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招聘面试技巧培训
1
招聘流程
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
2
收集招聘需求 分析招聘需求 (核定招聘条件) 选择招聘渠道 内部招聘 网络招聘 临时/租用/外包
人才市场
员工介绍 员工转职 员工提升
人才简历 库
旅游学校 招聘实习 生
报刊\报 纸招聘
猎头招 聘
收集/筛选应聘资料 符合要求 不合要求
4
2、系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部 门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。 比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理 提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销 售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的 部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请市场部 的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。 优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。 缺点：容易造成拖延。 系列化面试适用于要求团队沟通特别好的职位。
15
提示
有效的语言技巧 提问综合性/开放性问题，并保持80/20的交谈比例。 面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。 跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。 使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚焦到 中心问题…… 有效的非语言技巧 时常微笑，即使没有任何有趣的事发生。 注意脸部的生动性，保持视线接触，眼眉是关键部位。 使用不同的身体姿态来显示你的兴趣和热情……
优点 能早点去除不 合格的人选， 节省老板的时 间
缺点 适用 职位比较低的人 有很多候选人来 对这个职位本身 应聘，不愁找不 理解会有误差， 到合适的人才时 他不一定清楚老 板要招什么样的 人 容易覆盖不同 花费时间比较多， 要求团队沟通特 的层面，不易 同时可能影响各 别好的职位适用 有偏见 部门的正常工作
教育经历 求职者是否达到工作所需学历要求？ 求职者是否有工作所需的经验？ 他/她有没有达到主管级别的程度？
他们的教育和工作经历对于这份工作来说是不是过于优秀了？
教育和工作经历与这份工作是否相关？ 求职者学历的不足是否能够由经验来填补？ 需要多少培训才能让求职者达到所需经验的要求？
3
1、顺序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一 遍，然后面试。 合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这 样从低到高的面试就是顺序性的面试。 优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。 缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。
14
介绍面试结构/过程
1、面试官职位/背景 3、你要记笔记 2、你想了解求职者 4、你要向求职者介绍应聘职位
5、面试时间长短
面试程序介绍示例
“那我们现在开始了。你知道，你是在应聘XX职位。我想在 接下来的XX分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。面试结束前， 我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问题。我会在面试过 程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好吗？我们 就先从－－－开始。”
优 点
开放式，有助创新 可以强调个人的内容 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 允许申请人略去一些内容 可以添油加醋 难以评估
13
缺 点
封闭式，限制创造性 制定与分发费用昂贵
开场白－－让求职者感到轻松自在 与求职者问好 微笑
表现友好和欢迎（握手）
用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言 做简短交流 一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事
一组经理同 时面试一个 人，然后小 组决定录不 录用他
节省时间，不 候选人压力太大， 适于招聘管理、 容易错过一些 过于紧张，不利 销售、市场等人 关键性的考察 于充分表现出自 员，因为他以后 己的优点 工作会遇到这种 场景 7
面试流程
面试六步法
①
③
⑤
②
④
⑥
8
如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目标。
备用资料
人力资源部安排面试
拒绝/储存到人才库
招 聘 流 程 图
4级以下 存6个月
4级以上存入 人才简历库
单个面试
集体面试(实习生等)
暂不合适求 不合要求 留作备用 拒绝 不合要求 拒绝 推荐其他部门 符合要求 推荐部门 符合要求 出工作变动单
背景调查 进入人事管理系统 进入试用阶段 通知到岗时间 完善入职手续 总经理审批
最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。
头衔与工作职责相符吗？ 工作的报酬合理吗？ 离职原因（离开其他工作的理由相似吗？）
过去的工作经验与招聘职位相关吗？
工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？ 工作经历中有没有缺口。
12
－
申来自百度文库表 直截了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 简 历
9
个人准备
浏览简历和申请书 浏览或设计面试问题，对每个成功要素/技能至少选一个 问题来问。
环境准备
避免可能的打扰 安排好房间，对求职者不造成威胁 不要让求职者等待 使面试的场地尽可能舒适、安静
10
－
职业目标或职位以及兴趣：与招聘职位一致吗？
在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试 计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：
大专/中专学校所开设的课程是否能够满足工作所需的教育水平？
最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士？
11
－
任职记录 为什么频繁变换工作
追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。
有无降职记录 通过承担工作项目时间的长短来判断其最不喜爱的工作 晋升和薪酬的涨幅是否合乎逻辑
5
3、小组面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小 组决定录不录用他。 优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一 些话题。 缺点：对候选人压力太大。 适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位 不宜用于面试应届大学生
6
类型 顺 序 性 面 试 系 列 化 面 试 小 组 面 试
挑选方式 由部门里职 位比较低的 人做第一级 筛选，按照 职位顺序层 层面试 许多部门一 块儿做决定， 一个系列一 个系列地往 下推进
回顾工作描述，了 解任职要求 采用工作分析问卷， 设计面试大纲 Knowledge Skills Abilities Other
工作分析提问 这个职位的工作职责要求是什 么？ 任此职者有什么必要的要求？ 任此职者最好有哪些要求？哪 些可以在工作中得到发展？ 任此职者表现一般的员工具有 哪些特点？ 任此职者表现出色员工需要哪 些特需要求？
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招聘流程
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
2
收集招聘需求 分析招聘需求 (核定招聘条件) 选择招聘渠道 内部招聘 网络招聘 临时/租用/外包
人才市场
员工介绍 员工转职 员工提升
人才简历 库
旅游学校 招聘实习 生
报刊\报 纸招聘
猎头招 聘
收集/筛选应聘资料 符合要求 不合要求
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2、系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部 门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。 比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理 提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销 售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的 部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请市场部 的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。 优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。 缺点：容易造成拖延。 系列化面试适用于要求团队沟通特别好的职位。
15
提示
有效的语言技巧 提问综合性/开放性问题，并保持80/20的交谈比例。 面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。 跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。 使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚焦到 中心问题…… 有效的非语言技巧 时常微笑，即使没有任何有趣的事发生。 注意脸部的生动性，保持视线接触，眼眉是关键部位。 使用不同的身体姿态来显示你的兴趣和热情……
优点 能早点去除不 合格的人选， 节省老板的时 间
缺点 适用 职位比较低的人 有很多候选人来 对这个职位本身 应聘，不愁找不 理解会有误差， 到合适的人才时 他不一定清楚老 板要招什么样的 人 容易覆盖不同 花费时间比较多， 要求团队沟通特 的层面，不易 同时可能影响各 别好的职位适用 有偏见 部门的正常工作
教育经历 求职者是否达到工作所需学历要求？ 求职者是否有工作所需的经验？ 他/她有没有达到主管级别的程度？
他们的教育和工作经历对于这份工作来说是不是过于优秀了？
教育和工作经历与这份工作是否相关？ 求职者学历的不足是否能够由经验来填补？ 需要多少培训才能让求职者达到所需经验的要求？
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1、顺序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一 遍，然后面试。 合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这 样从低到高的面试就是顺序性的面试。 优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。 缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。
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介绍面试结构/过程
1、面试官职位/背景 3、你要记笔记 2、你想了解求职者 4、你要向求职者介绍应聘职位
5、面试时间长短
面试程序介绍示例
“那我们现在开始了。你知道，你是在应聘XX职位。我想在 接下来的XX分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。面试结束前， 我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问题。我会在面试过 程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好吗？我们 就先从－－－开始。”
优 点
开放式，有助创新 可以强调个人的内容 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 允许申请人略去一些内容 可以添油加醋 难以评估
13
缺 点
封闭式，限制创造性 制定与分发费用昂贵
开场白－－让求职者感到轻松自在 与求职者问好 微笑
表现友好和欢迎（握手）
用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言 做简短交流 一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事
一组经理同 时面试一个 人，然后小 组决定录不 录用他
节省时间，不 候选人压力太大， 适于招聘管理、 容易错过一些 过于紧张，不利 销售、市场等人 关键性的考察 于充分表现出自 员，因为他以后 己的优点 工作会遇到这种 场景 7
面试流程
面试六步法
①
③
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②
④
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如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目标。
备用资料
人力资源部安排面试
拒绝/储存到人才库
招 聘 流 程 图
4级以下 存6个月
4级以上存入 人才简历库
单个面试
集体面试(实习生等)
暂不合适求 不合要求 留作备用 拒绝 不合要求 拒绝 推荐其他部门 符合要求 推荐部门 符合要求 出工作变动单
背景调查 进入人事管理系统 进入试用阶段 通知到岗时间 完善入职手续 总经理审批
最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。
头衔与工作职责相符吗？ 工作的报酬合理吗？ 离职原因（离开其他工作的理由相似吗？）
过去的工作经验与招聘职位相关吗？
工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？ 工作经历中有没有缺口。
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申来自百度文库表 直截了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 简 历
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个人准备
浏览简历和申请书 浏览或设计面试问题，对每个成功要素/技能至少选一个 问题来问。
环境准备
避免可能的打扰 安排好房间，对求职者不造成威胁 不要让求职者等待 使面试的场地尽可能舒适、安静
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职业目标或职位以及兴趣：与招聘职位一致吗？
在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试 计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：
大专/中专学校所开设的课程是否能够满足工作所需的教育水平？
最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士？
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任职记录 为什么频繁变换工作
追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。
有无降职记录 通过承担工作项目时间的长短来判断其最不喜爱的工作 晋升和薪酬的涨幅是否合乎逻辑
5
3、小组面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小 组决定录不录用他。 优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一 些话题。 缺点：对候选人压力太大。 适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位 不宜用于面试应届大学生
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类型 顺 序 性 面 试 系 列 化 面 试 小 组 面 试
挑选方式 由部门里职 位比较低的 人做第一级 筛选，按照 职位顺序层 层面试 许多部门一 块儿做决定， 一个系列一 个系列地往 下推进
回顾工作描述，了 解任职要求 采用工作分析问卷， 设计面试大纲 Knowledge Skills Abilities Other
工作分析提问 这个职位的工作职责要求是什 么？ 任此职者有什么必要的要求？ 任此职者最好有哪些要求？哪 些可以在工作中得到发展？ 任此职者表现一般的员工具有 哪些特点？ 任此职者表现出色员工需要哪 些特需要求？