组织结构分析_案例：海尔市场链
业务流程再造—海尔案例
业务流程再造——海尔案例一、基于业务流程再造的管理革命海尔的业务流程再造：主要实施组织结构的再造，变传统金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。
为此，海尔用“三个流”的市场链流程替代直线职能式的金字塔式结构：以前，企业信息都是自上而下地一级级传递下来，然后再自下而上地一级级反馈上去；现在，在实施企业信息化的基础上，信息是横向流动，企业所有单元都面对市场，实现“端对端，零距离”，根据市场的要求来工作，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。
这样，依托企业管理信息系统，原来的上下级关系、同事关系转变为市场关系。
在组织结构扁平化的基础上，通过实施企业信息化，就有效地实现了“三个流”的整合，企业对市场的适应能力得以大大增强。
海尔将原来各产品事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为统一的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，构成再造后的主流程，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。
整合后，各产品事业部专注于统一面向市场用户的开发、生产流程，通过开发、生产出能满足消费者即时及潜在需求的商品，创造有价值的订单。
二、海尔通过打造市场链再造业务流程海尔市场链说到底就是把外部市场压力转变为内部市场压力，解决企业规模化之后如何保持持续创新能力的矛盾。
（一）调整组织结构海尔集团对原来的事业本部制结构根据国际化发展思路进行了战略性调整。
第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。
第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，成立独立经营的服务公司。
第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔和跳闸标准。
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。
议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。
海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。
创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。
在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。
发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。
海尔组织结构解析
海尔组织结构解析（案例）海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
管理学角度看海尔集团的组织结构图
海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。
有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。
关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。
这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个 方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提 高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组 织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等 战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效 益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下， 企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规 模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效 率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层 级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一 定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度 加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络 化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统 的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创 业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需 求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需 求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力； 在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的 变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔 集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问 题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进 行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的 发展。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。
企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
海尔市场链
市场无处不在人人都有市场---海尔的市场链市场链市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
市场链流程再造的三个阶段·第一阶段：准备筹建阶段（ 1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
·第二阶段：实施流程再造阶段（ 1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部资源，获取有价值定单。
·第三阶段：创造定单的更高价值阶段（ 2001 年 3 月开始）整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。
市场链流程再造的“五要五不要”·要重新开始，不要对原有流程提高和优化；·要创造，不要布置；·要指导，不要控制；·要走动管理，不要坐下开会；·要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
市场链流程再造的“三主”原则·主体：每个创造市场的 SBU ；·主线：闭环的定单信息流程；·主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。
案例：一位自主经营的配料员胡健，海梅物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。
这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。
一天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。
以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。
这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。
所谓“三主”原则：主体，即员工从职能管理的客体——被管理者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的 SBU ；主线，指闭环的定单信息流程；主旨，是让 SBU 能够自主创新、自我增值。
海尔市场链组织结构分析
最大化的公司。
• 在每一个核心流程 内部建立子流程， 如物流划分为采购、 储运、配送三个子 流程，分别完成向 供应商采购原料、 向工厂配送原料、 为工厂储运原料和 成品，向用户配送 成品等业务。
中国企业案例研究
以“市场链”为纽带的业务流程再 造
1
目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
1
背景介绍
2
变革过程
3
流程变革
4
组织结构变革
5
总结
2
海尔集团概况
海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展， 已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业 集团。
产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色 家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并 出口到160多个国家和地区。
清一户，按 照标准向物 流索酬。 3.减免税额的50% 作为资金流 的索酬。 4.按照标准收取
2．日收款制度不执行、事 业部日收款不能按时交 纳而物流不反映，资金 流向物流索赔。
3．项发票业务员提供不及 时、资金问题导致税款 交纳不及时，物流按标
不规范发 票、不符 合集团和 国家规定 的业务处 理、经营 指标随意
定价、瞀
材料价格。
向物流索酬。 资金流索赔；物流发票
外付款、
2.应收闸口：执行应收 2.对整合前的应
迟交、预算外付款资金
超合理储
帐款当月到期款的日收
收帐款每对
流按标准向物流索赔
备付款、
资 金 流 与 物 流
海尔的组织结构分析
海尔的组织结构分析一、海尔简介海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。
由世界品牌实验室独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。
在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线；海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份额为14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。
在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。
是什么造就了这一伟大的企业？有人将其归结为其先进的管理理念，有人将其归结为其企业文化，也许从作为其先进管理理念和企业文化载体的组织结构图我们可以找到答案。
关注海尔的人都知道，为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本"三个零"目标的实现。
二、海尔组织结构图（图4.4、4.5、4.6）三、分析我们认为海尔现行的组织结构图是超事业部制的：事业部制又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
海尔供应链管理案例
多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。
而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。
海尔的市场链
跳闸
流程再造前（设备处）：维修越多!报酬越多!
流程再造后（TPM支持处）：按停机时间索赔
会签 职能部门
批准 设备处 分解 设备科 分解 维修工
车间
预防 维护 T分厂 需求 反馈 车间 执行
培训
效果：海尔设备事业部进行流程再造后，在支 持范围增加三倍，维修人员减少20%的情况下， 设备停机时下降90%。
借鉴中应该注意的问题
海尔总是发展适合自己的管理模式，而不是简 单照抄照搬
特洛伊木马
古希腊传说，特洛伊王子帕里斯访问希腊，诱 走了王后海伦，希腊人因此远征特洛伊。围攻 9年后，到第10年，希腊将领奥德修斯献了一 计，就是把一批勇士埋伏在一匹巨大的木马腹 内，放在城外后，佯作退兵。特洛伊人以为敌 兵已退，就把木马作为战利品搬入城中。到了 夜间，埋伏在木马中的勇士跳出来，打开了城 门，希腊将士一拥而入攻下了城池。
海尔的市场链
什么是“市场链”？
《大话管理一百年》中提到的“市场链”有别与以前绝 大多数企业执行的“行政机制”。
行政机制即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会 议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责。 “市场链”是把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部。围绕集 团的战略目标，把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系由原来的 职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系。 通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单，形成以“定单” 为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。即在 此链中每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；有代表市场索赔的权 利，也有对市场负责的责任。 以市场链为纽带的业务流程再造的目标：
冰箱事业部一分厂 物流推进本部 予装车间 发泡车间主任项春平 商流推进本部 总装车间主任姜勇 根据商业单位对 冰箱需求，商流 与冰箱事业部签 定基本供货合同 ，明确供货时间 、数量、质量保 证等条件
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
案例分析海尔的组织结构演变
案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。
其组织结构如图1所示。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
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定向物流索赔
标等情况出
现，跳闸。
15
海尔物流变革
改革前
分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约
改革后
辞掉第三方物流 各事业部物流拆分整合成集团物流 搭建物流信息系统平台 物流和商流、生产是收费服务关系 按用料和成品销售与供应商结算 物流公司可对外做第三方物流
职能经理
目
研发 营销 财务 采购
产
品
管 理
矩阵结构
以项目小组为主，易于攻关， 但与职能矛盾太大。
过去每个员工只向上级负责，现在不 仅对上级负责，更要对市场、对客户 （含内部客户）负责；
市场链最关键的是打破过去的职能管 理、变为现在的流程管理、形成围绕 定单开始企业一切活动的业务流程；
海尔市场链把外部市场压力转化为了 内部市场压力，解决了企业由小到大 规模之后如何保持持续创新能力的矛 盾
• 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化； • 造就一个全球化的品牌； • 要有一个基于网络系统的营销战略。 这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提 出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经 营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3 国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
16
海尔物流变革
从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应 链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为 自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。 但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经 营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用， 而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。
5
以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的 背景
名牌战略（1984—1991） 多元化战略（1992—1998） 在1999年提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化
企业, 进入世界500强。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外 企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准：
6
基本概念
以“市场链”为纽带的企业业务流程再造”
指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以 订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一 个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每 一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
在新经济条件下，为每个员工提供个 性化创新的空间，以此来满足客户个 性化的需要
总之，海尔市场链核心是以客户为起 点的整个流程的管理。
9
目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
1
背景介绍
2
变革过程
3
流程变革
4
组织结构变革
5
总结
10
“碉堡拆除”三部曲
拆分核心业务流程
拆分支持业务流程
建立子流程
• 原来分经属过于这各两个次事拆业分部以的后采，海• 把尔所原有来的支持业务资源如 购、销的售职、能财型务的和流进程出结口构业变成研了发流、程人力资源开发、技 务被拆型分网出络来结，构整，合垂成直独业立务变术成质了量水管理、信息管理、 经营的平集的团业物务流流本程部。、整商个流集团设的备“管树理等部门全部从各 本部、状内资经部金脉的流”是本被各部打个和碎能海了够外，承推分担布整个在个事集集业团团部分离出来，成为 广本部某，一分个别业负务责流整程个全海面尔服务的独公立司经，营的服务公司。这 集团的总统部一的物统流一、干销预售和、市财场化些的公关司系不仅为核心业务流 务结算及进把出他口们业紧务密。衔接在一起程。的公司提供服务，并收
产率：
分成
准向人力中心
败诉、档
1999年实
索赔；产品事
定价、瞀
材料价格。
向物流索酬。 资金流索赔；物流发票
外付款、
2.应收闸口：执行应收 2.对整合前的应
迟交、预算外付款资金
超合理储
帐款当月到期款的日收
收帐款每对
流按标准向物流索赔
备付款、
资 金 流 与 物 流
款，加速资金循环 3.税收闸口：降低企业 整体税负率，争取政策 ，减少资金流出，依法 纳税 4.资金闸口：保证合理 的生产经营资金需要，
刚开始采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采 购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩 下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供 方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计， 使企业整个产品竞争力得到提高！
4
海尔的发展
TQM（1984—1991） OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克
鱼”方式的企业重组（1992—1998） 以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）
第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业 全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的 倍速发展问题。
弊端。
海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结 构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要 执行上级必的须命拆令，掉再分做散好在份事内业的部事里情效就搞定。这种管理结构 一度在海率尔低的下成长的期职起能到碉很堡大，作抛用弃，粗集体所有制的企业制度 要求企业放在的规业模成务长流阶程段。，但保对持于行海政尔色彩，集中管理，统一 指挥。但这是样企的业大做企大业后，来这说种，结BP构R就变完革全不适应了。 企业不由上能到太下快都，是不行然政就隶像属是关系把，疾一级传递一级，集团 是投驶资决中策的中卡心车，底本盘部拆是掉经；营决也策不中心，事业部是利润 中的心人，只能分面太厂对慢是上，成级否本，中都则心没传，有统班面流组对程是市的质场量，中没心有。责结任果对，整所个有过 程负责“，炎各症司”其就职，要根蔓本延无扩法散对。大规模企业灵活管理。
各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流 程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部， 逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销 售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多 独立各处的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力 机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。8
组织结构变革
总裁
()
项
降低资金使用成本
部分筹资费
准向资金流索赔。
调整等出
5.其它：培训、咨询、 5.按照销售收入 4．资金流筹款不利，导致
现，跳闸。
会计核算、财务分析、
进行一定额
无款支付，按照标准物
会计监督等代理
度的项目效
流向资金流索赔。
益分成
5．代理不按照标准执行，
物流向资金流索赔
18
SST为手段建立流程之间、岗位之 间的经济利益关系（举例）
物流按照计 划的目标送 货物到工位, 产品事业部 按照约定的 价格向物流 支付货款
1.产品事业部下达计 生产能力平
划拖期,按照合同约 衡与实施对
定物流向产品事业部 策不能按时
索赔
完成、供货
2.物流送货不及时导 能力不足、
致产品事业部停产, 分供方供货
产品事业部计算停产 网络混乱、
的损失,按照合同约 库存储备超
2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。 2003年，海尔提出并实施“一低三高”战略，提高产品和企
业的国际竞争力。“一低三高”战略指低成本，高增值、高 增长、高质保。2003年，海尔品牌产品的产量规模突破2000 万台，同比增长约20％。
3
海尔集团概况
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家 电企业；
英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”， 海尔名列第七；
美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运 营企业”。2001年第二期美国《家电》（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了 排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争 力已达世界一流水平。
11
碉堡拆除结果
新的流程基本保证了物流JIT（just in time）采购和 配送，工厂的原料和成品库存减少了，供应链上的占 有资金减少了，整个业务流程集约紧凑，成本降低， 效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近和供应 商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体， 海尔物流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上 赚钱。另外，海尔正在等待人民银行同意它设立财务 公司的批示，现在的资金流本部就将演变成财务公司， 企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番。
12
目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
1
背景介绍
2
变革过程
3
流程变革
4
组织结构变革
5
总结
13
业务流程的市场链整合
SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系
物流 资金流
支持流程与核心流程的整合
人力资源开发中心 技术中心
外部市场资源与内部流程的整合
SST市场链
索酬：即通过市场链为服务对象，从市场取得报酬； 索赔，即在市场链管理过程中，部门与部门、上道工序与下道工序之间互 为咬合关系，如不能履约就要被索赔； 跳闸，即发挥闸口的作用，如既不索酬，也不索赔，第三方就会跳闸， “闸”出问题来。
导致结果
供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的 物流报表 集团采购质量标准不统一，很难 讲价 物流占用流动资金多，库存较多
取得成果
集团对外统一物流形象，容易和 供应商讲价 供应商数量减少，质量提高 不必提前付钱给供应商 库存资金和仓库面积大大减少 采购、配送周期缩短，成本降低 物流成了集团新的经济增长点。