DBS介绍给新的管理者们;流程是一项非常重要的工作..这项工作最先发生在“给与管理层的第一周培训及接下来一周有关改进的培训”..丹纳赫的CEO会负责第一周培训;而DBS办公室的其他人会负责其他有关改进的培训..一整周有关改进的培训;目的在于在目标工厂里优化生产流程上的每一步的工作流程..BDS文化的目的是在于创造一个所有的执行人员都在持续不断的寻找改善业务的方法..而丹纳赫相信;塑造管理者持续改进的意识才是流程改进的最重要的意义..业绩一旦大家对战略目标达成一直;一项叫做“战略部署”PD的工具就将投入使用并用来监督实施效果..每个业务单元每个月都会就战略部署进行回顾;并且战略部署的目标将与战略计划直接相关..首先是一系列可以提高公司业绩的三到五年计划;随后是每年都必须达成当年的业绩目标以确保战略目标是按部就班的..战略部署不仅需要高级经理的参与而且它是一项贯穿组织自上而下的工具..有分析学家认为;DBS的产生是因为公司相信“一切都是可以衡量的”;与此同时;Culp提到;PD回顾并不是像有些人想象的那样;只是用数字做管理..我们从数字开始;但是讨论的内容实际上是流程;然后再回到数字;而已..业绩不仅关于数字;也关于要理解这些数字应该如何达成;才是更重要的..事实上;PD回顾只是确保工具和流程都已经按照计划部署了..Culp将DBS系统内PD的角色更宽泛的总结为：我们不是责备人的文化;我们的目的是解决问题;而不是人..如果DBS内只有一项工具要使用;那就是PD..它是可持续发展的根本;因为我们不接受低标准..这要求所有的管理者都有经验并且对DBS有承诺;及足够的信心和毅力去做组织拉伸..DBS的实施2005年1月;Danaher公司收购了Radiometer..对方公司的CEO提到;Danaher公司与其他买家最大的区别是Danaher公司不仅看那些报表的数字;还有两位高管在工厂里考察了3个小时;以此来了解公司在“精益生产”方面到底有多大的潜力..并购后的第一步;也是最重要的一步是管理层冠军培训ECO..这是一项积极的;打开视野的团队建设活动..让40余名高管去做“价值链绘制”项目并且让他们看到从每一个简单的步骤都可以去做显着的优化;是十分有效的..另外一项重要活动是并购完成后两个月时进行的“启动计划”..其实这并不是一个全新的计划;而是关于现有信息;分析和战略..Danaher公司希望了解被并购公司的市场以及为何他们会成功..Danaher公司没有要求被收购公司去做与以前不同的事情;而是促使被收购公司自我挑战;检查自己是否还有提高的空间..当战略方案已经做好后;对组织的回顾使得Danaher公司可以分辨出必要的组织结构调整和人员调整..被收购公司的CEO也承认;PD的应用可能是该公司在并购后发生的最重要变化..然而;PD不是自动发生的;在建立之初需要做很多艰苦工作;也需要很多的规则来保证将正确的行动安排部署下去..Danaher公司未来面对的挑战增长Danaher公司过去的增长主要是依靠并购;第一个挑战就是它是否还有强力的现金流支持..第二个挑战是低速发展的美国经济也对Danaher公司产生一定影响;第三个挑战是周期性工业的减少;Danaher公司有些业务部门的业绩也堪忧..同时;另外一个挑战也来自于Danaher公司目前的增长大部分来自于并购;而在并购市场中;它也遇到另外一个竞争者;私募基金..保持现有文化实际上;也有人质疑“持续增长”是否真的是“无限持续”的CEOCulp则认为;最大的挑战并不来自于外部;而是来自于企业是否有足够多的人才..近期大事件雷曼兄弟银行倒闭后;Danaher公司的CEO提出几件重要目标：1.在组织内部降低结构性成本2.对增长和投资继续保持有力支持3.利用经济危机来加速并购活动同时;Danaher公司也加强了在新兴市场的市场营销投入..。
哈佛案例蚬壳三管齐下善用人力资源
哈佛案例蚬壳三管齐下善用人力资源要推动职员作出最佳表现，金钞票以外，还要用得其法。
视职员为宝贵资产的蚬壳（Shell ），为令资产增值及找寻工作满足感，实行三管齐下：让职员有参与权、挖掘职员隐藏实力、关怀职员身心进展，主宰这一系列构思的是一套“以人为本”的精神。
封闭的治理令职员无法享受参与的成果，更遑论有归属感。
因此蚬壳首要任务是提升职员的参与机会，好让各人发挥所长之余，也为公司带来新的冲击，香港蚬壳有限公司香港及澳门区人力资源经理柯黄秋梅表示，这确实是成立跨部门小组的用意。
开放治理广纳意见最明显的例子是公司为了提升成本效益，因此邀请不同部门的职员参与不同的工作小组，大伙儿进行讨论，看看在哪些地点能够节约开支，由于各人最是熟悉、了解自己的工作程序，因此由他们提出如何样操纵成本，自然事半功倍，获得治理层接纳。
“好处是直截了当有效，大伙儿都有involvement ，因此有ownership ，会更加落力将成本操纵得好，这是同心合力的结果。
”而在进行的过程中，职员也间接得益，“能够认识不同部门同事之外，一些职级较低或之前未做过这类工作的同事，又可将所学到的运用于本身工作上，为工作内容、范畴加添新元素。
”对公司好，职员也有着数，一举两得。
“成长除了指公司营运增长，也指同事的个人成长，他们不单要参加公司的改变，而是要带领那个改变。
”这确实是蚬壳强调“卓领求变”（Substaining Growth Through Leading Changes ）。
户外营挖掘潜能要传递那个信息，单是纸上谈兵不能成事，蚬壳便打破课堂闷局，把职员带到户外，实行每年一“camp ”（户外营），让他们试试高空横梁、射枪、攀柱等高难度动作，提升对外界转变的警觉性及勇于同意挑战，有利于灌输公司文化。
而来年户外营的主题将会是“解放职员内在潜能”（unlockingcreative power ），柯黄秋梅深信人人都有隐藏潜能，因此会透过一连串职员前所未尝的活动，鼓舞他们发挥个人创作力，并将这种模式联系到工作上，化作新意念，不要墨守成规。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)1
“挑战者”号的坠毁一、引言１９８６年２月３日，也就是美国“挑战者”号航天飞机失事的第七天，美国总统里根委任了一个调查团对此次事件进行调查，并令其找出事故发生的可能原因以及为防止类似事件再次发生提出一些应对的措施。
这个以前任国务卿罗格斯为主席的调查团得到通知时，他们只有１２０天的时间。
６月６日，调查团即公布了他们的调查结果。
该报告中指出：“挑战者”号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题。
具体地讲就是旨在防止喷气燃料燃烧时的热气从联接处泄漏的密封圈遭到了破坏……而调查团新近流行的看法认为导致该事故发生的深层原因是“挑战者”号发射过程中的决策问题。
报告中谈到：“那些决策者们根本就没有注意到最近有关密封圈和联接方面出现的一系列问题，也没有注意到承造商所写的说明书中关于禁止在５３度以下发射的建议。
承造商萨科尔公司与宇航局没有向公众公布相关的消息，这是他们管理中的重大失误。
”罗格斯调查团的报告公布以后，美国众议院科技委员会花了两个月的时间来研究这个报告。
１９８６年１１月他们发表了自己的结论。
委员会认同了调查团的一些观点，同时指出：“根本的问题在于由美国宇航局和萨科尔公司几年来所做的拙劣的技术决策。
”委员会的报告指出：“……关于联接处设计的缺陷以及所遇到的问题，有关的信息是很容易获得的，并且已向各相关部门作了汇报。
”报告继续说：“但宇航局及萨科尔公司的经理们没有完全理解或认识到这些问题的严重性。
他们对于要纠正设计中的缺陷毫无意识。
没有人建议中止……”美国宇航局宁可选择使用有缺陷的工具飞行，也不肯接受２７个月的修改计划。
委员会认为这种密封圈的问题能很快为人们所认识并加以改进，但在这个项目中却没有这样做。
因为“按照预定计划准时飞行和节约成本当时被认为比安全飞行更加重要”。
罗格斯调查团和众议院委员会的报告都暗示了一个他们都没有提及的问题：宇航局这个以卓越的创造、优良的设计、一丝不苟的工作精神以及安全可靠的信誉而闻名的政府组织缘何直到灾难发生都没有发现这些明显而且一直都在出现的问题。
哈佛经理案例全集第4章
第四章企业战略选择第一节战略制定框架一、信息输入阶段1.外部因素评价将关键的外部因素信息输入战略分析评价体系。
这些因素主要分为：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治和法律因素；技术因素；竞争因素等五类。
对关键外部因素进行分析评价，是通过对企业的外部环境给企业带来的机会和威胁进行打分的方法来进行的。
如表4-1。
表4-1外部因素评价矩阵一个企业所能得到的总和加权分，最高为4.0，最低为1.0。
平均总加权分数为2.5。
需要注意的是，透彻理解矩阵中所采用的因素，比实际的权重和评分更为重要。
2.内部因素评价将关键的内部因素信息输入战略分析评价体系。
内部分析需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统等运行方面的信息。
应首先着重研究关键性因素，以共同确定公司最重要的优势和弱点。
对内部因素的评价，也可以通过内部因素评价矩阵来进行。
如表4-2。
表4-2内部因素评价矩阵无论此矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
同外部因素评价矩阵一样，此矩阵应包含10～20个关键因素。
3.竞争态势分析矩阵竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱点。
如表4-3。
表4-3竞争态势矩阵二、匹配阶段战略有时被定义为将企业的内部资源和技能等要素与由外部因素造成的机会与风险进行匹配。
因此，在战略制定系统中，依靠在信息输入阶段得到的信息，将外部机会和威胁与内部优势和弱点进行匹配，将是有效建立备选战略方案的关键。
1.威胁—机会—弱点—优势矩阵威胁—机会—弱点—优势矩阵如图4-1。
这是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
图4-1TOWS矩阵示意图优势—机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势而利用外部机会的战略。
所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状况：可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。
哈佛案例分析-oil and wasser
Case study:
Oil and Wasser
Presented by Team Beaver Jan. 5th 2017
1
Team Beaver
1
Problem Causes Alternatives Decision & Implementation
2 3 4
5
2
Team Beaver Royal
1.How to hand up a better integration planning of two firm's leadership development programs in one week?
2.how to facilitate a successful merger?
Problem
-British -10 years old -Entrepreneurial -powerhouse
Problem
Edeling
-German -120 years old -Family-owned -Existing systems and procedures
Royal Edeling
-Merger of equals -The word’s 2ndlargest consumer foods business
Causes
Alternatives
Implementation
3
Team Beaver
Causes
Different company history and background
Different corporate culture
Employee bias
哈佛经理案例全集第6章
第二篇治理决策经典案例●治理决策总论●决策选择与决策程序●战略性决策第六章治理决策总论第一节决策与决策分类一、决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并预备方案实施的活动，是一个提出咨询题、分析咨询题、解决咨询题的过程。
包含着以下这些特性：决策是行动的根底；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要通过方案的优选过程。
决策是治理的首要职能，决策的正确性和科学性对治理活动的成败起着决定性的作用，直截了当关系到企业或一个组织的生存和开展。
二、决策分类1.战略决策、治理决策和业务决策依据决策的重要程度，决策可分为战略决策、治理决策和业务决策。
战略决策即事关企业或组织今后开展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即要紧由组织内最高治理层负责进行；治理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间治理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级治理层负责进行。
战略决策、治理决策和业务决策的联系如表6-1：2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策，即在日常治理工作中以相同或全然相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性和随机性，特别少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。
3.确定型决策、风险型决策和不确定型决策按决策的可靠程度，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
确定型决策，这类决策咨询题一般能够运用数学模型求得最优解；风险型决策，即决策所面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需的条件存在不可控因素，决策的结果只能按客瞧的瞧瞧率来确定，决策存在着风险；不确定型决策，即客瞧上存在两种以上的自然状态，其出现的概率是未知的，各种可行方案出现的后果是不确定的，完全凭决策者的经验、感受和估量来作出决策。
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1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。
他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。
在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。
Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。
2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。
公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。
”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。
此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。
这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。
4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。
“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。
”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。
事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。
5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。
第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进”到底可以持续多久。
公司历史起源Steven和MitchellRales是四兄弟中的两个，在1980年，他们成立了初期的投资引擎，即证券集团控股(EquityGroupHoldings)，目的是并购具有以下特征的业务：(1)特定利基市场下可理解的业务;(2)能带来现金利润的可预测收入；(3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。
在1981年，他们并购了硕士盾公司(MasterShield)，接着，他们并购了美国俄亥俄州哈得逊的莫霍克橡胶公司。
一家名为DMG的房地产投资信托基金(REIT)公司引起了多个投资集团的注意。
DMG自1975年就没有公告它的利润，但是有超过1.3亿美元的税损结转。
在1983年，Rales兄弟获得了DMG公开上市交易的控制权，并于次年出售该公司的房地控股。
然后，他们把硕士盾公司和莫霍克橡胶公司并入了REIT，通过税收抵免保护制造业的收入。
他们还把公司的名字改为Danaher公司。
从那时起，两兄弟把最新重组的Danaher公司作为并购的工具。
利用数量可观的债务开展一系列友好的或敌意的并购。
他们对准低调的工业企业，在Danaher公司成立的前两年又并购了12家公司。
早期的并购涵盖了工具、控制装置、精密零部件和塑料等各种制造公司。
在这种兼并中，Danaher公司的重点是削减成本和通过剥离表现不佳的资产来支付债务。
到1986年，Danaher公司以4.56亿的收入被列入财富500强企业。
14家子公司就在那时候被重组成四大业务部：汽车/运输、仪器仪表、精密零部件和挤压产品。
尽管他们成长速度很快，但Danaher公司的并购战略仍然很清晰。
正如1986年年度报告的概述：“我们追求的目标是成为我们所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商，我们寻求的市场地位是每个产品线都是第一、第二或是非常独特的利基市场。
Danaher公司认为自己的战略与1980年代中期众多的并购者是不同的：“如果有一样东西可以把我们与企业并购领域的其他竞争者区分开，那就是我们与企业保持联系。
”持续进步1988年左右，Rales兄弟在三个显着的方面转移策略。
第一，把注意力放在内部——包括子公司的运作和整个公司实体的运作。
第二，该公司在垃圾债券市场上很早就可以意识到风险从而降低了企业的负债。
最后，两兄弟选择在CEO和总裁的位子上退休，尽管他们仍在董事会中保有席位。
谢尔曼时代1990年2月，Danaher公司任命GeorgeM.Sherman为总裁和CEO。
Sherman是有名的高效领导者。
一位分析师评论说，“他是我见过最有能量的CEO，他会竭尽全力投入。
”在加盟Danaher公司前，Sherman说过希望“加强战略计划的市场导向，以巩固Danaher公司令人钦佩的市场地位。
”此外，他期待投资组合重新定位为更有吸引力、更少周期性的业务。
Danaher开始“寻找国际机遇，在海外产品销售和选择性并购两方面扩张。
”他还开始出让那些为汽车产业生产轮胎、工具和部件的企业，因为Danaher 公司既没有品牌特色也没有足够的规模去承受产业的价格压力。
除此以外，Danaher公司投资新的“平台”，重新关注企业并购的方法，在生产和分销上都形成规模经济。
最初的平台包括环境控制、电子测试仪器和精密电机。
最后，Sherman集中在“更少但更大的并购，许多家族企业拥有很好的产品和可观的市场份额，但财务业绩不佳。
Danaher的管理团队“被证明是擅长于将各企业整合到现有的运营中的。
”这些并购也巩固了Sherman1990年推动的公司业务组合的转变。
在Sherman任职期间，Danaher公司的销售额从7.5亿美元增长到38亿美元。
在Sherman最后五年的领导下，Danaher公司实现了复合年增长率超过20%，每年约15%的收入增长。
Danaher公司还努力扩大和加深创始人引进的持续改进的经营技术。
DBS被认为是公司不断成功的基石。
一位分析师在1997年评论说，“Danaher公司内部和并购共同成长，这是一个非常好的平衡。
”投资界赞扬了Sherman的领导力，认为Danaher公司在1990到2001年间已经“从中型公司的地位发展为首屈一指的大型产业公司。
”Danaher,2001到现在从上世纪九十年代开始，Culp提出，公司的投资组合转变为“更少但更好的业务”，建立基于在有吸引力的市场上有强势地位的领先企业的“平台”，在这平台可以进行额外的并购。
Danaher公司在1998年并购福禄克(Fluke)，这是一次重大的并购，证明了这种方法的价值。
业务的选择受“市场第一，企业第二”的信念驱动。
Danaher并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。
行业是经过一定的合理标准进行筛选的。
“首先，市场规模应超过10亿美元。
第二，核心市场成长率应至少5-7%，没有不适当的周期和波动。
第三，寻找参与长尾的分散行业，有2500万到1亿美元的销售额，可以获得他们的产品而不用必要的管理开销。
第四，尽量避免优秀的竞争对手，如丰田或微软。
第五，目标领域要有适用DBS 的可能性，这样我们发挥Danaher公司的经营技术。
最后，须是以实际的产品为中心的企业。
如金融服务业，就不符合这些原则。
总而言之，这套标准有个简单的前提：“我们寻找有规模的市场，而且是我们可以赢的市场。
”根据上面的标准，以目标和现有业务为基础，并购可以分成三类：●新平台一个新平台的并购代表一次重大的扩张，Danaher公司投资组合进入新的市场和产品。
总结这些平台的重要性时，Culp说：“不在一个已建立的重心上，想通过之后的并购串成一条珍珠链是很困难的。
”并购的目标趋向于大并且在具有战略重要性的部门上。
●协同“协同”是为了寻找Danaher公司现有业务和新目标之间协同作用的小交易。
●邻接与“协同”不一样，尽管它们与某一个特定的平台关联，但邻接更多的作用是在并购之后作为独立的，占有主导地位的业务。
尽管Danaher公司在2007年保持着每月一个并购的节奏，但新平台的并购依然很稀少。
Danaher公司选择适当目标的时候，乐于并购那些“未必已经具备优秀的领导团队、关键设备、或是极好的基础设施的入门级公司”。
即便Danaher公司没有获得这样一个合适的公司，Culp也相信“由于我们的前期准备，当进入一个新的业务平台时，我们仍然具有战略优势。
把小的并购企业纳入现有的平台业务是比进入新业务领域更为普遍的方式。
协同并购是运营公司的职责，由(原)企业并购团队通过法律、定价、交易知识技能方面对原企业的运作施加影响。
实施这种并购通常涉及到将现有平台上与目标企业的组织和业务进行整合。
尽管这会远远高于该公司最终达成的交易，这一业务领域的交易机会每个月都会进行评估。
Danaher公司的并购战略引起了不少注意，正如一位战略顾问提到的，Danaher公司在用一种设计巧妙的方式来完成并购。
在10年前，Danaher公司进入国际市场的方式是通过把一系列小型的欧洲公司加入到美国公司的运营体系内；但近年来，该公司打开某特定市场的方式为，在该市场内寻找某家特定的欧洲公司，以并购这家公司作为进入该市场的核心起点。
到2010年，公司主要有5个业务部门：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技。
Culp描述公司未来的可能性时提到“我们不认为现在Danaher公司的并购模式会对目标公司的规模做出限制，尽管我们目前的市场主要是企业间市场，未来我们还是会到其他更广阔的的市场中竞争”组织Danaher公司喜欢精简的汇报架构(向管理层直接汇报的人数较少)，而不像类似Dover和Illinois工具厂等企业集团那样，当企业日益发展壮大时，它们就分拆为更多的子系统。
Danaher公司始终依赖于把各个较小单位聚合为一个经营实体。
尽管在过去，Culp和其他公司高管卓有成效地运营了Danaher公司的一系列业务，但他指出，“如今，我不会直接做出许多经营决策，我所做的一切都是与组织和个人真正相关的，以一种发展的方式影响人、以及构建一种对话框架。
”在Danaher公司，另一个重要的机构是DBS办公室(DanaherBusinessSystem，业务管理系统)，它由15-20个高官组成，他们不在总部而在业务部门工作。
作为业务拓展的角色，他们在DBSO工作的工作时间有限，但是这个职位的最基本要求是他必须是一个高级运营管理人员。
DBSO的职责是培训Danaher商务系统的管理人员，无论是被Danaher公司并购的公司还是现有的公司。
DBSO参与了所有新并购活动中的初期培训和持续改善。
DBSO刻意保持小规模，因为它并不是为了取代那些希望将DBS的思想和文化根植于己身的直线经理的职权。
企业人力资源部门由前公司总裁来管理。
从流程上来讲，企业人力资源和管理是密切相关的。
任何一个新的职位都要从约2000人的企业人才库中筛选，所有重要的职位变动都要经过CEO和人力资源主管的审核。