2018年上半年度人力资源效能分析报告感悟

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遵循PDCA的原则,在2017年9月首次对比了职能部门人员配置后,差不多时隔一年,我

们再来复盘整个的历程来体会标杆管理的威力。当时确定职能部门人力效能对比这个ISSUE

的时候,其实是受基于标杆管理的人力效能提升在工厂一线岗位的持续应用后,生产一线减

员效果明显,因此职能部门的相对冗员就被突出出来,也就有必要通过对比分析看看职能人

员到底有没有冗员?如果有,程度如何?经过一年的努力,我们现在再回头看,当时对比可

以减少的108人(刚好一个梁山好汉的建制),实际完成率57.7%,虽然离及格线还差点,

但我们已经看到了不错的成绩,甚至比预想中的好很多。

首先,从最终结果看,各减员单位基本都取得了不小的进步,行政后勤、人事、采购、信息

管理、财务等基本完成了对标目标,尤其是通过标杆管理将不可能变成了可能,将不敢想变

成了可以试试看。

其次,事实再一次证明,我们的经理人和各级管理者大多数都是高境界的,都在不断的进步。例如番禺公司针对数据,认真比对了各单位的流程,没有强调自己不一样的地方,将着眼点

变成了寻求改善上。

第三,单纯看最终的结果,57.7%的计划完成率和期望的结果还是有一定差距的。仔细分析,在仓储、安保和食堂管理上,还有很多空间,为什么改善不了,为什么标杆能做到,为什么

我们做不到,我想这些问题才是大家更应该关心和思考的。结合整体的策划、推进实施和管

理监督的整个过程简单谈些应对之策:

∙要转变思维

∙传统方法和系统工具

标杆管理发展到现在,可能更大的改变更需要的是我们思维的转变,靠科学的工具和方法来

系统地推动,用传统的思维和习惯其实已经改不下去了。例如仓储物流的管理受场地路径、

仓储面积、产品结构、体积大小、堆垛高度、货架寿命等影响,如果还是用传统的方法,靠

管理人员的经验,其实是无论如何都达不成目标的。要想有改变、有突破,有业绩,有成就感,就得推到重来,颠覆原来的思维习惯和做法。现在的互联网企业成功就是典型的案例。

从自身的经验看,这个时候得靠流程梳理、靠整体布局的调整、靠精益的方法,更省力的是

到标杆企业去学习,去复制,而不是自己闭门造车。

1.好的结果源于正确的出发点

很多没有改善,或改善效果不明显的,或多或少的有负标杆思维作祟的迹象,分析报告一发布,发现自己某些岗位配置成标杆了,不是感到光荣,而是觉得好像吃亏了,找到了加人的

理由,而且光明正大。回去就补上,对于这种做法,我们暂不评论他的人品,但他肯定是背

弃了标杆管理比学赶超的基本原则,这样的管理者如果不及时扭转思维,至少会很危险,因

为他在逆公司文化而行。

好的结果源于正确的出发点:出发点如果不对,结果肯定好不到哪里去。典型的做法是他眼

里只有不一样,只为存在找理由,就是要证明存在即合理,理直气壮的告诉你动不得;还有

的似乎做的更聪明,和你玩乾坤大挪移,也就是,你现在关注这个了,好,我给他挪个部门,这个部门人减少了,我完成任务了,但公司实际一个也没少。

其实减员的过程中,我们的出发点和指导原则是增效增薪,通俗一点就是蒙牛兄弟们所讲的534原则——五个人的活,三个人干,拿四个人的薪水。负标杆思维其实就是在挡兄弟们的

财路,试想在现今这个宏观条件下,我们的业务发展虽然远远好于同行,但相对自身前些年

的高增长而言,是放缓了脚步的,甚至这两年销售规模有点徘徊不前的,规模盈利既定,各

地最低工资标准不断提升、货币贬值、能力提升等各种因素必然导致员工期望增高,在工资

总额既定的情况下钱从哪里来,只能是和效率要了。你不提升效率,甚至还要人为降低其实

就是挡人家的财路。

∙优化组织架构和流程

∙组织架构优化

实践证明组织结构的扁平化,是人力效能提升的有效方法,从精益的角度来讲有算是非常好

的快赢手段。组织调整、工作设计、人员分工,降低工作任务对人的能力要求,是HR的基

本功,很可惜,现在的HR都被高大上的时髦的、流行的舶来品所迷惑,真真正正掌握这门

基本功的HR已经凤毛麟角了。

1.流程梳理和多能工

让工作效率提升,架构扁平化是一种有效的方法,一种快赢措施。流程梳理并优化,多能工

的培养也是同样好用的工具和方法。特别是流程梳理可以让长期积累或凭经验固化的流程在

新的技术、新的工艺、新的管理要求面前暴露其存在的理由,让冗余的节点暴露的一览无余,让没有生产力的员工也无处遁形。

1.技术通道

每一个企业都要为员工考虑发展,特别是在规模相对稳定、扁平化的组织架构下又人员稳定,如何能使个人和组织达到双赢绝对是一门艺术。管理和技术的双通道就是一种相对有效的方法,但如何克服其中存在的问题是有很多技巧要掌握的。至少要规避的误区是:打着革命的

旗号光明正大、大张旗鼓地做反革命的事。例如我们做培训,提升员工能力,岂不知员工能

力提升,加薪的期望是一定会增长的,但组织效益能否产生就不一定了。这个时候就要考虑

并设计好培训什么样的知识和技能,必须知道设计培训的内容必须是要用而不是仅仅考虑提

供和理解。如果不把这几个基本的命题处理好,晋升体系就会存在为晋升而晋升的认为拉动、局限太大的轮岗又实现不了、多通道也会变成没事找事,变成内耗,最终晋升体系就变成了

自己玩家家。

∙设备、信息自动化

工业4.0时代是必然要到来的,2015年5月8日克强总理也提出了中国制造2025的战略规划,身在其中我们必须知道自动化是时代的趋势、是时势的走向、是我们必须开始要践行的。很

欣慰我们已经有意无意的走在了前面,通过几年专业化的打造,如今我们的技术中心研发中心、运营管理部、供应链管理部、财务部、信息部、人力资源部等等各个职能部门也都具备

了设备自动化的一致理念和设计、行动能力,通过流程优化、连线生产、软件系统导入等各

种方式将原本手工的、简单重复操作逐步变成了自动实现,不但不需要劳动力了,更保证了

产品质量的问题和客户满意度的提高。

最后要提醒的是:通过分析报告,大家最应该关注的不该是数据本身,比数据更重要的应该

是我们能不能坚持使用对标这种方法,能不能在对比了之后,更进一步的的去对标当前标杆

的做法,打开业务和流程去发现比自己好的地方、可以改善的地方,重点找改善的方法、超

越的方法。落后的如何快速的赶上,不但考验我们的智慧,更考验我们的行动,我相信大家

都希望是标杆,都希望学习标杆。然最重要的、最关键的还是标杆的思维,我们一定要能保

证做事的出发点和目标不能错。通过上面的介绍我相信大家也会发现:最好用、最省力、最

没有风险的方法应该就是借力总部职能去学习我们内部的最佳实践,去现场交流,去请兄弟

单位的专家现场会诊。

标杆管理,我们一直在路上!

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