管理学中的激励案例PPT

未完，待续。。。
3/25/2020
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成功激励案例
案例
而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台， 给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白 自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么， 他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立 刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是 在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合 乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了 很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工 能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的 小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
2 从双因素观点分析
影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激 励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人 们的工作行为。
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从公平理论的角度分析
联想集团在工作中实行责、权、利的一致 原则，强调付出与回报的均衡，这很好地
体现了亚当斯的公平理论原则。
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呢？
这则小故事说明了刚刚所述的哪项原则
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“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生 产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在 技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难 题。一天晚 上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科 学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其 构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻 找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说： “这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。 这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感 动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。 从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一 只金制香蕉形别针。
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考核内容
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考核内容
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考核原则
原则一：最大限度地提高人员积极性
原则二：促进人员的行为
原则三：奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断
原则四：激励机制应易于理解，操作和监督
原则五：激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本。
about绩效考核
绩效考核定义
企业在既定的战略目标下，运用特定的标 准和指标，对员工过去的工作行为及取得 的工作业绩进行评估，并运用评估的结果 对员工将来的工作行为和工作业绩产生正 面引导的过程和方法。
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绩效考核的作用
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达成目标
它是将中长期的 目标分解成年度、 季度、月度指标， 不断督促员工实 现、完成的过程， 有效的绩效考核 能帮助企业达成 目标。
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激励原则
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小故事大道理
渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙， 青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就 把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不 起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让 蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行 为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探 头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地 望着自己，嘴里叼着两只青蛙。
挖掘问题
分配利益
促进成长
绩效考核是一个不断制订 计划、执行、改正的PDCA 循环过程，体现在整个绩 效管理环节，包括绩效目 标设定、绩效要求达成、 绩效实施修正、绩效面谈、 绩效改进、再制定目标的 循环，这也是一个不断的 发现问题、改进问题的过 程。
员工的工资一般都会 绩效考核的最终目的 为两个部分：固定工 并不是单纯地进行利 资和绩效工资。绩效 益分配，而是促进企 工资的分配与员工的 业与员工的共同成长。 绩效考核得分息息相 通过考核发现问题、 关，所以一说起考核， 改进问题，找到差距 员工的第一反应往往 进行提升，最后达到 是绩效工资的发放。 双赢。
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流程简化你看明白没？
简化考核流程图
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失败激励案例
案例
A大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份 工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过 别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以 好好过一阵清闲日子了。
About Motivation
管理学中的激励案例
成也激励，败也激励
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制造学院2013级 马吉 2013141412005
2017/1/29 1
• 激励员工的五项原则 • 管理学激励成功案例及其分析 • 管理学激励失败案例及其分析
3/25/2020
基ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内容
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• 原则之一：激励要因人而异 • 原则之二：奖惩适度 • 原则之三：激励的公平性 • 原则之四：奖励正确的事情 • 原则之五：及时激励
第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导 人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则 和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。
完
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案例分析
1 从马斯洛需要层次论的观点看
联想集团采取了种不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所 必须的物质条件，也包括精神激励。
联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团 花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员 工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是 件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励 作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、 骨干员工是最重要的物质激励。
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成功激励案例
案例
联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时， 谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。
首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定 战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
第二件事就是学会带队伍。在中国有句古话叫做“知易行难”，能 制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的 兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好 的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。