招投标管理规范
营销业务招投标管理规范
适用范围：选择长期合作的策划公司、销售代理公司、广告公司及媒体制作发布公司、包装制作公司等时必须按照此规范执行。合同金额低于2万元的零星广告设计、制作或活动组织等不在此规范之列。
规范目的：选择工作做到公开、公平、科学，以尽可能低的成本，挑选最合理的合作单位，确保工作质量、成本控制达到公司要求，维护公司利益，并树立公司的诚信、公平、专业的对外形象。
招投标部门和职责：
招投标领导小组
1．成员：公司总经理、副总经理、财务总监、策划部经理、合同预算部经理和财务部经理、业务经办人。
2．职责：负责批准招投标原则和议标操作条款、定标。
招投标小组：
1．成员：主管副总经理、营销总监、策划部经理、策划部经办人、销售部经理、合同预算部经理和财务部经理。
2．职责：负责审定招标原则和议标操作条款，确定最后投标单位，并监督和参与议标全过程，合同审核。
经办部门：
1．成员：策划部经理、业务经办人。
2．负责起草招投标原则和操作条款，招投标咨询，意向投标单位的收集和考察、起草招投标文件，组织最后议投标单位的考察、比稿，洽谈记录，合同起草。
规范内容：
一、营销业务议标管理
营销业务议标范围主要包括企划、销售代理、创意设计、展销会、促销活
动及其他具有市场和价格垄断、独家经营性质的媒介发布等工作的选取与确定。
（一）、企划、创意设计及销售代理议标工作内容
第一条：企划、代理及设计主要是指对项目整体的销售工作进行定位，包括项目定位、日常企划、创意设计和销售代理工作。
第二条：经办部门应在项目开售前通过议标程序确定一家主力的合作企划公司或广告公司、销售代理公司，负责全面的企划和创意设计、销售代理工作，
在营销费用目标额度范围内进行。
第三条：选取原则和议标操作条款
1、企划公司或广告公司的选取原则和议标操作条款由策划部起草，应
重点考虑
●创意与操作能力
●把握经济费效比，注重费用与创作和操作能力的平衡
●沟通能力
●服务团队的质量、核心成员的操作经验
●以往服务的客户与期间的表现
●以往同类型的合同条款和费用情况
●资源整合能力
2、销售代理公司的选取原则和议标操作条款由销售部起草，应重点考
虑
●公司的整体形象
●以往服务的客户与期间的表现
●服务团队的操作能力与稳定性
●服务团队的服务意识和质量
●成员的形象、操作经历和经验，尤其是核心成员的操盘经验
●与我方、企划公司和广告公司的磨合度与沟通能力
●以往同类型的合同条款和费用情况
●信息收集与反馈能力
上述招投标原则和议标操作条款报招投标领导小组批准后方可执行，主管副总理负责指导和监控议标工作。合同预算部和财务部参与全
过程，并负责审核最终合作条款的签订，条款中必须明确企划、设计和
代理的内容和费用指标。
第四条：如项目合作单位需独家指定，而不参与邀请招标程序，经办部门需向招投标领导小组进行说明，如通过应有书面备忘并由合同预算部、策划或
销售部门存档。
第五条：项目合作企划或广告公司、代理公司应综合提供媒介监控和策略服务，如该公司可提供最优惠媒介发布折扣，亦可统筹并负责项目的媒介发
布。否则由我公司自行操作或是进入议标程序，选取独立的媒体公司操
作。
第六条：聘请企划或广告公司的服务费用，计入营销费用目标额度，销售代理费用为营销单列费用。
第七条：标的额在2万元及以内、项目某单项营销活动或是独立营销活动；标的额在1万元及以内、项目某单次包装制作，也可通过指定公司执行，由
策划部提出书面申请，报主管副总经理同意，同时抄报招投标领导小组，
如无异意即可操作执行。
（二）、媒介广告选定工作内容
第八条：媒介广告主要指报纸、杂志、影视、电台、互联网、户外广告等具有市场和价格垄断性的媒介广告。
第九条：充分发挥公司与项目规模效应和社会效应，达到资源互为利用，跟主要媒体建立长期优惠合同关系。
第十条：在获得报社、电视台、电台、互联网与户外广告公司等的最低优惠点数后，尽量掌握广告代理商的优惠点数，尽可能通过广告商再次获得广告
发布价格优惠，取得的优惠折扣应报告领导同意后签署合同。
第十一条：与独家经营的媒体公司合作，应尽量争取优惠和赠送，可通过签署长期合作协议，按实际需要分期付款的形式操作。
第十二条：媒体组织主题活动时，应综合评价本次活动与楼盘销售的直接关系和社会价值，决定是否参加。策划部有初步书面意见后报公司领导决策。
（三）、营销业务议标工作流程
第十三条：营销业务议标工作流程
1.策划部或销售部根据《项目总体销售方案》的有关工作计划和费
用计划，提出招标原则和议标操作条款草案报招投标领导小组审
定。
2.策划部和销售部根据招标原则和议标操作条款联系意向投标单
位并考察。
3.招标小组根据策划部或销售部提供的意向投标单位清单确定最
后投标单位，及对其发送招投标文件并抄送招投标领导小组。
4.招投标小组对投标单位进行初谈、终谈和考察；
5.策划部或销售部起草合作合同，交招投标小组审核并抄送招投标
领导小组审阅。
6.策划部或销售部汇总招投标小组与投标单位的洽谈结果及投标
单位的最后投标文件（包括合同条款）提交招投标领导小组。
7.招投标领导小组根据上述结果报告和文件进行咨询、评估、填写
《策划/广告公司甄选表》（见附表）或《销售代理公司甄选表》
（见附表），并根据最后评分结果和综合考虑招投标小组意见最
后确定合作单位。
8.策划部或销售部完成合同的报批和所有过程档案的保存。
第十四条：参加议标单位的选择：
?必须是与公司有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。
?合作单位由策划或销售部门人员及经理推荐（其他职员可通过部门经理推荐）。
?投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时，需报招投标领导小组同意。
第十五条：议标范围内的营销行为单次单项目费用2万元内，或合作时间在半年以内的媒介广告代理合同由招投标小组确认即可，并报送招投标领
导小组。
第十六条：《约谈记录》由策划部和销售部统一制定标准文本，均由经办人负责填写，在约谈、考察及定标后，全体与会人员须签名作实。《约谈记
录》必须作为合同审批的附件之一。
二、营销业务邀请招标管理
第十七条：营销业务邀请招标范围：销售资料制作、现场包装制作安装工程、销售模型设计和制作小区永久性标示牌设计和制作。现场包装工程单次
单项目造价≤5000元的除外，也不包括独家制作的包装工程，日常更
新可由原施工单位按中标价实施。
第十八条：投标单位的选择：
?必须是与公司有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。
?合作单位由策划或销售部门人员及经理推荐（其他职员可通过部门经理推荐）。
?策划部或销售部定期对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应单独列入《不能合作单位名单》予以淘汰。
?投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时，需报招投标领导小组同意。
第十九条：邀请招标书由策划部或销售部统一制定标准文本（见附表《广告制作投标邀请书》），均由经办人负责填写，其内容必须包含：设计制作
要求、价格、质量要求、付款方式、邀请招标范围、结算方式、验
收标准、废标条件、接标时间和方式、开标时间、定标方法、标准
合同条文、投标单位的补充意见、其他要求等。并报公司招投标领
导小组批准。
第二十条：回标书必须统一交到公司行政部，开标时由行政部标书保管人交到开标会现场经办人手中。
第二十一条：开标会由招投标小组的人员（至少三人）参加，开标后，由经办人
如实填写记录，参加人员签字作实。
第二十二条：评标、定标工作，应严格实行“货比三家”的原则，定标会由经办人主持，超过5万元以上的还需公司招投标领导小组参加。
第二十三条：《邀请招标履行表》（见附表）由销售经营部统一制定标准文本，均由经办人负责填写，定标后，全体与会人员须签名作实。《邀请招标
履行表》、中标单位《广告制作报价单》必须作为合同审批的附件之
一。《公司标准验收报告》（见附表）和《付款申请表》必须作为付
款申请的附件之一。
第二十四条：策划部和销售部应建立健全营销类商家档案资料，加强市场竞争机制，积累各档次公司基本价格资料，把握市场价格。
第二十五条：为了具有适应快速反应能力，提高工作效率，对于单次单项目5000元以下的临时紧急制作任务，经策划部和销售部经理同意，可按原
样增加制作数量的，但必须按已经确认的最低同类报价单价制作，
作临单制作处理；
第二十六条：策划部和销售部需严格按此程序操作，作好计划性，控制好操作节奏。
其他
第二十七条：全部邀请招标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。
第二十八条：本规范由合同预算部、策划部和销售部负责解释并监督执行。出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
项目实施管理规范
项目实施管理规范 为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本规范。本规范适用于区域能源中心（以下简称“中心”）现场安装施工项目的管理。 项目经理在部门经理下负责本规范的执行。
一项目实施管理流程1.1项目实施整体流程
1.2项目实施流程所需资料及注意事项 1.2.1流程1 （1）项目招投标文件（最终版），由商务人员提供。 （2）项目合同（最终版），由商务人员提供 （3）项目启动会议记录（可选） 1.2.2流程2 （1）设备采购申请表（备注设备到货时间），提交给采购部（2）工具材料申领表，提交给技术部后勤 1.2.3流程3 （1）现场勘测调查报告表（可选） （2）客户沟通会议记录（可选） 1.2.4流程4： （1）项目实施方案（可选）和施工安排进度计划表 （2）项目实施费用预算表 1.2.5流程5 （1）项目开工报告 （2）工程延期申请 （3）变更资料 （4）设备进场记录 （5）设备安装调试记录（含现场施工照片） （6）项目施工图纸其他过程类资料 （7）系统测试报告
1.2.6流程6 （1）项目完工报告 （2）试运行报告 （3）项目验收报告 （4）验收资料目录 （5）客户满意度调查表 1.2.7流程7 （1）项目实施费用结算表（项目实施费用流水账） （2）交接资料清单 1.2.8流程8 （1）售后服务记录 1.3 参与项目实施人员岗位职责划分 1.3.1项目负责人（项目经理） （1）负责参与项目所有流程，并严格按照流程规定执行。 （2）负责项目货物，人员，实施费用的调配。 （3）负责项目施工质量和进度的监督。 1.3.2项目技术人员 （1）负责项目技术实施、货物的收取和存放。 （2）负责项目过程类资料的制作 （3）负责项目现场与施工有关的其他工作。 1.3.3项目外聘人员 （1）由项目负责人负责工作安排和职责划定。
建筑公司内部招投标管理办法
公司内部招标及合同签订管理制度 第一条为加强对本公司的建设工程的管理，进一步规范公司建设工程内部招投标，保障工程及设备、物资质量和安全，降低造价，提高经济效益，结合我公司实际制定本制度。 第二条本办法所称建设工程，是指公司所承建的建筑工程的勘察、设计、施工、监理、设备采购、物资采购等。 第三条单项工程合同估算价在1万元人民币以上的施工项目；设备、人工、物资采购单项合同估算在1万元人民币以上的项目必须进行招标，并按照本办法组织实施。 第四条本办法所称建设工程内部招投标，包括公司已承包的建设工程项目中的施工、调试、人工、设备和物资采购等的招 ^标。 第五条招投标活动必须遵循公开、公正、公平竞争和择优定标的原则，不受各种形式的限制，任何单位和个人不得以任何理由将应招标的工程指定发包，也不能干扰规定中确定的中标结果。投标保证金缴纳为500-3000元，未中标的5个工作日内退还，中标的转履约保证金。 第六条项目部发生的人工、外包、装修装饰等工程全部由项目经理组织三家以上单位（班组），工程部、材料设备科、建筑公司副总、总经理参与，由工程部主持开标。公司采购原材料、 设备等由材料设备科组织三家以上单位，建筑公司副总、工程部、
预算部参与。由材料设备科主持开标。 第七条招标的工作流程： （一）招标申请 由负责部门向总经理提出招标申请，招标的名称、质量、预算价值、人工费等。 （二）招标准备 编制招标文件或工程清单报价表。 （三）发标 向合格的投标人发放招标文件或工程报价清单。 （四）在规定的开标时间和地点，招集所有投标人参与。 （1）公开招标：由公司工程部、项目部发布招标通知。 （2）邀请招标：工程部、项目部向资质条件符合该工程要求的单位发出招标邀请书。 （3）议标：对不宜采用公开招标和邀请招标的特殊工程项目，经公司领导研究决定之后可以实行议标。参加公开招标、邀请招标的投标单位不得少于三家，参加议标的单位不得少于两家。 （五）公司招标小组协商后，初步确认中标候选单位，报有关领导批准。 第八条凡经公司同意批准设立的工程项目经理部或具有营业执照和建设行政主管部门核发的资质等级证书的单位，均可按照本条规定参加与其资质和经营范围相适应的建设工程的投 ^标。 第九条招标书由公司工程部及工程管理部门统一制定。
系统集成项目管理规范
系统集成项目管理规范 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
系统集成工作规范 目录 一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工 程的质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管
理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共 十大部分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同 的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一 任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为 工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分工程的子任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。
公司招投标管理办法
合肥百货大楼集团股份有限公司 招投标管理办法(2014版) 为加强合肥百货大楼集团股份有限公司（以下简称集团公司）招投标管理,规范招投标活动，维护招投标双方的合法权益，推行项目集中招标，有效提高投资效益，强化事前、事中监控，根据《中华人民共和国招标投标法》，制定本办法。 一、适用范围 本办法适用于集团公司及各成员企业的招投标活动 本办法按照招标范围划分为以下六类： 1.工程施工类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所涉及的土建、安装、强弱电、给排水、消防、人防、暖通、幕墙、内装饰、LED店招等工程。 2.设备材料采购类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所涉及的空调系统、电梯、监控广播系统、信息系统、大宗材料等大型设备材料采购。 3.咨询服务类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所涉及项目建设管理、工程监理、工程审计、方案及施工图设计、地质勘探、工程测量、各类检测等工程咨询服务。 4.办公及经营耗材类：办公用品及办公设施采购、经营设备采购，计算机硬件设备及耗材、系统软件等信息系统设备采购等； 5.物品回收类：废旧包装材料回收、废旧办公用品回收、废旧设备与线材处理等；
6.业务外包类：保卫、保洁、空调系统清洗维保、节能改造、病虫害治理等。 如遇特殊情况需单独报批，由使用部门或各企业提出申请，报招标投标管理委员会批准。 二、机构与职责 （一）集团公司设立招标投标管理委员会，是集团公司招标的最高决策机构，决定集团公司招标的方针、政策，全面负责集团公司招标投标的监督管理工作。招标投标管理委员会由集团公司董事长担任主任委员，总经理担任副主任委员。设委员5人，由集团公司分管发展、财务、资产工程、营运的副总经理及纪委书记担任。集团招标投标管理委员会主要职责是： 1.依据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规制定、修订集团公司招投标管理办法； 2.审批集团及各成员企业招标申请，批准发布招标公告，审批集团及各成员企业评标报告，批准发布中标公示； 3.按照招标项目组成评标小组成员； 4.监督、检查集团及各成员企业各类项目的招标工作； 5.受理投诉，依据相关文件进行调解、仲裁及撤销中标资格，批准列入或移出招标黑名单； 6.定期审核、调整集团公司合格供应商会员库名单。 （二）招标投标管理委员会下设招投标管理办公室，由分管资产工程的副总经理担任办公室主任，资产工程（安全）管理中心负责人、招投标专员作为办公室成员。招投标管理办公室主要负责
内部招投标管理办法(定)
内部招标管理办法 1、总则 为规范路桥公司的内部招标、投标、评标行为，促进公司健康有序发展，维护投标活动当事人的合法权益，根据国家相关法律、法规、规章的规定，结合公司实际情况，制定本办法。 2、适用范围 本办法适用于路桥公司所有工程项目需要集中采购的主要材料、租赁（含活动板房、周转材料及大型施工机械）、劳务分包、专业分包及内部承包招标投标活动；零星材料及零星工程不属于招投标范围。 3、招标方式 公开招标或邀请招标。 4、招标范围 4.1主要材料：包括但不限于：钢材、水泥、商品砼、预拌砂浆、片石、碎石、砂、管材以及合同金额大于或等于50 万元的材料。 4.2大型施工机械：塔式起重机、龙门吊、砼拌合站、挖掘机、推土机、压路机、卷扬机等。 4.3劳务分包：合同金额大于或等于50 万元（指同一分包内容未进行分解的金额）的劳务分包。 4.4专业分包：建筑工程总包单位根据总承包合同的约定或经建设单位的允许，将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包
单位的行为（绿化工程、管道工程、电力等等）。 4.5内部承包：根据招标策划决议，符合内部承包条件的项目。 5、承（发）包方式 根据项目的具体的情况可采取单价包干、总价包干、定额取费方式。 5.1 单价包干：采取工程量清单计价方式，清单报价，中标清单价格为最终的结算价格。投标人依据招标人提供的招标清单（若招标时间紧，则招标文件中可暂不提交工程量，但进入合同的暂定工程量须由招标人提供），结合招标图纸及现场实际情况进行清单报价。结算工程量按招标人确认的中标人实际完成的工程量为准。 5.2 总价包干：依据招标图纸、招标技术要求、招标范围进行总价包干。投标人依据招标人提供的招标清单名称（不含工程量），结合招标图纸、技术要求、招标范围及现场实际情况自行计算工程量并对工程量准确性负责，同时投标人可自行依据招标清单格式另行增补清单（若投标人认为招标人提供的清单不全或有误），投标时以包干总价进行投标，中标后包干总价不作调整（招标时明确须调整部分除外）。 5.3 定额取费：按照定额取费方式进行结算。无图纸招标或招标时间特紧，无法按单价包干或总价包干时采取的招标方式。 6、内部招标工作流程及整体要求
工程项目实施管理规定
工程项目实施管理规定 Prepared on 22 November 2020
1目的和适用范围 1.1为了使公司技措项目从立项后委托初步设计开始到项目竣工验收的管理规范化、 系统化，特制定本程序。 1.2本程序适用于技措技改项目立项后的施工管理。 2相关文件 2.1《生产与服务管理程序》 2.2《外协工程施工单位资质评审办法》 2.3《安全管理制度汇编》 3管理职责 3.1工程项目部负责项目从立项审批后直至工程项目竣工验收的施工管理。 3.2工程项目部负责工程项目环保、安全、消防、工业卫生“三同时”手续申报，竣工 申报。负责项目技术资料、批复、设计图纸的整理、归档。 3.3技术质安部负责工程项目施工质量、安全、环境的监督和检查，对外协工程施工 单位施工人员的安全教育培训。 3.4商务部负责工程项目合同的签订和所需施工材料及物资的采购，对外协工程施工 单位资质组织评审。 3.5综合管理部负责组织对外协项目申请的审批。 3.6DCS控制中心负责工程项目中DCS系统的安装、调试工作。 4管理内容和方法 4.1项目施工有工程项目部组织，设立单项项目负责人，项目负责人全面负责该项目 过程管理。同时对现场所有管理人员应有职责界定。
4.2若项目需外协，由工程项目部提出外协申请报综合管理部审批后实施，具体办法 参照《外协工程施工单位资质评审办法》。 4.3开工前，工程项目部负责办理外协单位安全协议（员工职业卫生）、、环保协 议、入厂证及动土、动火等相关手续。 4.4工程项目部负责施工过程的全面管理及与施工队伍的协调。根据施工要求组织设 计交底，技术交底，安全交底。同时客户对公司相关人员的培训，培训以通过率 为准，经对方确认后方可进场作业。 4.5工程项目部组织编制项目施工方案，审批程序按《文件与资料控制程序》进行， 施工方案审批后由项目负责人组织实施。 4.6本程序~的要求同时也适合于公司对分（外）包方的管理要求。 4.7商务部按照采购计划（材料申购单）采购材料，提供合格的采购材料。 4.8工程项目部施工管理过程控制措施： 1)根据施工计划检查现场施工安全、质量、进度等情况，定期召开施工例会。 2)定期将项目完成情况等信息反馈给商务部、公司主管领导。 3)接受上级领导和职能部门的监督和检查，落实改进措施。 4)外协项目负责对外协单位施工队伍质量、安全、环境的管理，具体按《安全管理制度 汇编》有关制度执行。 5)收集项目各阶段的各种资料并稳妥保管。 6)负责日常的施工管理工作，遇到技术难题时可组织召开施工协调会。 7)施工完成后申请中间交工。 8)配合施工决算和审计工作。 9)根据项目内容组织相关部门检查和验收。 10)办理相关的竣工备案手续。整理项目所有资料、图纸和竣工图。
企业内部招标采购管理办法
****************公司 采购管理办法 （征求意见稿） 第一章总则 第一条目的 为进一步规范****************公司（以下称“公司”）各项采购工作，保证各项采购活动的公开、公平和公正，维护公司合法权益，合理降低采购成本，依据国家相关法律法规和上级集团制度等规定，结合公司管理实际，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司各事业部、业务部、职能中心，子公司参照执行。 第二章定义 第三条采购部门 公司各事业部、业务部、子公司、职能中心等提出采购需求的部门。 第四条供应商 向公司提供物品、咨询服务、工程施工的法人或其他组织。 第五条采购对象
公司采购对象分为3类：物品、咨询服务、工程施工。第六条物品 供应商以实物形式向公司提供的商品。 第七条咨询服务 供应商向公司提供的咨询、设计等与公司业务相关的专业服务。 第八条工程施工 公司新建、扩建、改建的民用建筑结构工程或装修工程施工。 第九条直接采购 直接向供应商购买采购对象的方式。 第十条比价 邀请三家或以上的供应商，就拟采购对象以谈判比价的方式，最终确定采购方案的方式。 第十一条邀请招标 根据采购需求，向三家或以上特定供应商发出投标邀请，由被邀请的供应商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。第十二条公开招标 在公开媒介上以招标公告的方式发布信息，邀请不特定的供应商参与投标，并在符合条件的投标人中择优选择中标人的招标方式。 第三章采购审批及管理
第十三条采购方式及审批 根据采购对象的金额大小及采购特点，实行以下三种采购方式和审批权限：
第十四条特定情况采购 超过10万元（含）的采购，如遇下列特定情况，可以采用直接采购的方式选定供应商： （1）已采购的同类物品或咨询服务的延续采购； （2）供应商提供的物品或咨询服务难以替代； （3）客户指定。 特定情况采购不适用于工程施工采购。 第十五条车辆采购 车辆采购按照上级集团《车辆管理办法》执行，由采购部门提出申请，由公司管理班子会决议通过，并上报公司董事会审批通过。 第四章比价 第十六条比价要求 比价由采购部门实施，根据采购要求，寻找不少于3家
GB50358-2017 《建设项目工程总承包管理规范》
近日，住房和城乡建设部发布第1535号公告，批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准，编号为GB/T50358-2017，自2018年1月1日起实施。出台有关的背景、重大内容的调整和补充以及问题解决的方法，工程建设相关各方需要深入了解。 工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。 工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者 BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包;
公司内部招标工作流程图
东龙控股有限公司招标管理办法 为规范东龙控股有限公司招标工作，保证项目建设按质按期完成，提高经济效益，达到资源共享的目的，特制定本管理办法。 1. 招标管理 1.1 招标管理机构 1.1.1由需要招标的部门发起成立招标临时机构，招标临时机构主任由公司总裁（或总裁授权人）担任，招标临时机构成员由东龙控股各专业技术人员组成。公司所属部门成立招标小组，组长由部门经理担任，成员由各部门各相关负责人或专业人员组成，采取评标前临时抽取的办法确定评标成员。 1.1.2招标临时机构的职责 1.1. 2.1 负责审定公司招标流程及招标文件，并参加设计类、景观类、营销代理类及金额超过壹佰万元（含壹佰万元）以上的设备和工程类开标、评标会议； 1.1. 2.2履行招标活动的监督权,对违犯“公开、公平、公正”原则、侵害公司利益的行为，交由公司综合办公室作出行政处理，情节严重的移交司法机关处理； 1.1. 2.3督促开标结果在公司公告栏公示。 1.2招标责任主体 1.2.1设计类、咨询类、营销类、设备类、工程类招标，地产部为责任主体，负责具体实施。 1.2.2资产购置招标以购置单位为责任主体，负责具体实施； 2. 招标范围 2.1设计咨询类合同单笔金额超过30万元、营销类合同单笔金额超过10万元、设备类合同单笔金额超过30万元、工程类合同单笔金额超过50万元、资产购置类单笔金额超过5万元的，必须进行招标； 2.2限额以下的可采用议价或市场询价议标方式，但参加议标单位不少于三家，参加谈价、询价人员不少于三人。 3. 招标准备工作 3.1 招标责任部门必须根据项目建设计划、营销计划和其它相关工作计划，提前制定招标工作计划,上报公司综合办公室。 3.2 对需要集中编制标底的工程招标项目，由公司招标临时机构研究负责落实，并在开标日期
公司招标管理制度
公司招标管理制度 1 2020年4月19日
安瑞科(蚌埠)压缩机有限公司 招标管理办法 1总则 1.1目的:为规范公司的采购行为,加强对采购活动的管理和监督,理顺采购流程,实现对采购活动的有效控制,最大限度保证公司利益,充分发挥竞争机制的作用,特制定本办法。 1.2适用范围:适用于采取询价、竞争性谈判方式进行的配套件采购、设备采购、工程建设、废品出售、物流运输等活动。公司委托专业机构进行的招标活动参照本制度执行。 1.3释义 1.3.1采购:是指为了维持公司正常生产经营活动、日常办公活动以确定的规范的方式和程序购买生产经营类、日常办公类物资的行为。1.3.2招标:是指在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求,邀请众多投标人参加投标,并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。 1.3.3投标:是指经资格审查合格的投标人,按招标文件的规定填写投标文件,按招标条件编制投标报价,在招标文件限定的时间将投标文件送达投标地点,并按照规定程序参加招标竞争的一种市场交易行为。 2 2020年4月19日
1.3.4开标:是指公司在规定的时间和地点,在投标单位出席的情况下,当众公开拆开标函宣布投标单位的名称、标价(包括在开标前修改的标价)、工期、主要施工方案、质量承包工程的范围,以及协作服务条件等的过程。 1.3.5评标:是指由招标人依法组建的评标委员会按照招标文件确定的评标标准和方法,对投标文件进行评审和比较。 1.3.6议标:议标不是一种法定招标方式。实质上即为谈判性采购,是采购人和被采购人之间经过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式,不具有公开性和竞争性。但采用议标方式目标明确,省时省力,比较灵活。 1.3.7公开招标:是招标人经过招标公告的方式邀请不特定的法人或者其它组织投标。 1.3.8邀请招标:是指招标人以投标邀请的方式邀请特定的法人或其它组织投标。 1.3.9自主招标: 是指根据现行法律、法规,自主进行招标及商务谈判。 1.3.10外聘招标:是指公司聘用招标公司以自己的名义进行的招标。 1.4招标行为应当遵循公开、公平、公正和诚实信用原则。 2招标要求 3 2020年4月19日
工程项目管理方案及措施
工程项目管理方案及措施
一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制
1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理
工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。 8）建立质量管理日志 现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。 9）组织现场质量协调会 现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要. 10）现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。 3．质量的事后控制 1）单位工程竣工验收 凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序
精编【项目管理】工程项目实施管理规范
【项目管理】工程项目实施管 理规范 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
项目实施管理规范山东*****************
目录 概述 (3) 一、项目经理任命 (4) 二、总体规范要求 (4) 1 项目分析 (4) 2总体要求 (4) 三、具体规范要求 (5) 1 项目实施要求 (5) 2项目实施细则 (7) 3质量控制 (7) 4进度控制 (8) 5投资控制 (9) 6文档管理 (9) 7分包管理 (9) 8个人目标 (9) 四总结与考核 (10)
概述 为规范项目实施管理，提升监理服务价值和服务水平，做到项目精细化管理，使项目实施标准化、规程化，给客户提供更加优质的服务。同时，以提高项目质量为目标，从项目出发提高监理团队的整体作战能力，培养出各领域的业务专家。要实现这些目标，从人员的职业素养，项目评估和分析，对项目的要求，对人员的要求等多方面考虑特制订本工程项目实施管理规范（简称项目规范）。 项目规范是以项目为核心制定出项目实施管理目标书（简称项目目标书），通过项目分析选择项目经理，分析出项目难点、关键点、风险点以及得出建议要求，根据项目分析情况制定总体要求和具体要求，按照要求制定目标分解与控制，经过项目要求学习技术方案和行业总结，最后通过绩效考核做出评价，贯穿整个项目生命周期。项目规范是项目经理实施过程的目标也是项目监管的依据，做到要求、监管的一致性，目的提高项目质量，更好的体现监理服务价值。
一、项目经理任命 工程部对接管的监理项目进行综合分析后，根据区域归属，项目特点以及人力资源的实际情况，按照相关制度或惯例确定项目经理人选，并任命项目经理。项目经理应按照公司相关制度规范要求开展监理工作，并满足合同要求和客户要求，同时，恪守职业道德，廉洁自律，达成预期目标。 项目经理任命书参见附件1。 二、总体规范要求 1 项目分析 市场部签订合同后，及时将项目的相关信息以书面形式，移交给工程部，移交要求具体参见附件2，工程部对项目进行评估和分析，包括市场信息、监理范围、项目类型、项目投资、工期、分包情况、实施地域、行业特点、资金支付、难点、关键点、项目风险以及客户期望等方面参见附件3。 2总体要求 通过综合分析和评估，得出我方的应对策略和总体要求。同时，对项目经理以及项目成员在完成项目的基础上，进行监理业务、技术能力以及项目总结等方面的要求。要求清单如下（根据项目实际情况，有所删减）： 1.按照项目规范和要求，有效的把控项目，满足公司监管要求和客 户要求； 2.具体项目按照相关要求编制监理细则，并达到要求，通过验收；
集团公司招标管理办法实施细则
第一章总则 第一条为加强天河城集团及下属公司的项目招标管理，规范天河城集团及下属公司项目招标活动，保证项目招标遵循公开、公平、公正的原则，维护公司的合法权益，为股东创造最大的经济效益，根据《转发印发广东粤港投资控股有限公司招标管理办法的通知》（粤投[2006]62号），结合本集团的实际，制定本办法。 本办法所称招标包括公开招标及邀请招标。 第二条本办法适用于集团及下属公司组织的招标活动。 第三条本办法所称公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织、个人投标。其招标应通过但不限于当地报刊发布招标公告。 第四条本办法所称邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织、个人投标。其招标应通过天河城网站公开发布投标邀请书，同时可以口头方式通知特定的投标人浏览有关投标邀请信息。 第五条本办法所称招标人，是指依照本办法提出招标项目、进行招标的公司。 第六条本办法所称投标人，是指响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织、个人。 第七条本办法所称项目签约公司，是指项目经办部门所属公司。 第八条招标工作必须严格遵循如下原则： （一）公平、公正、公开及公司利益最大化原则； （二）任何个人及部门不得将必须招标的项目化整为零或以其他方式回避招标。 （三）所有参与招标工作的人员必须严守纪律，保守秘密，严格遵守广控《十八条禁令》。 （四）不得泄漏相关的信息。 第二章招标 第九条进行招标的项目必须具备如下条件： （一）已按审批权限获得批准的项目。 （二）已按国家和地方的有关规定履行了审批手续，获颁批准或许可文件。 （三）已落实项目管理责任人员，并已具备相关的完整技术文件。 （四）资金来源落实，资金安排已获得财务部门确认。 (五) 进行招标的建设项目除满足以上条件外，还必须符合《广东粤港投资控股有
工程部管理办法(实施细则)
工程部管理办法 （实施细则） 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高员工的工作积极性和责任心。使工程部员工热爱公司事业，维护公司声誉，保护公司利益，更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合《公司内部管理制度》，保证各项工程项目的质量、进度计划和各项经济指标的顺利完成，协调好工程部内部运行及与衔接各部门之间的工作关系，统一、规范管理，持续提高技术积累，特制定本细则： 适用范围凡经本公司录用的所有工程人员（包括试用期员工）。第一章总则 1、建立并执行工程项目、出差、施工机会竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制； 2、建立并实现所有工作任务分解到人、责任明确到人的责任管理机制，在责、权、利明确的基础上实行绩效与奖惩相结合、工程质量及工程效率（工程进度）与项目奖惩相结合的激励机制； 3、实行工程项目施工负责人与工作计划、工作计划与工作效率（工作进度）、工作效率（工作进度）与工作过程跟踪三位一体的过程管跟踪理模式； 4、不断通过经验积累及发展壮大，丰富和拓展工程部人才建设、技术建设、资料建设。
注：本细则中各类工作申请表，相关管理人员应提前打印备用，按本则要求填写并报办公室；如因公差在外的，可以提交电子报表，电话沟通后留作备案，返司后应立即补办相关手续，否则不予核销。 第二章管理制度 一、员工守则 1、自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度。 2、遵守公司的上下班制度，不准迟到早退，上班时间不准私自外出（无工程任务时），特殊情况须有分管领导的批准方可外出（半天内口头请假、半天以上须书面请假）。 3、严格遵守公司请假制度，请假人使用公司统一的请假条，请病假应出示医院有效证明。 4、严禁向外单位或个人泄露公司的各项技术、安装工艺、器材和客户资料。 5、要端正工作作风和提高工作效率，不得办事拖拉和不负责任。 6、服从主管领导的工作安排，努力工作，保质保量的完成任务。 7、严格公司电脑使用管理规定，上班时不得使用电脑从事与工作无关的事情。 8、所有员工应团结友爱、和睦相处，遇到困难，所有员工应及时帮助解决。工程部管理细则 9、不损人利己、不讥讽挖苦、不窥探他人隐私、不对他进行人身攻击，不以工作以外的事情议论他人。 10、接听、拨打电话要文明礼貌，必须使用文明用语。
招标代理内部管理规章制度
招标代理内部管理规章制度 第一章总则 一、为使公司人事管理规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和员工责任感，特制定本制度。 二、适用范围 1、遵照国家和地方的有关法令，依据本制度执行对公司员工的进行管理。 2、本制度所称员工，系指本公司聘用和兼职的全体人员。 3、公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其他相应规定，或者参照本规定办理。 三、关于使用、实习人员的管理参照本规定办理。 第二章人事管理制度 一、人之因素及企业生存与发展的根本，根据公司《章程》结合具体实际制定本制度，公司各部均需遵照执行。 二、公司人员采用聘用制，决策机构为总经理办公会议。 三、公司人员分注册人员、聘任人员、试用人员三类，注册及在
合同期内专职的聘任人员均列为正式人员。 四、试用人员采用公开招聘，择优录取。 五、聘任人员在试用人员中择优录取。 六、公司注册人员原则上不直接调入，根据工作需要，在表现好、工作成绩突出的专职聘任人员中录取。 七、试用人员报名资格：凡政治思想好，身体健康且具备下类条件之一者： 1、高级职称，具有一定相适应的实际工作和能力； 2、中级职称：从事三年以上设计或施工等专业工作； 八、具备报名条件经总经理办公会议审核，（在审核时，凡从事过造价专业工作三年（含三年）以上并具有造价证的优先录用），合格的为试用人员，试用期为半年。试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷工者，可随时停止试用，予以辞退。试用人员报到时，应向人事财务部门送交以下证件： 一）毕业证书、学位证书原件及复印件； 二）技术职务任职资格证书原件及复印件（如有）； 三）身份证原件及复印件； 四）一寸半身免冠照片二张。 九、凡使用期满的由领导组织专门班子进行考核，考核的内容主要有：工作成绩及表现，考核结果都将作为聘任的依据。 十、公司均需与备聘人员签订劳动合同（期满双方根据实际情况续聘或解聘）。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则 1 总则 1.1目的 为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为，提高工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。1.2依据 制定本实施细则的依据：国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度, 1.3适用 本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。 1.4 术语 1.4.1 建设工程项目 为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。 1.4.2 项目管理 建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。 1.4.3 项目发包人 按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人
以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。 1.4.4项目承包人 按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。 1.4.5 项目承包 受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。 1.4.6 项目总包、分包 发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议，由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包；承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。 1.4.7 项目范围管理 对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。 1.4.8 项目管理目标责任书 公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。 1.4.9 项目管理组织 实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。 1.4.10 项目经理
公司内部施工招招投标管理办法
公司工程施工招标投标管理办法（部） （试用） 二零一八年元月
目录 第一章总则 第二章机构与职责 第三章招标 第四章投标 第五章开标评标定标第六章罚则 第七章附则
第一章总则 第一条为了加强公司对施工成本控制的管理，使公司的利润最大化，公司引进部施工招标投标的竞争机制，对公司部拟装修的项目进行公开、公证、公平竞争，达到控制施工工期、确保工程质量和提高企业效益的目的，结合公司实际，制定本办法。 第二条概算造价500万及以上的装修改造项目和设备购置均应按本办法实施。 第三条本办法中参与投标的施工项目团队以技术（含设计）水平、管理水平、经营成果和合理报价等情况开展竞争。 第四条施工招标投标是采购部工程基建组依照公司有 关办法进行的活动，凡具备条件的项目均应参加施工招标投标。 第二章机构与职责 第一条评标委员至少三人（由主管SVP拟定） 组成：项目招标需求部门VP上级别1人，投标占比1/3；公司指定的无关联部门VP上级别2人，投标占比2/3；
主要职责： （一）参加项目开标会； （二）对招标文件拆封及评标过程进行监督检查，提出违反部施工招标投标管理办法的行为； （三）审核投标文件并依据投标文件（效果图、技术标、商务标）进行评定并填写《评标打分表》、《评分 汇总表》、《评标定标意见表》，根据招标文件作出 定标或废标决定； 第二条公司采购部工程基建组负责全公司工程施工招 标投标的管理工作，其主要职责是： （一）贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规、方针、政策和公司的有关规定，起草施工招标投标的规定和办法； （二）总结、交流部招标投标工作的经验，提供服务； （三）维护公司利益，贯彻落实部招标投标活动； （四）根据需求部门要求及项目实际情况编制标书，做好工作； （五）审查投标项目团队的管理水平、施工业绩、经营成果； （六）审查投标申请书和投标文件； （七）组织开标、评标、定标和议价
建设工程项目管理规范 GBT 50326-2006
建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006 建设工程项目管理规范 中华人民共和国国家标准 GB/T 50326-2006 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 建设工程项目管理规范 The code of construction project management 2006-06-21发布2006-12-01实施 中华人民共和国建设部 联合发布 国家质量监督检验检疫总局
目次 1 总则 2 术语 3 项目范围管理 3.1 一般规定 3.2 项目范围确定 3.3 项目结构分析 3.4 项目范围控制 4 项目管理规划 4.1 一般规定 4.2 项目管理规划大纲 4.3 项目管理实施规划 5 项目管理组织 5.1 一般规定 5.2 项目经理部 5.3 项目团队建设 6 项目经理责任制 6.1 一般规定 6.2 项目经理 6.3 项目管理目标责任书 6.4 项目经理的责、权、利 7 项目合同管理 7.1 一般规定 7.2 项目合同评审 7.3 项目合同实施计划 7.4 项目合同实施控制 7.5 项目合同终止和评价 8 项目采购管理 8.1 一般规定 8.2 项目采购计划 8.3 项目采购控制 9 项目进度管理 9.1 一般规定 9.2 项目进度计划编制 9.3 项目进度计划实施 9.4 项目进度计划的检查与调整 10 项目质量管理
10.1 一般规定 10.2 项目质量策划 10.3 项目质量控制与处置 10.4项目质量改进 11 项目职业健康安全管理 11.1 一般规定 11.2 项目职业健康安全技术措施计划 11.3 项目职业健康安全技术措施计划的实施11.4 项目职业健康安全隐患和事故处理 11.5 项目消防保安 12 项目环境管理 12.1 一般规定 12.2 项目文明施工 12.3 项目现场管理 13 项目成本管理 13.1 一般规定 13.2 项目成本计划 13.3 项目成本控制 13.4 项目成本核算 13.5 项目成本分析与考核 14 项目资源管理 14.1 一般规定 14.2 项目资源管理计划 14.3 项目资源管理控制 14.4 项目资源管理考核 15 项目信息管理 15.1 一般规定 15.2 项目信息管理计划与实施 15.3 项目信息安全 16 项目风险管理 16.1 一般规定 16.2 项目风险识别 16.3 项目风险评估 16.4 项目风险响应 16.5 项目风险控制 17 项目沟通管理 17.1 一般规定 17.2 项目沟通程序和内容
公司内部招投标部、投标管理办法实施细则
第一 投标管理细则 2013.12 四川盛邦建设工程有限公司 投标管理实施细则 总则第一章 目的第一条 为增大公司市场占有份额，增加公司业务量，鼓励和鞭策投标团 同时提高大家的工作调动相关人员工作配 合的热情，队工作积极性， 责任心和认真细致的工作态度，特制定以下投标管理实施细则： 招投标部主要工作内容第二条 造价员负责内装投标报价编制。、1 资审人员负责公司投标项目的标书除报价 以外的所有工作。、2 、3 负责公司中标项目的施工合同的起草、签订
。 项目劳务招标的组织，劳务合同的起草、签订。、4 项目上造价的配合工作。、5 项目上材料核价以及成本控制的配合工作。、6 公司联营项目合同起草、签订工作。、7 公司项目业绩的准备及整理工作。、8 数字证书的办理、延续，建信网、建设网等 投标相C A公司、9 关网站持续维护，其他地市州备案工作。 司领导安排的其它工作。公、10 分则第二章 投标第一节 投标管理细则 2013.12 四川盛邦建设工程有限公司 投标准备一、
：招标公告发布后，公开招标项目是否投标应请 是否准备投标、1 示公司经营副总；若招标为市场人员对接项目， 必须填写项目 可行性评估表并市场部经理签字后转交经营副总。 经营副总同意投标项目，由市场人员获得招标 招标文件转移：、2 文件后，第一时间要转给投标部资审主管；公开 招标项目则由 资审主管安排资审人员购买招标文件。获取招 标文件后由资审 主管安排具体的资审人员。 投标人员： 、3内装项目由招投标造价部经理安排造价人员；外装 项目由幕墙设计部经理安排造价、技术人员实施。
每个投标项目均由资审人员担任投标牵头人，负投标牵头人：、4 责协调各参与人员（造价、材料询价、技术支持、项目对接、 ，传递招标文件给相关人员，落实报价时间、样开标、授权人） 品准备、招标答疑收集传递、封标等工作，并填写投标信息一 览表。 开标人员原则上为授权人，对接项目由商务标或市场开标人：、5 部人员担任开标人，具体人员由商务标、市场部经理指定。非 对接项目由投标牵头人担任开标人。 投标牵头人组织相关参与的人员填写并签投标信息一览表：由、6
建设工程项目管理规范
建设工程项目管理规范 目录 第一章项目进度管理 1.1 一般规定 1.2 进度控制的目标 1.3 项目施工进度计划 1.4 项目进度控制的内容 1.5 进度控制的措施 1.6 项目施工进度控制 第二章项目质量管理 2.1 一般规定 2.2 质量管理程序与内容 2.3 质量计划 2.4 质量控制 2.5 质量检查和改进 第三章项目安全管理 3.1 一般规定 3.2 安全保证计划 3.3 安全保证计划的实施 3.4 安全检查 3.5 安全隐患和安全事故处理 第四章项目成本管理 4.1 一般规定 4.2 成本管理的内容和程序 4.3 成本计划 4.4 成本控制 4.5 成本核算 4.6 成本考核 第五章项目环境管理 5.1 一般规定 5.2 环境管理 5.3 文明施工 5.4 规范场容 5.5 消防保安 5.6 卫生防疫及其他事项 第六章项目采购管理
6.1 一般规定 6.2 项目采购程序 6.3 项目采购计划 6.4 项目采购控制 第七章项目合同管理 7.1 般规定 7.2 合同管理的程序 7.3 合同审评 7.4 合同签订和制定实施计划 7.5 合同实施控制 7.6 合同终止和后评价 第八章项目资源管理 8.1一般规定 8.2资源管理的内容与程序 8.3资源管理计划 8.4资源管理控制 8.5资源管理考核 第九章项目信息管理 9.1一般规定 9.2信息规划和信息管理系统 9.3信息管理计划 9.4信息管理控制 9.5信息管理 第十章项目风险管理 10.1 一般规定 10.2 项目风险识别 10.3 项目风险评估 10.4 项目风险响应 10.5 项目实施中的风险控制 第十一章项目沟通与协调 11.1 一般规定 11.2 沟通程序和内容 11.3 沟通管理计划 11.4 沟通的实施与反馈 第十二章项目结束阶段管理 12.1 一般规定 12.2 项目竣工扫尾 12.3 项目竣工验收 12.4 项目竣工结算 12.5 项目竣工决算