第6章-软件项目人力资源管理

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软件项目管理答案-第6章作业

软件项目管理答案-第6章作业

习题:第六章-软件项目人力资源计划
一、选择题
1、矩阵型组织的一个主要的优点是(A )
A. 加强项目经理对资源的控制
B. 项目团队可以有多个老板
C. 沟通更加便捷
D. 报告更加容易
2、在哪种组织结构中,项目成员没有安全感(C )
A. 职能型
B. 矩阵型
C. 项目型
D. 弱矩阵型
3、项目经理在一个高科技公司,现在正在为一个新的项目选择合适的组织结构,这个项目涉及很多的领域和特性,他应该选择哪种组织结构(A )
A. 矩阵型
B. 项目型
C. 职能型
D. 组织型
4、责任分配矩阵是(A )
A. 进行人力资源计划的一个工具
B. 一种组织结构
C. 与WBS类似
D. 估算成本的方法
5、人力资源分配图是(B )
A. 展现目前的人力资源质量
B. 展现项目中人力资源在各个阶段的分布情况
C. 说明人员分工情况
D. 说明项目需要的所有资源
6、人员管理计划描述了(D )
A. 如何获取项目成员
B. 如何解决冲突
C. 项目经理的团队建设总结
D. 项目团队的人员什么时候如何加入到团队中和离开团队
二、判断题
7、组织分解结构(OBS Organizational Breakdown Structure)是一种特使的WBS。

(X )
8、责任分配矩阵是明确其角色与职责的有效工具()
9、职能型组织结构中项目经理的权利最大(X )
10、为了创建一个组织结构图,项目管理者首先明确项目需要的人员类型()。

软件项目人力资源管理概述

软件项目人力资源管理概述

责任分配矩阵
团队成员管理计划描述了项目团队的人员什么时 候及如何加入到团队中和离开团队。作为项目计 划一部分,详细程度因项目而异。
Number of People
12 10
8 6 4 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
案例:IBM的人力资源管理绝招
案例:IBM的人力资源管理绝招
3.薪资充分反映员工的成绩 PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况
进行评定,上一级领导进行总的调整。每个员工 都有进行年度总结,并与他的上级面对面讨论这 个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作 或工作内容相同的其他员工相比较,根据其成绩 是否突出而定。评价大体上分10—20个项目进行, 这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如: “在简单的指示下,理解是否快,处理是否得 当。”
职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担 的不同项目所使用,节约人力,减少了资源的浪 费。
同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相 互支援,对创造性地解决技术问题很有帮助。
小组结构
2. 控制分散型(Controlled Decentralized, CD)。 小组有一个固定的领导,来协调不同的任务。还 设有若干二级管理者,负责子任务的完成。问题 的解决仍然是集体行为,但解决方案的实现有小 组领导划分给不同的成员或成员组。个人和成员 组内部的交流是水平的,同时也存在沿着控制层 次的垂直交流方式。
案例:IBM的人力资源管理绝招
案例:IBM的人力资源管理绝招
IBM的薪资管理非常独特和有效,并能通过薪资管 理达到奖励进步、督促平庸的作为,IBM将这种 管理已经发展成为了高绩效文化(High Performance Culture) 。 2.薪资与职务重要性、难度相称

第6章 软件项目人力资源管理

第6章 软件项目人力资源管理
第4页

6.1 人力资源管理规划
1. 软件项目人力资源特点
对于知识型员工,更需要新型的管理方式,员工希望:
(1)“以人为本”给予知识型员工充分的尊重与认可。 ( 2 )创造一种自由、民主、公平的工作氛围,提倡民主参与的 决策方式要更优于高度集权。 ( 3 )在完成任务的同时,员工不断进步,其知识、能力、素质
第20页
不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 内部依赖性 外部依赖性 时间局限性队组织结构
(5)IBM矩阵式组织结构
Hot Tip IBM引进了沿用至今的在业界被认为是成功典范的矩阵型组织结构。
IBM总部 行业部门 (金融业、制造业等) 产业部门 (软件、大型机等)
第6章 人力资源管理
1 2 3 4 人力资源管理规划
团队组建
团队建设
团队管理

第1页
第6章 人力资源管理
学习目标
了解软件项目人力资源管理的特征 掌握人力资源管理规划的内容 熟悉软件项目中人力资源需求的特点 掌握项目团队成长的过程与特点 掌握团队激励的理论与方法
设计
实现
测试
市场

第17页
6.2 团队组建
一. 团队组织结构
( 3)矩阵型组织结构 (优点) Hot Tip
以项目为中心,有专职的项目经理负责整个项目。


项目团队共享各个职能部门的资源。
当项目结束后,项目成员可回到原来的职能部门,减少了对项目结 束后的顾虑。 对公司内部和客户的要求都能迅速地做出响应。 平衡了职能经理和项目经理的权力,保证系统总体目标的实现。

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6.1 人力资源管理规划
在信息技术领域,获取合适的人才以及人力资源管理非常困

第 6 章 项目人力资源管理案例

第 6 章 项目人力资源管理案例

第 6 章项目人力资源管理案例人是决定组织和项目成败的关键。

尤其是在信息系统领域,合格人选很难找到和保留在某个项目中。

有效的管理人力资源,是项目经理们认为最困难的一件事情。

项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。

它包括项目的所有利害关系者,如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。

而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围,本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划,组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。

人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责,请示汇报关系,这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系,以及项目的组织结构;项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源,得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键;而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力,以提高项目的绩效。

对于许多信息系统项目而言,是否能够培养团队和集体的能力,也是项目成功要考虑的因素之一。

6.1案例一:团队建设阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述,回答问题1 至问题3。

6.1.1 案例场景如何调动员工的积极性,一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。

赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。

下属如果心情好,经理人员要肯定他的成绩,同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。

下属高兴的时候,就让他多做点事;下属心灰意懒的时候,则不要让他太难堪。

如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐,这时候经理人员再落井下石,就有严重伤害他的危险,他就不想再上进了。

赵明还认为,一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性,他的绩效就有很大的提升。

要使一个团队能够正常顺利运转,一切都要靠调动积极性。

经理人员可以完成两个人的工作,但经理人员不是两个人。

经理人员应激励他的副手,使副手再激励他的部下,层层激励,就能焕发出极大的工作热情。

浅谈软件项目中的人力资源管理

浅谈软件项目中的人力资源管理

作者简介 :崔文 ,l 9 8 2 一 ,研 究方向:软件工程 。工作单位:天津机 电职业技术学 院,职称:讲师。
・ 3 l ・
2 0 1 3年 第 2 2期
建设 和项 目的状况 ,给团队一个学 习与提高 的机会 ;如果解决不当 , 有
电子 信 息 科 学 与 技 术
( 3 ) 好的团队 , 要保证 团队目的与个人 目的的统一 。这也是管理 组织学 中团队效力及 团队效率的问题。 也只有这样才能保证 团队有凝聚
力 ,稳定 、健康的发展 。 ( 4)好的团队 ,目标 明确 ,目标统一。
图 1
( 5)要有 良好的沟通 ,乐与交流习惯。融洽的团队环境 。
2 0 1 3年 第 2 2期
电子 信 息 科 学 与 技术
浅谈软件项 目中的人 力资源管理
■崔 文
软件项 目团队建设是实现软件 项 目目 标 的保证 , 团队文化和 团队精 神是 团队成功 的重要基础,建立一种 “ 相互帮助 , 共克难 关”的工作氛 围十分 重要 。 本文初 步揭示 了项 目人力资源管理的含 义与 内容 、 软件项 目中的人 力资源管理流程和获取方法, 以及一些常见问题 的解 决方法与

软件 项目人 力资源管理的含义和内容
责。 通过 团队成员的共 同努力能产生群体的协作效应 , 从而获得 比个体
成员绩效总和大得多的团队绩效。 项 目团队不仅可以通过团队成员之间 高效地利用有限的人力 资源 , 而 且有助于加强员工间的交流 与协作 。 一个好 的软件项 目管理 团队应该具
与。对于不同的行业 ,不 同的项 目,对项 目团队的要求也是不同的。如

个游戏项 目团队和一个电信软件 团队的差别就是很大的。比如 : 一个

人力资源管理第6章

人力资源管理第6章
优秀=5分:你所了解的最好的员工; 良好=4分:满足所有工作标准,并超过一些标准 中等=3分:满足所有工作标准。通常界定为“平均”、“达标”等中间水 平; 合格=2分:需要改进,某些方面需要加强;
特性法
(2)混合标准尺度法 混合标准尺度法首先必须对相关绩效特征维 度进行界定,然后分别对每一个维度内部代 表好、中、差绩效的内容进行阐明。这种方 法比图评价尺度法准确性和可信度高。 特性法是绩效考核中最常用的一种方法,容 易开发,简单易行,普适性强。但是这种方 法与组织战略之间的一致性并不直接。
合作性、竞争力、适应性、主动性、团队 精神等,每一个都给予相应的得分。 优点:简单易行,具有普适性。
图评价尺度法举例 下列绩效要素对大多数职位来说都是非常重要的,请你使用这些要素对 你管理的员工进行评价,然后将相应的分数画起来(每一分数都有相应的词 句或短语加以界定)。 评价尺度 特性 优秀 良好 中等 合格 不令人满意 知 识 领导能力 沟通能力 判断能力 管理技能 团队精神 人际关系能力 主动性、创造性 工作态度 发现/解决问题能力
每 个 人 努 力 程 度
一个人单干
小群体
大群体
活动方式
引导理论-ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样 一个试验:他找来两辆一模一样的汽车,把 一辆车牌拆掉,顶棚打开,结果这辆车一天 之内就被人偷走了。而另一辆过了一个星期 仍然安然无恙。后来詹巴斗用锤子把第二辆 车的玻璃也敲了个大洞,结果,仅过了几个 小时它就不见了。 后来,政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依据 这项试验,提出了“破窗理论”。
建筑大师格罗培斯的经典之作
德国Atfeld工厂
麻萨诸塞州林肯市格罗佩斯住宅
组织管理现实中的人性体现

软件项目管理课后习题答案

软件项目管理课后习题答案

软件项目管理案例教程习题答案第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么?项目集成管理是在项目的整个生存期内,协调项目管理其他各管理知识域,将项目管理的方方面面集成为一个有机整体,保证项目的总目标的实现。

项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。

包括的过程包括:项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。

项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调,他不是所有项目组成元素的简单相加。

2、项目管理的9大知识领域是什么?1)项目集成管理2)项目范围管理3)项目时间管理4)项目成本管理5)项目质量管理6)项目人力资源管理7)项目沟通管理8)项目风险管理9)项目采购管理l为了成功实现项目的目标,首先必须设定项目的工作和管理范围,即项目的范围管理。

l为了正确实施项目,需要对项目目标进行分解,即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解,即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理l项目实施过程,需要投入人力、物力:项目人力资源管理、项目采购管理l为了项目的团队人员的管理,让大家有一致的目标,需要沟通,即项目的沟通管理l当然,项目实施过程会遇到各种风险,因此需要进行风险管理,即项目的风险管理l当项目管理一定要协调各个方面,不能只顾局部利益和细节,因此需要集成管理,即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程?包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么?启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目?上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。

(X )2. 项目具有暂时的特征。

(√)3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。

(X )4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理,项目管理用于保证项目的成功,而过程管理用于管理最佳实践。

软件项目管理-第6章-人力资源计划

软件项目管理-第6章-人力资源计划
16
6.3 责任分配矩阵
责任分配矩阵示例
组织分解结构:Organization Breakdown Structure, OBS
17
6.3 责任分配矩阵
展示项目人员角色
开发软件 测试软件 软件打包 安装
项目经理
A A R A
开发人员 C P
网络工程师
P P R P
A:批准,R:评审,P:参加,C:建立 18
5
6.2 项目组织结构
职能型
6
6.2 项目组织结构
职能型优点
1. 可以充分发挥职能部门的资源集中优势 2. 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用 3. 便于相互交流,相互支援 4. 可以随时增派人员 5. 可以将项目和本部门的职能工作融为一体
7
6.2 项目组织结构
职能型缺点
1. 项目和部门利益发生冲突,职能部门更重视 本部门的目标,会忽视项目目标
Technical writers Database analysts
21
团队是一定数量的个体成员组织的集合 包括自己组织的人、供应商、承包商、客户等 为一个共同的目标工作,协调一致 最终开发出来高质量的软件产品
2
6.1 相关概念
3
本章要点
一、基本概念 二、项目组织形式 三、人员管理计划 四、案例分析
4
6.2 项目组织结构
组织结构的主要类型
1. 职能型 2. 项目型 3. 矩阵型
20
6.4 人员管理计划
人员分布直方图示例
Number of People
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8 6 4 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

人力资源管理信息系统手册

人力资源管理信息系统手册

人力资源管理信息系统手册第一章概述 (3)1.1 人力资源管理系统简介 (3)1.2 系统功能与特点 (3)1.3 系统目标与意义 (3)第二章系统安装与配置 (4)2.1 系统安装流程 (4)2.2 系统配置要求 (4)2.3 系统升级与维护 (5)第三章用户管理 (5)3.1 用户注册与登录 (5)3.2 用户权限设置 (6)3.3 用户信息管理 (6)第四章员工信息管理 (7)4.1 员工基本信息录入 (7)4.1.1 录入员工基本信息 (7)4.1.2 录入员工岗位信息 (7)4.1.3 录入员工社保信息 (7)4.1.4 录入员工考核信息 (7)4.2 员工信息查询与修改 (7)4.2.1 查询员工信息 (7)4.2.2 修改员工信息 (7)4.2.3 员工信息导出 (7)4.3 员工离职与复职管理 (7)4.3.1 员工离职管理 (7)4.3.2 员工复职管理 (8)第五章薪资福利管理 (8)5.1 薪资结构设置 (8)5.2 员工薪资计算与发放 (8)5.3 员工福利管理 (9)第六章招聘管理 (9)6.1 招聘需求发布 (9)6.1.1 确定招聘需求 (9)6.1.2 选择招聘渠道 (9)6.1.3 编写招聘文案 (10)6.1.4 发布招聘信息 (10)6.2 招聘简历筛选与面试安排 (10)6.2.1 简历筛选 (10)6.2.2 面试安排 (10)6.2.3 面试评估 (10)6.3 录用通知与入职手续 (10)6.3.1 录用通知 (10)6.3.3 员工培训与试用期 (10)第七章培训与发展管理 (11)7.1 员工培训计划制定 (11)7.2 培训课程安排与实施 (11)7.3 员工晋升与调岗管理 (12)第八章绩效考核管理 (12)8.1 绩效考核体系设置 (12)8.1.1 绩效考核的目的与意义 (12)8.1.2 绩效考核体系设计原则 (13)8.1.3 绩效考核体系内容 (13)8.2 绩效考核实施与评价 (13)8.2.1 考核实施 (13)8.2.2 考核评价 (13)8.3 绩效改进与激励措施 (14)8.3.1 绩效改进 (14)8.3.2 激励措施 (14)第九章出差与休假管理 (14)9.1 出差申请与审批 (14)9.1.1 出差申请 (14)9.1.2 出差审批 (14)9.2 休假申请与审批 (15)9.2.1 休假申请 (15)9.2.2 休假审批 (15)9.3 出差与休假统计与分析 (15)9.3.1 出差统计与分析 (15)9.3.2 休假统计与分析 (15)第十章安全保障与合规性 (16)10.1 数据安全与隐私保护 (16)10.2 系统合规性检查 (16)10.3 法律法规与政策要求 (16)第十一章系统维护与升级 (17)11.1 系统常见问题解答 (17)11.2 系统升级与维护流程 (17)11.3 系统故障处理与恢复 (18)第十二章用户支持与服务 (18)12.1 用户培训与指导 (18)12.1.1 培训内容 (18)12.1.2 培训方式 (19)12.2 用户反馈与投诉处理 (19)12.2.1 反馈渠道 (19)12.2.2 反馈处理流程 (19)12.3 用户服务与支持体系 (19)12.3.1 客服团队 (19)12.3.3 用户关怀 (20)第一章概述1.1 人力资源管理系统简介人力资源管理系统(Human Resource Management System,简称HRMS)是一种利用现代信息技术,对组织中人力资源进行全面、系统管理的软件平台。

软件项目人力资源管理总结

软件项目人力资源管理总结

竭诚为您提供优质文档/双击可除软件项目人力资源管理总结篇一:人力资源管理系统项目总结报告人力资源管理系统项目总结报告汇报人:张咏勤汇报日期:20XX-10-11修改历史项目基本信息项目基本信息项目范围与目的范围人力资源管理系统(hRm)分为以下几个功能模块:人事管理、工资管理、职位变更管理、离职管理、培训管理、辅助系统。

目的为comm贸易公司定制的人力资源管理系统。

软件生命周期计划采用的生命周期模型:增量式模型实际采用的生命周期模型:增量式模型在整个项目过程中,项目生命周期模型没有变更。

增量模型生命周期适用于本项目开发过程。

前期通过Demo进行确认、沟通,使客户对产品有直观的认识,减少项目风险。

项目人员管理组织结构人力投入人员投入计划和实际的比较654321需求概要设计详细设计编码测试交付篇二:软件项目人力资源项目人力资源管理的概念:项目人力资源管理就是有效发挥每一个项目参与人作用的过程,包括组织和管理项目团队所需的全部过程。

项目人力资源管理过程概述:(一)、人力资源计划编制:决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。

工具和技术有组织结构图和职位描述、人力资源模板、人际网络、组织理论。

主要输出是角色和职责、项目的组织结构图、人员配置管理计划。

(二)、组建项目团队:指获得人力资源的过程。

工具和技术有事先分派、谈判、采购、虚拟团队。

主要输出是项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划(已更新)、资源可用性。

(三)、项目团队建设:提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力;提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以通过更好的团队合作提高工作效率。

工具和技术有一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公(集中)、认可和奖励。

主要输出是团队绩效评估。

(四)、管理项目团队:跟踪个人和团队的执行情况,提供反馈和协调变更,以此来提高项目的绩效,保证项目的进度。

项目管理团队必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。

《人力资源管理》第06章 绩效管理

《人力资源管理》第06章 绩效管理
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绩效沟通
绩效管理是在管理人员与被管理人员互动中实现的。在实施 绩效计划的过程中,管理人员与员工要定期面谈,进行动态 、持续的绩效沟通。 1.绩效沟通应注意的问题 (1)确定绩效沟通的主题与内容 (2)确定绩效沟通的方式。 (3)准备绩效沟通 (4)熟悉沟通的技巧。 (5)选择沟通环境。
20
绩效沟通
30
缺点
第一,360度绩效评估法属 于主观考核的方法,定性评估 的成分比重大,定量评估要素 相对较少,往往容易受人为因 素的影响;
第二,涉及的评估者比较 多,需要处理的信息多,工作 量大,成本相对较高;
第三,也可能助长或强化 非正式组织的形成,不利于组 织核心价值观的树立;
第四,如果对该方法运用 不当,可能会在组织内造成紧 张气氛,影响组织成员的工作 积极性,甚至带来组织文化震 荡、组织成员忠诚度下降等问 题。
21
绩效沟通
绩效沟通的成果
在绩效沟通结束后,管理人员和员工应该明确: 工作职责完成得怎样?哪些方面做得好?哪些方面做得不好? 在帮助员工提高工作绩效方面,管理人员能做哪些工作?员工是否按照实现 目标和达到绩效标准的计划工作? 如果偏离了计划,员工需要进行哪些改变才能回到预定计划上来? 是否发生了影响工作任务或其优先顺序的变化? 如果发生了,应该如何改变工作目标或工作任务?
6
绩效管理的六大基本要素
绩效管理的六大基本要素 (1)目标共享意味着与全体员工沟通整个企业的目标,然 后将这些目标转化为可实现的部门目标、团队目标及个人目 标。 (2)目标整合是指找到一种方法,使管理者和员工都能看 清在自己的目标与所在部门的目标及整个公司的目标之间存 在的联系。 (3)持续绩效监控通常涉及运用计算机化的系统对员工在 实现其绩效目标的过程中取得的进展情况进行评价,然后通 过电子邮件向他们发送进度报告或异常报告。 (4)持续性反馈涉及通过面对面的方式和计算机发送报告 的方式,对员工在实现目标的过程中取得的进展提供反馈。 (5)辅导和开发支持应当是整个反馈过程中不可分割的组 成部分。 (6)认可和报酬都有助于确保以目标为导向的员工绩效保 持在正确的轨道上

第6章-软件项目人力资源管理

第6章-软件项目人力资源管理
是人力资源管理规划的结果,也是项目管理计划的一部分。 主要包括: (1)角色和职责
包括内容:角色、职权、职责和能力 责任分配矩阵RAM,RAM的一个例子是RACI(执行Responsilble、 负责Accountable、咨询Consult和知情Inform)矩阵,教材,表 6-1。
第6页
6.1 人力资源管理规划
项目经理 C
1
3
2
市场 2 1 1 第17页
6.2 团队组建
一. 团队组织结构
(H3)o矩t阵T型i组p织结构(优点)
➢ 以项目为中心,有专职的项目经理负责整个项目。 ➢ 项目团队共享各个职能部门的资源。 ➢ 当项目结束后,项目成员可回到原来的职能部门,减少了对项目结
束后的顾虑。 ➢ 对公司内部和客户的要求都能迅速地做出响应。 ➢ 平衡了职能经理和项目经理的权力,保证系统总体目标的实现。
项目型组织结构常见于一些规模大、项目多的组织
第16页
6.2 团队组建
1. 团队组织结构
(3H)o矩t阵T型i组p织
总经理
结构
矩 阵 型 组 织 是 职 能 型 大项目经理
设计
实现
测试
和项目型结构的
混合,同时有多
项目经理 A
3
2
1
个规模及复杂程
度不同的项目的
项目经理 B
2
6
3
公司,适合采用
这种组织结构。
稍后会介绍3种组织图(职能型、项目型、矩阵型)
(3)人员配备管理计划
包括:人员招募、资源日历(每种资源可用工作日和工作班次等信 息)、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全等
第8页
6.1 人力资源管理规划

人力资源管理计划_软件项目管理实用教程_[共2页]

人力资源管理计划_软件项目管理实用教程_[共2页]

94(2)知识型员工工作自主性要求高。

IT企业普遍倾向给员工营造一个宽松的、有较高自主性的工作环境,目的在于使员工服务于组织战略与实现项目目标。

(3)知识型员工大多崇尚智能,蔑视权威。

追求公平、公正、公开的管理和竞争环境,蔑视倾斜的管理政策。

(4)知识型员工成就动机强,追求卓越。

知识型员工追求的主要是“自我价值的实现”、工作的挑战性和得到社会认可。

知识型员工具有较强的流动意愿,忠于职业多于忠于企业。

(5)知识型员工的能力与贡献之间差异较大,内在需求具有较多的不确定性和多样性,出现交替混合的需求模式。

(6)知识型员工的工作中的定性成分较大,工作过程一般难以量化,因而不易控制。

因为知识创造过程和劳动过程的无形性,其工作没有确定的流程和步骤,对其业绩的考核很难量化,对其管理的“度”难以把握。

对于知识型员工,更需要新型的管理方式,员工希望:(1)“以人为本”给予知识型员工充分的尊重与认可。

对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。

(2)“大道至简”运用电子平台沟通方式,提供知识型员工自由施展才能和表达自我的平台。

创造一种自由、民主、公平的工作氛围,提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。

(3)在完成任务的同时,员工不断进步,其知识、能力、素质不断提高,实现全面发展。

6.1.2 人力资源管理计划需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争,这可能对项目成本、进度、风险、质量及其他领域有显著影响。

根据项目管理计划、活动资源需求以及以往的项目经验,编制人力资源管理计划,以保证人力资源规划的有效性。

作为项目管理计划的一部分,人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。

人力资源管理计划主要包括以下内容。

(1)角色和职责。

在罗列完成项目所需的角色和职责时,需要考虑下述各项内容。

•角色。

在项目中,某人承担的职务或分配给某人的职务,如土木工程师、商业分析师和测试协调员。

还应该明确和记录各角色的职权、职责和边界。

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项目型组织结构常见于一些规模大、项目多的组织
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6.2 团队组建
1. 团队组织结构
(3H)o矩t阵T型i组p织
总经理
结构
矩 阵 型 组 织 是 职 能 型 大项目经理
设计
实现
测试
和项目型结构的
混合,同时有多
项目经理 A
3
2
1
个规模及复杂程
度不同的项目的
项目经理 B
2
6
3
公司,适合采用
这种组织结构。
各行产 分业业 公部部 司门门
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6.2 团队组建
2. 团队成员的选择
(H1)o成t员T选i择p标准
➢ 可用性。团队成员能否在项目所需时段内为项目工作,在项目期间内是否 存 在影响可用性的因素。
➢ 成本。聘用团队成员所需的成本是否在规定的预算内。 ➢ 经验。团队成员是否具备项目所需的相关经验。 ➢ 能力。团队成员是否具备项目所需的能力。 ➢ 意识。项目团队成员需要很强的以问题为导向的意识。 ➢ 技能。项目团队成员需要有解决问题和决策的技能。 ➢ 态度。团队成员能否与他人协同工作,以形成有凝聚力的团队。 ➢ 沟通能力。项目团队成员需要有人际交往的技能,项目成员能够有效地沟通
一. 软件项目人力资源特点
(3)知识性员工追求公平、公正、公开的管理和竞争环境,蔑 视倾斜的管理政策。
(4)知识型员工成就动机强,追求卓越。(自我实现,喜欢挑战 性工作)。
(5)知识型员工的工作中的定性成分较大,工作过程一般难以 量化,因而不易控制。
(6)……
第4页
6.1 人力资源管理规划
1. 软件项目人力资源特点
第15页
6.2 团队组建
1. 团队组织结构
(H2)o项t目T型i组p织结构(缺点)
➢ 由于项目组对资源具有独占的权力,在项目与项目之间的资源共享方 面会存在一些问题,
➢ 与项目外的其他部门之间的沟通比较困难 ➢ 在相对封闭的项目环境中,容易造成对公司的规章制度执行的不一致 ➢ 项目成员缺乏归属感,不利于职业生涯的发展(例子:阿里巴巴)
第27页
6.3 团队建设
2. 团队发展阶段与领导风格
(H4)o成t 熟T阶ip段
进入这一阶段后,团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成 员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。项目团队能开放、坦诚、 及时地进行沟通。 在本阶段,项目经理应完全授权,赋予团队成员权力。在这个阶段, 项目经理的领导风格应该是授权型的。
(5)解散阶段
在解散阶段,团队完成所有工作,团队成员离开项目。
第28页
6.3 团队建设
3. 建设优秀的团队
(1)H团o队t建T设i中p的常见问题

令人不解和困惑的组织结构

团队管理者自身的问题(“上梁不正下梁歪”)

团队中的“非组织性行为”占据了团队人际关系的主流(小团体,
帮派,)

团队文化对团队的管理方法不起支持作用(个人英雄主义)
1. 团队组织结构
(H4)o影t响T项i目p组织结构选择的因素
组织结构 影响因素
不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间
规模 重要性 客户类型 内部依赖性 外部依赖性 时间局限性
职能型
低 标准
低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱
项目型
高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
矩阵型
高 新 高 长 打 高 单一 强 强 强
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6.2 团队组建
一. 团队组织结构
(H3)o矩t 阵T型ip组织结构(缺点)
➢ 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。 ➢ 多项目共享资源会导致项目之间的资源竞争冲突。 ➢ 项目成员受职能经理和项目经理双重领导。
这种组织结构比较适用于以开发研究项目为主的组织和单位。
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6.2 团队组建
2. 人力资源管理计划
(1)角色和职责 (RACI矩阵)
活动
制定章程 收集需求 提交变更请求 制定测试计划
说明
人员
安妮 A I I A
本 R A A C R=执行
卡洛斯
蒂娜
埃德
I
I
I
R
C
C
R
R
C
I
I
R
A=负责 C=咨询 I=知情
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6.1 人力资源管理规划
2. 人力资源管理计划
(2)项目组织图 项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
对于知识型员工,更需要新型的管理方式,员工希望: (1)“以人为本”给予知识型员工充分的尊重与认可。 (2)创造一种自由、民主、公平的工作氛围,提倡民主参与的
决策方式要更优于高度集权。 (3)在完成任务的同时,员工不断进步,其知识、能力、素质
不断提高,实现全面发展。
第5页
6.1 人力资源管理规划
2. 人力资源管理计划
职能型组织结构是最普遍的项目组织形式,是按职能以及职能的相 似性来划分部门而形成的组织结构形式。
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6.2 团队组建
1. 团队组织结构
(H1)o职t能T型i组p织结构
职能部门经理 职员 职员 职员
总经理 职能部门经理
职员 职员 职员
项目协调 职能部门经理
职员 职员 职员
第11页
6.2 团队组建
稍后会介绍3种组织图(职能型、项目型、矩阵型)
(3)人员配备管理计划
包括:人员招募、资源日历(每种资源可用工作日和工作班次等信 息)、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全等
第8页
6.1 人力资源管理规划
2. 人力资源 管理计划
(3)人员配 备管理计 划(资源 日历)
人时 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50

团队的评价标准缺少公平和透明

团队协作性差(不顾整体利益)
第29页
6.3 团队建设
3. 建设优秀的团队
(2)H团o队t精T神i培p养

高度的相互信任

强烈的相互依赖(凝聚力)

统一的共同目标

全面相互合作

关系平等与积极参与

自我激励和自我约束
第30页
6.3 团队建设
3. 建设优秀的团队
(3)H团o队t建T设i过p程
第6章 人力资源管理
1
人力资源管理规划
2
团队组建
3
团队建设
4
团队管理
第1页
第6章 人力资源管理
学习目标
➢ 了解软件项目人力资源管理的特征 ➢ 掌握人力资源管理规划的内容 ➢ 熟悉软件项目中人力资源需求的特点 ➢ 掌握项目团队成长的过程与特点 ➢ 掌握团队激励的理论与方法
第2页
6.1 人力资源管理规划
与交流,能够克服个人之间常常出现的问题与矛盾。
第22页
6.2 团队组建
2. 团队成员的选择
(H2)o微t软T—i—p智力导向型人员甄选方法
微软公司在它成长的过程中,甄选智力型人员的做法是其成功的主 要因素之一。对逻辑推理能力和解决问题能力的重视,经常到一些名 牌大学的数学系或物理系去网罗那些智商很高的人才,即使这些人几 乎没有什么直接的程序开发经验。
第26页
6.3 团ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建设
2. 团队发展阶段与领导风格
(H3)o规t 范T阶ip段
在规范阶段,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行 为来支持团队,团队成员开始相互信任。 在本阶段,项目经理应尽量减少指导性工作,经常对项目团队所取 得的进步给予公开的表扬,培育团队文化,注重培养成员对团队的 认同感、归属感、努力营造出相互协作、相互帮助、相互关爱、勇 于奉献的精神氛围。在这个阶段,项目经理的领导风格应该是参与 型的。
第23页
6.3 团队建设
项目团队建设是提高工作能力,促进团队成员互动,改善团
队H整o体t氛围Ti,p以提高项目绩效的过程。团队建设是一个持续性过
程,对项目成功至关重要。
1. 团队建设的目标
(1)提高团队成员的知识和技能
可以降低成本、缩短工期、提高质量
(2)提高团队成员之间的信任和认同感
(3)创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
项目经理 C
1
3
2
市场 2 1 1 第17页
6.2 团队组建
一. 团队组织结构
(H3)o矩t阵T型i组p织结构(优点)
➢ 以项目为中心,有专职的项目经理负责整个项目。 ➢ 项目团队共享各个职能部门的资源。 ➢ 当项目结束后,项目成员可回到原来的职能部门,减少了对项目结
束后的顾虑。 ➢ 对公司内部和客户的要求都能迅速地做出响应。 ➢ 平衡了职能经理和项目经理的权力,保证系统总体目标的实现。
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6.2 团队组建
1. 团队组织结构
(H5)oIBt MT矩i阵p式组织结构
IBM引进了沿用至今的在业界被认为是成功典范的矩阵型组织结构。
IBM总部
行业部门 (金融业、制造业等)
美洲区
亚太区
产业部门 (软件、大型机等)
欧洲区
其他区
各行产 分业业 公部部 司门门
各行产 分业业 公部部 司门门
各行产 分业业 公部部 司门门
第12页
6.2 团队组建
1. 团队组织结构
(H1)o职t能T型i组p织结构(缺点)
➢ 跨部门的交流和沟通也比较困难。 ➢ 职能部门往往会优先考虑本部门的利益而忽视了项目和客户的利益。 ➢ 项目经理对项目成员没有完全的权力,成员积极性不高,这将对项目
质量和进度都会有很大影响。
不适宜多产品种类和大规模的企业和项目,也不适宜创新性的项目
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