马丁森-领导梯队
世界杯足球传奇队长最具领导力的队长
世界杯足球传奇队长最具领导力的队长在世界杯足球赛的历史中，有许许多多令人难以忘怀的传奇队长，他们以出色的领导力和卓越的球技成为球队的灵魂人物。
他们的领导力不仅仅是在比赛中的战术指挥，更是在球队内外的激励、调动和凝聚力，成为球队最具影响力的人。
本文将介绍几位世界杯足球传奇队长中最具领导力的几位。
首先，我们来看看巴西足球传奇队长埃德森。
作为巴西国家队的队长，埃德森在1994年的世界杯上展现了出色的领导力。
他不仅在比赛中表现出色，还在球队深入军训期间展现了强大的凝聚力和激励能力。
埃德森注重团队合作，鼓励队友相互支持和信任，他的领导风格让整个球队有了强大的向心力，在比赛中球队能够紧密协作，形成强大的攻守联动。
接下来，我们来看看意大利足球传奇队长法瓦罗。
法瓦罗是意大利国家队历史上最出色的队长之一，他的领导力和智慧在2006年的世界杯上得到了最好的体现。
法瓦罗懂得如何在关键时刻保持冷静，并通过沟通和指挥传达战术指令。
他的冷静和果断为整个球队注入了自信和动力，使得意大利国家队在比赛中屡屡逆袭，最终夺得冠军。
此外，我们还要提到德国足球传奇队长勒夫。
作为德国国家队的队长，勒夫以其出色的领导力和韧性而闻名。
勒夫在2014年的世界杯上率领德国国家队获得冠军。
他注重每个细节，懂得利用每个球员的优势，合理安排战术布置。
他的领导力不仅仅是在比赛中的指挥，更是在训练和日常生活中的示范和激励。
勒夫以身作则，让整个德国国家队形成了一股不可思议的团队凝聚力。
除了以上几位，世界杯历史上还有许多其他具有领导力的传奇队长，如阿根廷的马拉多纳和法国的齐达内等等。
每一位队长都有自己独特的领导风格和魅力，他们以自己的方式影响和塑造着球队。
正是这些队长们的领导力，使得他们所在的球队能够在世界杯的舞台上取得辉煌的成绩，并留下了不可磨灭的足球传奇。
在结束之前，不得不提到的是，领导力并不仅仅存在于足球场上，它更是一种普遍存在的能力。
无论是在足球比赛中还是在现实生活中，领导力都具有重要的意义。
lol亚运会厂长名单
lol亚运会厂长名单
亚运会是亚洲范围内规模最大、水平最高的综合性运动会，这场运动盛会不仅展示了亚洲各国的体育实力，也彰显了亚洲国家在世界体坛的影响力。
而作为亚运会组织者之一的中国更是积极投入整个赛事的筹备工作，其中一个重要的角色就是厂长。
以下是亚运会厂长名单。
1. 北京2022冬奥会和冬残奥会厂长耿万喜。
他是北京2022年冬奥会和冬残奥会的组织委员会副主席，负责统筹组织、协调安排和监督实施各项工作。
2. 仁川2014亚运会厂长李雄镇。
他是韩国政府的重要官员，
曾担任仁川亚运会组织委员会的主席，负责整个亚运会的筹备工作。
3. 广州2010亚运会厂长刘鹏。
他是中国第五位登上珠峰的登
山队员，也是广州亚运会的主要组织者之一，负责协调各项工作以确保亚运会的圆满举行。
4. 验收杭州亚运会的厂长张燕生。
他是杭州市委常委、副市长，负责指导和协调杭州亚运会的组织工作，确保亚运会的各项工作顺利进行。
5. 雅加达-巴厘岛2018亚运会厂长埃里克·东恩。
他是印度尼
西亚亚运会组织委员会主席，负责整个雅加达-巴厘岛亚运会
的筹备和组织工作。
6. 新德里2010亚运会厂长桑杰·辛格。
他是印度前体育部长，
也是新德里亚运会的重要组织者之一，负责协调各项工作以确保亚运会的成功举办。
通过以上名单可以看出，各位亚运会厂长都是各国政府和组织的高级官员，他们以丰富的经验和广泛的影响力，全力投入亚运会的筹备和组织工作，为亚洲的体育事业做出了重要的贡献。
在他们的带领下，亚运会不仅成为亚洲国家间竞技交流的重要平台，也促进了亚洲体育的发展和合作。
对中高层管理人员承担梯队培养的责任
对中高层管理人员承担梯队培养的责任中高层管理人员是组织中最核心的管理群体之一，他们承担着推动组织发展的重要职责，同时也是梯队培养的关键人物。
梯队培养是组织保持可持续发展的重要组成部分，对于中高层管理人员来说，承担梯队培养的责任至关重要。
首先，中高层管理人员应树立梯队培养的意识。
中高层管理人员是组织发展的中枢力量，他们需要认识到梯队培养的重要性，并将其作为自己的职责之一。
他们应明确梯队培养是组织未来发展的基石，而不仅仅是一项任务。
只有树立这种梯队培养的意识，中高层管理人员才能真正投身于培养下一代领导者的工作中。
其次，中高层管理人员需要制定明确的梯队培养计划。
梯队培养不是盲目的行动，而是需要有系统性的计划和策略。
中高层管理人员应该明确组织的短期和长期发展目标，以此为基础，制定符合组织需求的梯队培养计划。
这包括确定培养人选、制定培养路径和目标，并且提供必要的培训和发展资源。
通过制定明确的梯队培养计划，中高层管理人员可以更好地引导和发展年轻一代的领导者。
第三，中高层管理人员应注重培养团队精神。
领导能力的培养不仅仅是个体能力的提升，也包括团队能力的培养。
中高层管理人员应该重视培养下属的协作和团队合作能力，培养他们的领导力和组织能力，让他们成为能够引领团队向更高水平发展的领导者。
只有通过培养团队精神，才能在面对复杂多变的市场环境中，更好地推动组织的发展。
第四，中高层管理人员应提供有效的反馈和指导。
梯队培养是一个长期的过程，需要中高层管理人员不断关注和指导下属的成长。
他们应定期与下属进行交流和沟通，给予正面和建设性的反馈，帮助他们发现自己的优势和不足，并提供相应的指导和支持。
通过提供有效的反馈和指导，中高层管理人员可以更好地帮助下属成长，并为组织培养出更优秀的领导者。
最后，中高层管理人员应成为榜样。
作为梯队培养的责任人，中高层管理人员应该自身具备良好的领导素质和职业道德，成为下属的榜样。
他们应展示出优秀的领导力和人际关系管理能力，通过自己的言行和行为塑造良好的组织文化，激励和影响下属的成长和发展。
大联盟球队的传奇教练他们的战术和领导力
大联盟球队的传奇教练他们的战术和领导力大联盟球队的传奇教练：他们的战术和领导力近年来，大联盟（Major League）中涌现出一批才华横溢的教练，他们以其独特的战术和出色的领导力，成为球队的传奇。
本文将介绍几位大联盟球队的传奇教练及他们的战术和领导力。
1. 弗雷迪·刘易斯（Freddy Lewis）- 芝加哥火箭队（Chicago Rockets）弗雷迪·刘易斯是芝加哥火箭队历史上最著名的教练之一。
他的战术风格以进攻为主，注重球队整体的配合和快速反击。
他擅长利用球员的个人特长，将他们发挥到极致。
刘易斯的领导力也得到了球员们的认可，他能够在困境中激励球队，带领他们走向胜利。
2. 马克·安德森（Mark Anderson）- 纽约闪电队（New York Lightning）马克·安德森是纽约闪电队的传奇教练，在他的带领下，闪电队取得了多次大联盟冠军。
安德森以防守为重点，他的球队在场上展现出极高的团队意识和防守技巧。
他讲究细节，注重球员的技术训练和战术安排。
作为一名领导者，安德森以身作则，为球队树立了榜样。
3. 托尼·哈里斯（Tony Harris）- 洛杉矶大象队（Los Angeles Elephants）托尼·哈里斯是洛杉矶大象队历史上最伟大的教练之一。
他善于分析对手，制定灵活的战术。
哈里斯的球队以球员的全面发展和团队的整体配合为特点。
他注重培养球员的领导力和意识，激发他们的潜力。
哈里斯的指导下，洛杉矶大象队成为了大联盟中最具竞争力的球队之一。
4. 莎拉·詹姆斯（Sarah James）- 波士顿凯尔特队（Boston Celtics）作为大联盟历史上唯一一位女性主教练，莎拉·詹姆斯以其出色的领导力和战术才能闻名于世。
她的球队波士顿凯尔特队以团队合作与无私精神而著称。
詹姆斯注重球员的技术细节和身体素质的培养，她鼓励球员们相互信任和支持。
发展下一代领导者：跨国公司动作迟缓
认未来领导者流程 、评估方法以及发展战
略。在树立领导能力发展战略 的过程 中， 企业须回答几个基本问题 ：企业要想在未 来取得成功 ，其领导者必须具备什么样的 能力、行为和态度？ “ 打造”我们 自己的 领导人 才与从市场上 “ 购买”领导人才之 间， 怎样是适 当的平衡？如果我们要购买 ， 那么市场上领导人才的可用性如何？ 我们 能吸 引并 留住 从市场 上获得 的领导人 才 吗？我们的业务战略是否意味着 “ 土生土 长”的领导者可 以带来竞争优势？哪些关
发展下一代领导者
跨国公司动作迟缓
构建领导力发展阶梯对所有企业而言都是一种竞争上的必要之举 。然而 ，调 查显示 ，只有一半的企业为高潜力员工制定个人发展计划
文 ／ ｅｄ ｌ ｎ Ｂｒｎ ａＷｉｏ ｓ
一
个永续经营的企业。由外派人 员管理的跨 国公司还有
另外一个挑战， 这就是对他们的管理 团队进行 “ 本地化” ，
能力评估引起的重要 问题 （ 包括我们 为什
么这么做？这对我有何影响？如果我做得 不好 ，我会不会丢了工作？谁能接触和控 制数据？ 哪些信息是保密的？哪些不是？ 我会收到反馈吗？谁的反馈？反馈如何传
他们所在的企业正计划采取行动 ，以弥补 这些领导人 才缺 口，但只有一半的企业已
经为此进行了足够 的投资。甚至大约 ３ ％ Ｏ 的受访者表示，他们对于应对其战略性业 务挑战所需的领导能力并无深入的认识， 也尚未发展相关领导方法来确保其管理人 士能够应对最迫切的业务问题。在金融危 机后 ，这样的问题仍 旧未得到根本性 的改 变，确实让人有些担心。
人智库此前对大型跨国公司 ２ ３位高管的 ２
一
次全球性调查发现 ，绝大多数企业管理
人士认 为，他们所在的企业 ，缺乏领导人 才来应对正在危及其经营业绩的全球性商 业风险。超过 ７ ％ 的受访者承认 ，这些 ５ 商业风险暴露 出其所在企业缺乏领导力发 展阶梯的弱点。同时，２ 的受访者表示 ， ７％
《领导力：如何在组织中成就卓越》笔记
《领导力：如何在组织中成就卓越》阅读记录目录一、领导力概述 (2)1.1 领导力的定义 (3)1.2 领导力的重要性 (3)二、领导力模型与理论 (4)2.1 领导特质理论 (5)2.2 领导行为理论 (6)2.3 领导权变理论 (8)三、有效领导力实践 (9)3.1 沟通技巧 (10)3.1.1 倾听技巧 (12)3.1.2 表达技巧 (12)3.2 决策能力 (13)3.2.1 科学决策法 (14)3.2.2 模糊决策法 (15)3.3 团队建设 (16)3.3.1 团队协作 (17)3.3.2 团队冲突解决 (18)3.4 激励与激励 (19)3.4.1 正向激励 (21)3.4.2 负向激励 (22)四、领导力发展与培养 (24)4.1 自我领导力 (25)4.2 组织内部培训 (27)4.3 领导力选拔与评估 (28)五、领导力在组织中的应用 (29)5.1 创新管理 (31)5.2 企业文化建设 (32)5.3 危机管理与应对 (33)六、领导力面临的挑战与未来趋势 (35)6.1 数字化时代的领导力变革 (36)6.2 多元文化背景下的领导力挑战 (37)6.3 领导力研究的未来方向 (39)七、结语 (40)7.1 领导力的重要性 (41)7.2 不断学习与提升领导力 (43)一、领导力概述定义与理解：领导力是一种能力，它体现在一个人如何有效地引导一个组织或团队实现共同目标。
它不仅包括决策、沟通、协调等基本技能，更涉及到如何激发团队成员的潜力，创造积极的工作环境，以及应对变革和挑战的策略。
领导力的重要性：一个拥有卓越领导力的领导者可以在组织中建立信任，推动创新，提高执行力，从而实现组织的长期稳定发展。
领导力是组织成功的关键因素之一。
领导力与管理的区别：领导力和管理虽然都是组织运作的重要部分，但它们有着不同的侧重点。
管理更注重制度的建立和维持，确保任务的完成；而领导力则更多地关注员工的激励、团队文化的塑造以及战略方向的设定。
马成功 管理者的四大段位
马成功管理者的四大段位
关于“马成功管理者的四大段位”，有一种说法是：最低段位的领导叫机会主义者，他们察言观色，知道在什么时候说什么话；段位更高的领导是专家，他更懂业务，更懂在什么时候做出最合适的决策；比专家更高一级的领导叫成就者，他能够用好每一个人的优势，帮人规避短板，像将帅一样把优秀的人团结到身边，一起做非常了不起的事情；最高段位的领导叫塑造者，他能够创造环境，推动人发生改变。
需要注意的是，不同的学者和管理者可能对段位的划分有不同的理解和观点，具体的内容和标准也可能有所差异。
拉姆查兰—领导发展的六个阶段
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第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
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在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然 ，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点： 1）像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接 指导事业部总经理的工作； 2）维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三 分之一的时间处理集团公司层面的事情； 3）管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务； 4）不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做 到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
【美】
RamCharan StephenDrotter JamesNoel
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领导梯队模型总览
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理
从管理自我到 管理他人
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
从管理他人到 管理经理人员
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第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员
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这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几 乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和 工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型， 总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司 中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的 产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位， 工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度 上决定着公司的执行力和竞争优势。
TMT团队信任对团队过程和决策绩_省略_作用_基于层级回归分析的实证研究_刘喜怀
文章编号：１００１－４０９８（２０１５）０６－００４１－０８ＴＭＴ团队信任对团队过程和决策绩效的中介作用＊———基于层级回归分析的实证研究刘喜怀１，２，葛玉辉１，王倩楠１（１．上海理工大学管理学院，上海 ２０００９３；２．周口师范学院经济与管理学院，河南周口 ４６６００１）摘 要：在对相关文献梳理的基础之上，提出理论假设及研究框架，构建假设检验的数学模型，通过对有效样本数据实证分析，探究ＴＭＴ团队过程、团队信任对决策绩效的影响。
研究结果表明，ＴＭＴ内部团队过程对决策的质量和满意度均有显著的正向影响，ＴＭＴ外部团队过程对决策的质量和满意度也均有显著的正向影响；ＴＭＴ团队信任能部分中介内部团队过程对决策质量和满意度的正向影响，ＴＭＴ团队信任还能部分中介外部团队过程对决策质量和满意度的正向影响。
关键词：高管团队（ＴＭＴ）；团队信任；团队过程；决策绩效中图分类号：Ｆ２７２ 文献标识码：Ａ 企业的高管团队（ＴＭＴ）掌控着公司的整个战略方向、项目的组合、资源的分配，拥有绝对的决策权力，对企业的战略决策和企业业绩影响重大［１］。
因此，自从Ｈａｍｂｒｉｃｋ和Ｍａｓｏｎ提出“高层梯队理论”［２］以来，在战略研究领域，企业ＴＭＴ与战略决策的关系一直就是学界和业界长期关注的焦点之一，也取得了许多重要的研究成果，但是，始终没有打开ＴＭＴ与战略决策之间的“黑盒子”，这就为进一步的研究留出了探索的空间。
最初有关ＴＭＴ的研究，学界主要关注的是ＴＭＴ个体人口统计学特征以及个体间的特征异质性对战略决策的影响。
然而，有关ＴＭＴ异质性与战略决策之间关系的研究结果却是不稳定的，有的甚至是相反的［３］。
Ｈａｍ－ｂｒｉｃｋ和Ｍａｓｏｎ从有限理性理论和信息加工理论出发，认为ＴＭＴ异质性对战略决策的质量和满意度有显著的正影响，特别是在复杂多变的环境下，异质性团队比同质性团队更具有创造力［２］。
有的学者则从社会心理学、认知心理学、组织行为学等视角出发研究ＴＭＴ特征异质性对战略决策的影响，认为在较稳定的环境下，ＴＭＴ的同质性与战略决策的质量和满意度是正相关的［４，５］。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》是一本由美国作家约翰·C·马克斯维尔所著的领导力书籍。
这本书以其深刻的见解和实用的建议而闻名，成为了许多领导者和管理者的必读之作。
通过阅读这本书，我深刻地认识到了领导梯队的重要性，以及如何成为一个出色的领导者。
在这本书中，作者约翰·C·马克斯维尔首先强调了领导力的重要性。
他指出，领导力不仅仅是指挥和控制，更重要的是激发和激励团队成员，让他们发挥出最大的潜力。
一个出色的领导者应该具备激励和影响他人的能力，而不是简单地下达命令和指示。
除此之外，作者还提到了领导者需要具备的一些重要品质。
例如，诚实、正直、有责任感、善于沟通等等。
这些品质是一个领导者必备的素质，也是塑造一个成功梯队的基础。
只有具备了这些品质，领导者才能够赢得团队成员的信任和尊重，从而更好地领导他们。
在书中，作者还介绍了一些实用的领导力技巧和方法。
例如，如何制定明确的目标和计划，如何有效地激励团队成员，如何处理团队内部的矛盾和问题等等。
这些技巧和方法都是非常实用的，可以帮助领导者更好地管理和激励团队，使他们更加高效地完成工作。
通过阅读《领导梯队》，我深刻地认识到了一个优秀领导者的重要性。
一个出色的领导者不仅可以带领团队取得成功，还能够激励团队成员，让他们在工作中发挥出最大的潜力。
因此，我会努力学习和提升自己的领导力，成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成就。
总的来说，《领导梯队》是一本非常有价值的领导力书籍。
通过阅读这本书，我不仅学到了许多关于领导力的知识和技巧，还深刻地认识到了领导者的重要性。
我相信，只要我不断学习和提升自己的领导力，我就能够成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成功。
马丁森托马斯国际介绍
特征觉察能力 逻辑推理能力 数字运算速度和准确度 短时记忆 定向能力
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EI情商测试——理解、加工以及利用与情绪相关信息的能力
人员管理
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© Copyright Haier Corporation 2008
团队建设
团队分析通过现有团队文化及理想团队文化的对比，发现其中差距所在，并为寻求团队 发展计划，实现理想状态提供参考依据。因此，团队分析是企业进行团队诊断，发现和 解决问题的好帮手。
我的大脑处理信息的 速度如何？
TST学习潜力测试
EI 情商测试
我是怎么对人对己的？
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DISC行为风格测试——因人而异的管理方式及精确定岗
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职务要求分析（HJA）及个性特征分析（PPA）
职务要求分析（job profiling）帮助界定特定职位
对于行为风格的要求。 完成者：对所分析职位有直接影响的经理或主管
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国外足球强国后备人才培养路径与启示
虽 然 职业 俱 乐 部 也 有 青 少 年 队 ， 青 少 年 更 愿 意 去 学 校 的 球 但 队 ， 为 学 校 球 队很 多 ， 别 是 高 中球 队 的水 平 相 当 高 。 因 特 ２ ２ 职 业 俱 乐 部 为 主 体 ： 大 利 、 班 牙 、 兰 、 西 、 根 廷 ． 意 西 荷 巴 阿
中 图分 类 号 ： ８ ８ １ Ｇ ０ ． 文献标识码 ： Ａ 文章 编 号 ：０８—１０ （０ １ ０ １０ ９ ９ ２ １ ）５—０ ０ ０ １ ８— ４
Ｔｈ ｌ ｖ ｔｏ ｔ ｆＦ ｒ ｉｎ Ｆ ｏ ｂ ｌ Ｐｏ ｒＢａ ｋ—ｕ ｒ ｏ ｎ ｌ ｎ ｎｉｈ ｅ ｍｅ ｔ ｅ Ｃｕ ｔ ａ ｉｎ Ｐａｈ ｏ ｏ ｅｇ ｏ ｔ ａｌ ｗｅ ｃ — ｐ Ｐｅ ｓ ｎ ｅ ｄ Ｐ ｌ ｔｎ ｎ ｉ ａ ｇ
轻 球 员 的 培养 非 常 注 视 ， 有 球 队都 是 走 训 制 。从 一 线 队 到 四 所 线 队 的训 练 都 是 非 常 系 统 的 ， 一 整 套 的 教 学 训 练 大 纲 ， 梯 有 各
基 金 项 目 ： 家体 育 总局 体 育社 会科 学 研 究 项 目， 目编 号 ：３ １ Ｓ９ ３ 。 国 项 １４ Ｓ０ ０ ０
管理学名人
管理学中名人汇总1.肯尼迪和迪尔（美）-《西方企业文化》，企业文化包括价值观，英雄人物，文化网络，礼仪和庆典。
2.斯隆（美）-斯隆模型，他是美国通用汽车常务副总裁，使用事业部形式使得工厂发展，成为事业部的典型。
3.古立克（美）和厄威克（英）-《行政管理科学论文集》, 1937年提出POSDCRB，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。
4.厄威克（英）-《管理的要素》，还提出适用于一切组织的十条原则，专业化，目标，协调,职权，职责，明确性，联系性，一致性，平衡，管理宽度，5.梁启超-《论艺书》，1896年首次提出我国公卿要学习行政学。
6. 张金鉴-《行政学典范》，1979年提出15个M，即目标、计划、人员、经费、物资、组织、工作方法、指挥、激励、沟通、士气、和谐、时间、空间和改进。
7.赫茨伯格-《工作的激励因素》，提出了双因素理论，又叫激励保健因素论，能对工作积极性产生激励的叫激励因素，另一种叫保健因素，比如企业政策，工资水平，工作条件等，两种因素之间没有明确界限。
8. 弗罗姆（美）-《工作与激励》，1964年提出了期望理论，又叫期望效价理论，介绍可能结果和个体对可能结果的需要程度的影响。
对于工作要做到①合理设置目标，②管理层要注意员工的需要，尽量使报酬和需要对应，③贯彻功计原则。
9. 马洛斯-《人的动机理论》，提出需要层次理论，将人的需要分为5个层次。
10. 斯金纳-《语言行为》，提出强化理论，又叫操作条件反射理论或行为修正理论，将强化分为正强化，负强化，同时他是人际关系学派代表人，主张注重管理中人的因素，围绕人际关系这个核心进行管理。
11.亚当斯（美）-《社会交换中的不公平》，提出了公平理论，也叫社会比较理论，取得报酬后人们关心自己的绝对值和相对值。
12. 彼得（美），提出木桶原理，他认为任何一个组织面临一个共同问题，构成组织的各部分是优劣不齐的，劣势部分往往决定着整个组织的水平。
13.梅格雷戈（美）-《企业的人性方面》，1957年11月提出X理论——Y理论，X理论认为人的本性是环的，一般都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，因此必须进行强制、监督、惩罚等才能是他们努力完成给定工作，Y理论则反之。
领导梯队读后感
《领导梯队》是托马斯·麦凯（Thomas J. DeLong）、杨彤（Vineeta Vijayaraghavan）、萨拉·斯卡雷（Sara DeLong）所著的一本关于领导力发展的书籍。
这本书介绍了如何培养和发展高效的领导梯队，对于我个人来说，阅读这本书给了我领导者的洞察力和领导力发展的启示。
通过《领导梯队》这本书，我了解到一个高效的领导梯队对组织的成功至关重要。
一个强大的领导梯队可以带领团队实现目标和使命，并且为组织的长期发展带来可持续的竞争优势。
而一个弱势的领导梯队则可能阻碍组织的发展，甚至导致团队的衰败。
因此，培养和发展领导梯队是组织至关重要的任务。
另一个我从《领导梯队》中得到的启示是领导力的发展是一个长期而持续的过程。
领导并不是一种天生的天赋，而是通过不断学习和实践来培养和发展的。
这本书强调了领导者需要具备不同的技能和能力，以适应不同的领导角色和场景。
它也提到了领导者需要不断接受反馈和学习，从他人的成功经验中汲取教益。
通过阅读这本书，我认识到作为领导者，我需要不断学习和成长，以应对不断变化的环境和挑战。
此外，这本书还介绍了一些实用的方法和实践，帮助读者培养和发展领导梯队。
其中一个重要的方法是为领导梯队提供适当的培训和发展机会。
这可以包括组织内部的培训课程、外部的培训项目，以及指导和反馈机制等。
此外，书中还提到了制定明确和具体的发展计划，并将发展领导能力纳入个人绩效评估和激励体系中的重要性。
这些方法和实践都可以帮助组织建立健康的领导发展文化，为领导梯队的培养和发展提供支持和指导。
通过阅读《领导梯队》，我深刻认识到领导力发展是组织长期成功的关键。
一个强大的领导梯队可以推动组织实现目标和取得成功，而一个弱势的领导梯队则可能阻碍组织的发展。
作为一个领导者，我意识到了自身领导发展的重要性，并且将会积极参与培训和学习，不断提升自己的领导能力。
此外，我还将会参与和支持组织的领导发展计划，帮助培养和发展高效的领导梯队，为组织的成功贡献力量。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。
读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
联邦快递如何打造高绩效团队
联邦快递如何打造高绩效团队
周密
【期刊名称】《华东经济管理》
【年(卷),期】2005(19)6
【摘要】高绩效团队有利于提升组织核心竞争力与竞争优势,世界500强企业几乎都运用了团队这一手段来创造组织绩效,文章在提出高绩效团队的价值后,先就与团队紧密相关的几个问题进行探析,然后以联邦快递公司(FedEx)为例,从六个方面深度剖析了企业如何打造高绩效团队,以期给欲打造高绩效团队的组织提供参考.
【总页数】4页(P98-101)
【作者】周密
【作者单位】中国科学院研究生院,北京,100039
【正文语种】中文
【中图分类】F271
【相关文献】
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2.联邦快递如何打造高绩效团队 [J], 周密
3.如何加强团队建设打造高绩效团队 [J], 宣丽君
4.联邦快递:打造高绩效团队的诀窍 [J], 周密;袁霓
5.创新培训形式打造高效团队——石家庄公交组织召开“如何打造高绩效团队”培训会 [J], 郭英利;张慧新;刘澎
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如何改变领导力行为？ 与传统的只关注于提升管理者领导技能不同的是：
每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，我们认为触动领 导力行为转变的根基是“工作价值观”，然后才是领导技能和时间应用
工作价值观
领导者认为什么工作具有价 值以及如何为组织带来价值 的新的理念 开启领导力转变之轮的按钮
转变 之轮
我会骑自行车 基于知识的技能 训练方法
教练的目的是激励与提高 基于知识的洞察力 Coaching方法
记住，教练的一个基本前提是，他们拥有自己的答案 你要做的只是帮助他们找到答案。
“我怎样帮助你成长?”
引导模型
心灵地图
世界地图并不是世界本身
认知
World of People - Things - Events
日程Agenda 需求Needs 期望Wants 畏惧Fears
愿望Expectations 思维模式Mindsets
态度Attitudes 价值观Values 信念Beliefs 语言Language
经验Experience 自我形象Self-image
世界观World View
Agenda日程 Needs需求 Wants期望 Fears畏惧 Expectations愿望 Mindsets思维模式 Attitudes态度 Values价值观 Beliefs信念 Language语言 Experience经验 Self-image自我形象 World View世界观
• 熟悉中国及亚太区域内的人才布局、人才渠道以及组织间的领导力差异，了解中西 方跨文化领域的诸多层面，帮助多家企业在高速成长、转型等背景下应对人才及领 导力发展的挑战
什么是领导力？
我们该如何发展领导力？
组织关注提升领导者的个人素质，忽视其在领导角色上领导任务
寻找具备高领导素质的人或提升个人素质？
领导技能
转变 之轮
履行新的工作职责要求 领导者具备新的能力
领导技能
领导领导者 Select well, coach well 领导他人者 Performance management
个体贡献者 Deliver
什么是教练 / Coaching ？
分享理解
我知道瑞典的首都是斯德哥尔摩 基于知识的事实 “告知”的方法
拉姆.查兰
阶段1：训前准备
了解领导力发展现状，形成准确的自我认知
领导力多源发展调查（MDS）以360在线测评的方法，量化呈现各层级领导力行为转变
教练和发展领导者
评估和改善 领导者绩效
边界管理和资源配置
开发和执行运营计划
领导力多源发展调查(MDS)
选择领导者和 组织建设
量化呈现领导力发展状况
特点
体系性
Perform ance Manag ement
Deliver
时间应用
时间应用
如何分配时间的新的
时
时间应用框架
间
转变
之轮
象
限
A. 在刚上任成为领导领导者之后3-6个月期间，您所面临的2-3个主要挑 战是什么？
B. 当您还处于领导他人者或个人贡献者时，最让您记忆深刻的有哪几件 事情？
C. 在您当前岗位上，有哪2-3项事情是您应该多花时间，但却没有时间 去做的？
测评指标与培训内容无缝对接，与学员个人 发展计划紧密相连；
数量化
培训前测后测，找到领导力转变点，量化领 导力行为转变
培训前测
6个月后测
由学员自己、上级经理和至少2个直属下级共同 完成。 “1+1+2模式”多源评价，提升评价客观程度
转变期6 转变期4 转变期2
转变期5
转变期3 转变期1
发展是累计的。不充分的发展（或 者跨越阶段发展）会阻碍下一阶段 的成功。结果会导致领导力能量堵 塞，人才流堵塞
如果“领导能量”的管道在某一层 级被堵塞了，情况只有两种： 能量泄漏
——有领导能力的人流失； 能量消失
——有领导能力的人恢复平庸
提升领导力 ——提升领导力行为
D. 您认为自己作为领导领导者所需要的最重要的2-3项领导技能是什么？
为什么是领导梯队?
All it takes is that leaders do the job they are supposed to do, at the leadership level they are at 领导者应该在他们对应的层级上，做他们该做的事情
由管理咨询大师拉姆查兰在其著作《领导梯队》 中首先提出；
源自通用电气公司杰克•韦尔奇领导力发展中 心 。马士基、沃尔沃、强生、丹佛斯、北欧银 行等大型公司最佳实践；
认为企业必须从内部构建、发展并保持一条通 畅的领导梯队。在领导人才培养的各个阶段，通 过在工作价值观、时间管理、工作技能等方面发 生的至关重要的变化，来帮助公司构建领导梯队。
时间应用
如何分配时间的新的 时间应用框架
履行新的工作职责要求 领导者具备新的能力
领导技能
工作价值观
Vision
Capital
工作价值观
领导者认为什么工作具有价 值以及如何为组织带来价值 的新的理念 开启领导力转变之轮的按钮
Profit
转变 之轮
Functio nal
Excelle nce
Select Well, Coach Well
寻找具备高领导素质的人
• 人格 • 魅力 • 智力 • 战略思维 • 沟通能力 • 激励下属能力 ……
组织只关注提升领导者的个人素质 忽视其在领导角色上领导任务。
提升个人素质涉及面广、耗时长花费大，个人成功难以复制。
不同层级领导者需具备不同的领导技能
以系统化的手段，通过针对性的分层级培养，推动该层级员工领导力提升
领导梯队
— 全面打造领导力驱动型公司
李 威 先生
• 马丁森集团合伙人 • 托马斯国际（中国）副总经理 • 马丁森集团资深讲师 • 华东理工商学院MBA 领导力讲师
• 拥有多家知名500强外资企业任职经历，在招聘、培训与员工发展、人才管理及领导 力培养方面有着十余年的管理及实践经验
• 先后供职于MAN集团，SSAB 集团, Alten Group,在10年的任职经历中先后担任亚太 区招聘及培训经理、招聘总监等重要职位
基于《领导梯队 —— 全力打造领导力驱动型公司》 The Leadership Pipeline
领导力开发的圣经 领导人才培养的操作手册 领导梯队建设的实战工具
【美】 拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺