北大光华《管理学》课件
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北大光华本科管理学4
具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境， 即对组织绩效直接产生影响的关键要素，主要包括投 入物供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构或压力 集团等，也可称为任务环境。
产业环境；指直接影响一群提供类似产品/服务的组织 的那部分环境，主要包括供应商、顾客、现有竞争者、 潜在进入者、替代品、互补品、政府机构或压力集团 等。
Daniel Kahneman 与行为决策
2002年诺贝尔经济学奖的一半授予卡纳 曼，是因为他“把心理研究的悟性和洞 察力与经济科学融合到一起，特别是有 关不确定条件下人们如何作出判断和决 策方面的研究”。 对理性行为的系统性背离
– 带有遗憾的非理性行为； – 貌似非理性但无遗憾的行为；
案例：非洲疾病项目
兰斯代尔 克莱维特 雷声 AMD 仙童 飞利浦
学习目的
明确组织环境的划分与性质 掌握产业环境的结构性分析 理解竞争动态的含义与过程 了解组织对环境的反应过程与方式 掌握国际管理的环境、手段与阶段
4.环境与竞争动态
4.1 组织环境的含义 4.2 产业环境与竞争动态 4.3 宏观环境及其影响 4.4 组织对环境的反应
例子：光华管理学院的环境
供应商 顾客 现有竞争者 替代品 潜在竞争者 互补品
经济环境 社会-文化 技术 政治-法律 自然环境
4.1.2 环境的不确定性
不确定性:动态性; 复杂性. 动态性:变化的程度和频率; 复杂性:影响因素多样性,相关联性,需要掌握 的知识的量. 环境不确定性矩阵(P66) 简单/静态: 如一些原料供应商;垄断地位的公 共服务企业; 复杂/动态: 如计算机、航空、电子企业等. 问题：复杂/动态环境下的企业如何应付挑战？
4.1.1 组织环境的划分
宏观环境（一般环境）、产业环境、任务环境（具体 环境）。
产业环境；指直接影响一群提供类似产品/服务的组织 的那部分环境，主要包括供应商、顾客、现有竞争者、 潜在进入者、替代品、互补品、政府机构或压力集团 等。
Daniel Kahneman 与行为决策
2002年诺贝尔经济学奖的一半授予卡纳 曼，是因为他“把心理研究的悟性和洞 察力与经济科学融合到一起，特别是有 关不确定条件下人们如何作出判断和决 策方面的研究”。 对理性行为的系统性背离
– 带有遗憾的非理性行为； – 貌似非理性但无遗憾的行为；
案例：非洲疾病项目
兰斯代尔 克莱维特 雷声 AMD 仙童 飞利浦
学习目的
明确组织环境的划分与性质 掌握产业环境的结构性分析 理解竞争动态的含义与过程 了解组织对环境的反应过程与方式 掌握国际管理的环境、手段与阶段
4.环境与竞争动态
4.1 组织环境的含义 4.2 产业环境与竞争动态 4.3 宏观环境及其影响 4.4 组织对环境的反应
例子：光华管理学院的环境
供应商 顾客 现有竞争者 替代品 潜在竞争者 互补品
经济环境 社会-文化 技术 政治-法律 自然环境
4.1.2 环境的不确定性
不确定性:动态性; 复杂性. 动态性:变化的程度和频率; 复杂性:影响因素多样性,相关联性,需要掌握 的知识的量. 环境不确定性矩阵(P66) 简单/静态: 如一些原料供应商;垄断地位的公 共服务企业; 复杂/动态: 如计算机、航空、电子企业等. 问题：复杂/动态环境下的企业如何应付挑战？
4.1.1 组织环境的划分
宏观环境（一般环境）、产业环境、任务环境（具体 环境）。
北大光华本科管理学--计划与目标(PPT60张)
联通CDMA年初的竞争定位与销售计划 是否合理？为什么？ 在2002年末，联通CDMA年的竞争定位、 竞争方式与销售计划应如何调整？为什 么？ 联通在CDMA网络战略计划的制定是否 周到而合理？为什么？你认为联通 CDMA战略计划应如何制定？
学习目的
计划的含义、基本过程与关键前提 计划的主要类型与权变因素 组织目标的性质与制定原则 目标管理的原理、步骤、问题与对策
5.计划与标
计，会算也，从言十。——《说文· 言部》 故较之以计，而索其情。曰：主孰有道？ 将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众 孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知 胜负矣。……多算胜，少算不胜。而况 于无算乎！——《孙子· 计篇第一》
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方 案
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
– 客观性：过程及其质量 – 结构化程度：全面性、时间尺度、职责任派、 控制特性 – 机动性：应急与替换方案； – 有效的计划工作导致客观的、结构良好的和 机动的计划
方法B：经济效果
– 边际分析，成本-效益分析等
附：某直升机公司的战略计划
政治-法律 经济 社会/文化
市场分析 技术分析 财务分析
综合的 长期计划
•4个分析小组 •前瞻性 •分析-计划-行动
5.2目标的多重性
附：对计划的质疑 （H.Mintzberg, 1994)
三大缺陷：预测失误、分离失误、正规 化失误 计划者、计划与计划过程的区分 计划：沟通与控制作用 计划制定：编排、详解和转换（狭义的、 符合实际的） 计划者：发现者，分析者，催化剂。
计划的一般过程
一般决策过程
北大光华组织与管理Week9决策.pptx
Chapter 6
DECISION MAKING: THE ESSENCE OF THE MANAGER’S JOB
© Jianjun Zhang
6-1
Learning Objectives
You should learn to: – Outline the steps in the decision-making process – Explain why decision making is so pervasive in organizations – Describe the rational decision maker – Contrast the perfectly rational and boundedly rational approaches to decision making – Explain the role that intuition plays in the decisionmaking process
Problem is clear and unambiguous
Final choice will maximize
payoff
Preferences are constant and stable
©Jianjun Zhang
No time or cost constraints exist
有限理性
bargaining evaluation-choice Authorization
Continued
Dynamic factors: --interrupts: sudden events cause change in pace or direction --scheduling delays --feedback delays --timing delays and speedups --comprehensive cycles --failure recycles
DECISION MAKING: THE ESSENCE OF THE MANAGER’S JOB
© Jianjun Zhang
6-1
Learning Objectives
You should learn to: – Outline the steps in the decision-making process – Explain why decision making is so pervasive in organizations – Describe the rational decision maker – Contrast the perfectly rational and boundedly rational approaches to decision making – Explain the role that intuition plays in the decisionmaking process
Problem is clear and unambiguous
Final choice will maximize
payoff
Preferences are constant and stable
©Jianjun Zhang
No time or cost constraints exist
有限理性
bargaining evaluation-choice Authorization
Continued
Dynamic factors: --interrupts: sudden events cause change in pace or direction --scheduling delays --feedback delays --timing delays and speedups --comprehensive cycles --failure recycles
北京大学管理学.ppt
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18
二. 确定决策标准
• 即明确决策的目的、目标或找到影响问
题解决的主要因素==决策标准源于组织 的目标、战略、组织拥有的资源、组织 的外部环境能够为组织提供的机会和施 加的限制。
三.将标准按重要程度排队（赋予 权重）
2019年8月3
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19
四.提出解决问题的方案
1. 个人创见 2. 群体决策
•
传统 管理
32%
沟通 29%
网络 HR 联系 20%
19%
平均的管理者
2019年8月3
传统 管理
13%
网络 联系
11%
沟通 28%
网络
HR
联系
11%
48%
传统 管理
19%
沟通 44%
HR 26%
成功的管理者
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有效的管理者
10
管理学说史
• 泰勒与科学管理 • 法约尔、韦伯与一般行政管理 • 行为科学的出现：霍桑研究等 • 系统方法 • 权变方法
管理学
北京大学光华管理学院 xxx
2019年8月3
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1
1. 管理学导言
一. 管理的概念 二. 管理既是科学,又是艺术: 如何理解? 三. 组织与管理者 四. 管理职能:计划、组织（人事）、领导、
控制 五. 成功的管理者与有效的管理者 六.管理学说史
2019年8月3
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2
1. 管理学导言
识别 优势 劣势
2019年8月3
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27
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制
条件
• 企业能力也是战略的出发点、依据和限
光华管理学院项目管理讲义一.ppt
Nov., 2001
• Modern organizations are finding that project management provides many advantages--not the least of which is improving the bottom line! Savvy customers demand more and better products and faster services. Time-to-market pressures forces greater efficiency. Professional project management has found its place in today’s competitive, global business arena.
• Scope, time, cost, and quality;
the project, or whose interest may be positively or negatively affected as a result of project execution or successful project completion. • They include: project manager, custБайду номын сангаасmers, performing organization, sponsor, suppliers and contractors, team members and their families, government agency, lobbying organizations etc • the stakeholders often have very different objectives that may come into conflict. Examples: the owner of real estate development project, local governing body, environment group, nearby residents…...
• Modern organizations are finding that project management provides many advantages--not the least of which is improving the bottom line! Savvy customers demand more and better products and faster services. Time-to-market pressures forces greater efficiency. Professional project management has found its place in today’s competitive, global business arena.
• Scope, time, cost, and quality;
the project, or whose interest may be positively or negatively affected as a result of project execution or successful project completion. • They include: project manager, custБайду номын сангаасmers, performing organization, sponsor, suppliers and contractors, team members and their families, government agency, lobbying organizations etc • the stakeholders often have very different objectives that may come into conflict. Examples: the owner of real estate development project, local governing body, environment group, nearby residents…...
北大光华本科管理学
培训与发展
设计培训计划、组织实施培训、评估 培训效果等，以提高员工的技能和素 质。
绩效管理
制定绩效考核标准、实施考核、反馈 考核结果等，以激励员工提高工作绩 效。
薪酬福利管理
设计薪酬体系、福利政策等，以吸引 和留住优秀人才。
财务管理
01
财务预算
制定财务预算、监控预算执行情况 等，以确保企业的财务稳健。
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行为科学理论
代表人物
01
马斯洛、赫茨伯格
主要观点
02
研究人的行为和动机，强调满足人的需求和激励
实践应用
03
设计激励机制、改善工作环境、提高员工满意度
系统管理理论
代表人物
巴纳德、卡斯特
主要观点
组织是一个系统，由相互关联的元素组成，强调 整体性
实践应用
优化组织内部流程、加强部门间沟通与协作
权变管理理论
可持续发展
随着环境和社会责任问题日益突出，可持续发展成为管理学的重要议题。企业需要关注环境保护、社会责任和公司治 理，实现经济、环境和社会综合效益。
领导力与人才管理
随着人才竞争加剧，领导力和人才管理成为企业核心竞争力的重要组成部分。企业需要关注人才培养、 激励和留任，提升组织绩效和员工满意度。
管理学的未来发展趋势
战略实施
战略评估与调整
制定具体的实施计划和措施，包括组织结 构调整、资源配置、企业文化建设等，以 确保战略的有战略 方向和目标，以适应市场变化和实现可持 续发展。
人力资源管理
招聘与选拔
制定招聘计划、发布招聘信息、筛选 简历、面试安排等，以确保招聘到合 适的人才。
代表人物
《管理学课件》ppt课件完整版
《管理学课件》ppt课件完整版•管理学概述•管理思想与理论•管理职能与过程目录•管理方法与工具•管理实践与应用•管理挑战与未来趋势发展性管理学随着时代和环境的变迁而不断发展，新的管理理论和方法不断涌现。
定义管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学，旨在通过计划、组织、领导、控制等职能，有效地利用和配置资源，实现组织目标。
综合性管理学涉及多个学科领域，如经济学、心理学、社会学等。
实践性管理学注重理论与实践的结合，强调管理技能的培养和应用。
管理学的定义与特点管理学的研究对象与内容管理理论研究各种管理理论的形成、发展和应用。
管理思想史研究管理思想的起源、发展和演变过程。
研究对象管理学的研究对象包括各种类型的组织，如企业、政府、非营利组织等，以及这些组织中的管理活动和管理过程。
管理方法研究各种管理方法的特点、适用条件和实施步骤。
管理实践研究实际管理活动中遇到的问题、挑战和解决方案。
古典管理理论阶段以泰勒的科学管理理论为代表，强调管理的科学化和标准化。
行为科学管理理论阶段以梅奥的人际关系学说为代表，关注人的因素在管理中的重要性。
•现代管理理论阶段：以系统管理理论、权变管理理论等为代表，强调管理的系统性和灵活性。
国际化趋势随着全球化的加速发展，管理学将更加注重跨文化管理和国际企业管理。
信息化趋势随着信息技术的广泛应用，管理学将更加注重信息管理、知识管理和智能管理。
人本化趋势随着人们对人性尊重的日益重视，管理学将更加注重人性化管理、员工参与和激励机制设计。
创新化趋势随着市场竞争的日益激烈和环境的不断变化，管理学将更加注重创新思维、创新能力和创新管理。
科学管理理论泰勒的科学管理理论，通过工作研究、时间研究、动作研究等方法提高生产效率。
工业工程理论以生产流程分析、工作研究、设施规划等为主要内容，追求生产效率最大化。
韦伯的行政组织理论强调组织结构的合理性、稳定性和效率性，提出官僚制组织模式。
古典管理理论03020103行为科学学派关注个体、群体和组织的行为，以及这些行为如何影响组织的绩效和成果。
《北京大学管理学》PPT课件
主要参考书
• 波特(M.porter) 1980年
• 波特(M.porter) 1985年
• 德鲁克(P.Druker) 1985年
• 彼德斯&沃特曼 1982年
• 波特(M.porter) 1993年
• B.J.Nalebuff: 1996年
《竞争战略》 《竞争优势》 《创新与企业家精神》 《追求卓越》 《战略－纯而简》
三.将标准按重要程度排队（赋予 权重）
四.提出解决问题的方案
1. 个人创见 2. 群体决策
个人决策与群体决策的比较 • 决策的正确性 • 决策的创造性 • 决策的风险性 • 决策(执行)的速度与灵活性
个人决策与群体决策
1.影响群体决策的因 素
• 心理定势
• 自尊、自信与观点表达 • 合理化动机 • 从众行为 • 权威效应与小团体意识 • 风险转移与责任扩散
3. 决策的程序与方法
一. 问题的识别:
(一)差距分析
(二)把问题分类:结构性问题
问题
非结构性
二. 确定解决问题的标准
三.将标准按重要程度排队(赋予权重)
四.提出解决问题的方案
五.对方案进行评价: 风险偏好、经验
六.决策的实施与评价
一. 问题的识别
(一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题
非结构性问题 • 判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标 的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组 织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
• 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织 目标的过程；
• 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符 合计划要求的过程。
北大光华管理学原理课件 (9)
– 满足保健因素只能消除不满意 – 注重激励因素才能真正激励员工努力工作 – 应用：票子+担子；工作丰富化实践
3.期望理论
• 简化的期望模式：激励力=效价×期望率
A 个人努力 个人绩效 B 组织奖赏 C 个人目标
• A：努力——绩效关系：能力、可能性等 • B：绩效——奖赏关系：业绩考评与奖励 系统 • C：吸引力：个人主导需求与目标
4.公 平 理 论
亚当斯的公平理论
P P
不公平 （过低）
P P
公平
P P
不公平 （过高）
5.强化理论
• 管理者通过控制行为者得到什么来对其 行为进行修正和控制; • 正强化 • 负强化 • 忽视
6.麦克利兰的需要理论
• 成就需要：不断追求成功、追求与众不 同的愿望； • 权力需要：影响和控制他人行为、控制 事物发展进程的愿望； • 关系需要：维持稳定、和谐的人际关系 的需要。 • 高成就工作者与工作的匹配（P393） • 投射测验（图片/故事）进行需要评估
7.目标设定理论
• 对于具有一定难度且具体的目标，一旦 被接受，将会比容易的目标更能激发高 水平的工作绩效； • 工作有一定难度时，让员工参与具体目 标设定（实施方法并非必要要求） • 提供绩效反馈可以产生较高绩效
8.当代激励理论的综合
高成就需要 能力 个人 努力
成功 可能性
绩效 奖励标准
公平性 比较
潜力
巨大 一般 有限
２０
Ｎ ４Ｅ
C/E：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
3.期望理论
• 简化的期望模式：激励力=效价×期望率
A 个人努力 个人绩效 B 组织奖赏 C 个人目标
• A：努力——绩效关系：能力、可能性等 • B：绩效——奖赏关系：业绩考评与奖励 系统 • C：吸引力：个人主导需求与目标
4.公 平 理 论
亚当斯的公平理论
P P
不公平 （过低）
P P
公平
P P
不公平 （过高）
5.强化理论
• 管理者通过控制行为者得到什么来对其 行为进行修正和控制; • 正强化 • 负强化 • 忽视
6.麦克利兰的需要理论
• 成就需要：不断追求成功、追求与众不 同的愿望； • 权力需要：影响和控制他人行为、控制 事物发展进程的愿望； • 关系需要：维持稳定、和谐的人际关系 的需要。 • 高成就工作者与工作的匹配（P393） • 投射测验（图片/故事）进行需要评估
7.目标设定理论
• 对于具有一定难度且具体的目标，一旦 被接受，将会比容易的目标更能激发高 水平的工作绩效； • 工作有一定难度时，让员工参与具体目 标设定（实施方法并非必要要求） • 提供绩效反馈可以产生较高绩效
8.当代激励理论的综合
高成就需要 能力 个人 努力
成功 可能性
绩效 奖励标准
公平性 比较
潜力
巨大 一般 有限
２０
Ｎ ４Ｅ
C/E：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
北大光华项目管理2pdfpptdoc各一个全英文版项目管理.ppt
• 1) If we designate those things that REMM values positively as GOODS, then he or she prefers more goods to less, GOODS can be anything from art objects to ethical norms.
Nov.28,2001
Wanjun Jiang, Guanghua School of Management, Peking University
• REMMs at work:
• Think about the effects of newly imposed constrains to human behavior. REMMs’ response to a new constrains is to begin searching for substitutes for what is now constrained, a search that is not restricted to existing alternatives. They will invent alternatives that did not previously exist. Examples…...
Nov.28,2001
Wanjun Jiang, Guanghua School of Management, Peking University
Postulate 4
• The individual is resourceful:
• Individuals are creative. They are able to conceive of change in their environment, foresee the consequences thereof, and respond by creating new opportunities----the limitation is is not immutable. Human beings are not only capable of learning new opportunity, they also engage in resourceful, creative activities that expand their opportunities in various ways.
Nov.28,2001
Wanjun Jiang, Guanghua School of Management, Peking University
• REMMs at work:
• Think about the effects of newly imposed constrains to human behavior. REMMs’ response to a new constrains is to begin searching for substitutes for what is now constrained, a search that is not restricted to existing alternatives. They will invent alternatives that did not previously exist. Examples…...
Nov.28,2001
Wanjun Jiang, Guanghua School of Management, Peking University
Postulate 4
• The individual is resourceful:
• Individuals are creative. They are able to conceive of change in their environment, foresee the consequences thereof, and respond by creating new opportunities----the limitation is is not immutable. Human beings are not only capable of learning new opportunity, they also engage in resourceful, creative activities that expand their opportunities in various ways.
北大光华管理学原理课件 (8)
例：GE的企业主管委员会 （CEC）
机械式和有机式组织
• 特点与比较（P242）； • 机械式组织设计
– 职能型结构；多分部结构。
• 有机式组织设计
– 简单结构；矩阵组织；网络结构。
• 有机的附加结构设计
– 任务小组；委员会。
2.1 职能型结构（U-型）
• 按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资 源等职能划分组织； • （知识）专业化经济； • 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高 层管理人员； • 适合单一产品/服务的组织
2.5有机式组织结构：网络结构
• 仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单 位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业 务的经营活动的结构 • 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中 精力做自己最擅长的事 • 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力 • 对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制 弱、专用性减小 • 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 • 小/大型企业都可用
94/35亿 资产 大型顾客 小型顾客 （商业组织 与消费者） 小型顾客
96/ 78 政府/教育 大型组织 中型组织 亿 机构
全球性企业
大型公司
州地方政府
一般消费者
中型公司
联邦政府
教育机构
小型公司
97/ 120 亿
• 由韦尔奇、13个企业的负责人和一些高级幕僚 组成； • 每季度开一次会，讨论GE面临的重大问题； • 正式任务：分享情报，交换意见，帮助引导GE 完成任务； • 实质：分享观念；高层智囊团（解决问题）； 主管间信赖与关系； • 建设性冲突的开放式辩论风格，开放和坦率； • 是实现“整合的多样化”的重要手段
实例：国美电器结构重组（2）
光华管理学院SIMBA管理学
.管理学主讲人：王建国博士（Dr. Wang Jianguo）办公室424 Tel：62757763学期：2002 – 2003 第一学期一、课程目标：1.系统介绍组织与管理的知识与技巧体系；2.分析组织与管理中常见的问题与探讨解决的办法；3.通过案体分析与研究报告提高分析与管理技能。
二、研讨方法：本课程采取各种有益的教学方式：讲课，小组讨论，案例分析，实际考察，管理实践等。
三、评分标准：presentation 30分（21分陈述+9分辩论）体会 15分（2500字以内）出勤率 10分表现 10分 (满分)闭卷考试 45分（五选三，闭卷，一个半小时）四、主要教科书：1.基本教材：《管理学》（第五版），[美]斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P Robins），中国人民大学出版社Prentice Hall,北京，1998（罗）Robbins, SP and M Coulter, “Management”, 6th edition (International edition), prentice Hall, 1999(R)2.参考书《管理学精要》，亚洲篇，[美]约瑟夫M普蒂（Joseph M Putti），海茵茨·韦罗奇（Heinz Weihrich）及哈罗德·孔茨（Harold Koontz）等著，丁慧平，孙先锦译，机械出版社& McGraw-Hill,北京，1999Stoner JAF, RE Freeman and Jr D Gilbert, “Management”, 6th edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995.五、课程大纲.1.管理与导论第一，二章（罗）（R）2.管理文化与环境第三章（罗）（R）3.社会责任与管理道德第五章（罗）（R）4.管理决策第六章（罗）（R）5.计划的基础第七章（罗）（R）6.战略管理与企业家精神第八章（罗）（R）7.组织的基础第十章（罗）（R）8.变革与创新管理第十三章（罗）第十二章（R）9.行为的基础第十四章（罗）第十三章（R）10.激励员工第十六章（罗）第十五章（R）11.领导第十七章（罗）第十六章（R）12.控制的基础第十九章（罗）第十七章（R）13.小组研究报告（一）14.小组研究报告（二）王建国教授简介：王建国教授现任北京大学光华管理学院教授（营销学，管理学和管理经济学），新加坡国立大学转型经济研究中心主任；新加坡国立大学经济系和管理研究生院教授，博士研究导师。
北大光华管理学原理课件 (5)
n 5.识别优势和劣势：
– 独特竞争能力（Distinctive Competence） – 文化（强弱、内容）的影响等
战略管理基本过程
SWOT分析
S
W
SO战略
WO战略
O 运用优势 克服弱点，
追求机会 以利用机会
ST战略
WT战略
T
利用优势
克服弱点
对抗威胁 避免威胁
考虑利益相关者影响后的战略模式
学习 n 案例：HP=MC2；3C；信息家电等
观点透视：核心竞争力
n 树型比喻
最终 产品1
2
3
4
5
6
核心 产品1
核心 产品2
竞争力1
竞争力2 竞争力3 竞争力4
观点透视：公司核心竞争力
n 性质: 创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以 模仿; 其实质是无形资产和组织能力的杠杆利 用(范围经济) 。
的；
4.3 业务组合管理：GE矩阵（一）
相对市场地位 强 中弱
市
高
场
吸
引
中
力
低
n
投资
选择
撤退
4.3 业务组合管理：GE矩阵（二）
n 市场吸引力指标
n 市场增长率 n 市场规模 n 竞争状况 n 进入障碍 n 技术 n 盈利性 n 管制等
n 相对地位指标
n 市场份额 n 营销力量 n 研究与开发实力 n 生产 n 财务资源 n 形象 n 管理能力等
新趋势与 不连续性 是可预测 周期性
战略管 理
对付战略 惊讶和快 速发展的 威胁/机会 规划周期 难以应付 快速变化
实时性
时期
1900s1940s
1950s
– 独特竞争能力（Distinctive Competence） – 文化（强弱、内容）的影响等
战略管理基本过程
SWOT分析
S
W
SO战略
WO战略
O 运用优势 克服弱点，
追求机会 以利用机会
ST战略
WT战略
T
利用优势
克服弱点
对抗威胁 避免威胁
考虑利益相关者影响后的战略模式
学习 n 案例：HP=MC2；3C；信息家电等
观点透视：核心竞争力
n 树型比喻
最终 产品1
2
3
4
5
6
核心 产品1
核心 产品2
竞争力1
竞争力2 竞争力3 竞争力4
观点透视：公司核心竞争力
n 性质: 创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以 模仿; 其实质是无形资产和组织能力的杠杆利 用(范围经济) 。
的；
4.3 业务组合管理：GE矩阵（一）
相对市场地位 强 中弱
市
高
场
吸
引
中
力
低
n
投资
选择
撤退
4.3 业务组合管理：GE矩阵（二）
n 市场吸引力指标
n 市场增长率 n 市场规模 n 竞争状况 n 进入障碍 n 技术 n 盈利性 n 管制等
n 相对地位指标
n 市场份额 n 营销力量 n 研究与开发实力 n 生产 n 财务资源 n 形象 n 管理能力等
新趋势与 不连续性 是可预测 周期性
战略管 理
对付战略 惊讶和快 速发展的 威胁/机会 规划周期 难以应付 快速变化
实时性
时期
1900s1940s
1950s
北大光华《管理和组织》课件
变革型领导
强调领导者通过愿景、使命和价值观来激励团队，推动变 革。
交易型领导
强调奖励和惩罚，通过交易关系来引导团队。
服务型领导
强调领导者的服务意识和责任感，以满足团队成员的需求 为首要任务。
领导风格与情境
民主式领导 鼓励团队成员参与决策，重视集体智 慧。
权威式领导
强调领导者的权威和决策能力，快速 做出决策。
பைடு நூலகம்
战略管理框架
战略地图、平衡计分卡、关键绩效指标等。
企业战略与竞争优势
企业战略类型
01
成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
竞争优势来源
02
低成本优势、差异化优势、规模优势等。
竞争优势构建
03
通过企业战略选择和实施，构建和保持竞争优势，实现企业长
期成功。
1.谢谢聆 听
03
组织发展的路径
通过组织结构的调整、流程的优化、文化的塑造等方式， 促进组织的持续发展。
管理理论和实践
03
古典管理理 论
总结词 强调科学、规范和效率
泰勒的科学管理理论
主张通过标准化、工作 分析和时间研究来提高 生产效率。
法约尔的管理过程理 论
强调计划、组织、指挥、
协调和控制的管理职能。
韦伯的官僚组织理论
详细描述
在工业革命时期，以泰勒为代表的管理学家提出了科 学管理理论，强调工作过程的标准化和效率化。随后， 以法约尔为代表的管理学家提出了组织管理理论，强 调组织的层级结构和分工合作。随着时代的发展，管 理理论不断演变，出现了行为科学理论、系统理论、 权变理论等学派。同时，组织的形态也从机械组织向 有机组织转变，更加注重员工的参与和灵活性。
主张建立一种层级分明、 职责明确的官僚组织结 构。
强调领导者通过愿景、使命和价值观来激励团队，推动变 革。
交易型领导
强调奖励和惩罚，通过交易关系来引导团队。
服务型领导
强调领导者的服务意识和责任感，以满足团队成员的需求 为首要任务。
领导风格与情境
民主式领导 鼓励团队成员参与决策，重视集体智 慧。
权威式领导
强调领导者的权威和决策能力，快速 做出决策。
பைடு நூலகம்
战略管理框架
战略地图、平衡计分卡、关键绩效指标等。
企业战略与竞争优势
企业战略类型
01
成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
竞争优势来源
02
低成本优势、差异化优势、规模优势等。
竞争优势构建
03
通过企业战略选择和实施，构建和保持竞争优势，实现企业长
期成功。
1.谢谢聆 听
03
组织发展的路径
通过组织结构的调整、流程的优化、文化的塑造等方式， 促进组织的持续发展。
管理理论和实践
03
古典管理理 论
总结词 强调科学、规范和效率
泰勒的科学管理理论
主张通过标准化、工作 分析和时间研究来提高 生产效率。
法约尔的管理过程理 论
强调计划、组织、指挥、
协调和控制的管理职能。
韦伯的官僚组织理论
详细描述
在工业革命时期，以泰勒为代表的管理学家提出了科 学管理理论，强调工作过程的标准化和效率化。随后， 以法约尔为代表的管理学家提出了组织管理理论，强 调组织的层级结构和分工合作。随着时代的发展，管 理理论不断演变，出现了行为科学理论、系统理论、 权变理论等学派。同时，组织的形态也从机械组织向 有机组织转变，更加注重员工的参与和灵活性。
主张建立一种层级分明、 职责明确的官僚组织结 构。
北大光华-项目管理课程资料(ppt 106页)(英文)
• Quality assurance: evaluating overall project performance on the
regular basis to provide confidence that the project will satisfy the
relevant quality standard.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Risk response development
Organizational Depcl.a2n0n0i1ng
Staff
Procurement
acquisitioWn anjun JIANG pGlaSnMninPKgU
Solicitation planning
• Planning is of major importance to a project because the project involves doing something which has not been done before.
• Risk identification: determining which risks are likely to affect the project and documenting the characteristics of each.
• Risk quantification: evaluating risks and risk interactions to assess the range of possible project outcomes
Dec. 2001
Wanjun JIANG GSM PKU
• Scope planning: developing a written scope statement as the basis for future project decisions
regular basis to provide confidence that the project will satisfy the
relevant quality standard.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Risk response development
Organizational Depcl.a2n0n0i1ng
Staff
Procurement
acquisitioWn anjun JIANG pGlaSnMninPKgU
Solicitation planning
• Planning is of major importance to a project because the project involves doing something which has not been done before.
• Risk identification: determining which risks are likely to affect the project and documenting the characteristics of each.
• Risk quantification: evaluating risks and risk interactions to assess the range of possible project outcomes
Dec. 2001
Wanjun JIANG GSM PKU
• Scope planning: developing a written scope statement as the basis for future project decisions
北大光华管理学原理课件 (7)
有效的vs.成功的GM
n n n
R，p12 管理职能的重点；管理者的时间安排 你如何成为成功的管理者？
附：GM 工作及其张力
n n n n n n
企业家和价值创造者； 组织者/实施者； 契约者； 合作促进者； 竞争者； 变革者；
3.管理者的技能论
n
n n n
能力（Capabilities）、技能（Skills）、 竞争力（Competencies） 技术能力 概念与决策能力 人际关系能力
F-Connection: Families, Friends & Firms
家族企业：
•所有权、控制权 •继任行为 •领导行为 •管理行为
是什么因素导致中国企业的家族主义？
•文化解释合理吗？ •交易成本的解释：家族企业作为一种 节省交易成本的治理结构选择 •市场环境的解释：市场不完备性 •企业管理行为的解释：企业科层制度 建设与控制的成本以及资源能力弱小 •信任结构的解释
Leadership 10%
Process 14%
Customer Satisfaction 20% Effect on Society 6%
Enablers 50%
Results 50%
Basic idea behind the EFQM Model
n
The idea behind the EFQM Model is that an organization should pay attention in various degrees to the components of the model (shown as percentages in the Exhibit ).
n
学习目的