管理学第7章(领导艺术)

何塞和布兰查提出了四种领导方式： ①命令式（高任务一低关系）：领导者对下属 进行分工，指点下属应当干什么、如何干、何时干 等，它强调直接指挥。 ②说服式（高任务一高关系）：领导者既给下 属一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。 ③参与式（低任务一高关系）：领导者与下属 共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞 好内部的协调沟通。 ④授权式（低任务一低关系）：领导者几乎不 加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。
来衡量的。当组织根据成员的需要，设置某些报酬
以激励组织成员时，组织成员就对获得这些报酬寄 予期望，并作出努力。但这种期望的实现必须有赖 于作出工作成绩，因此只有当员工确切地知道如何 达成组织目标时才能起到激励作用。领导应指明达
高
关 系 行 为
参与
说服
低
授权
低
任务行为
命令
高
成 熟 度
M4
成熟
M3
M2
M1
不成熟
领 导 的 生 命 周 期 理 论
比较成熟 初步成熟
（3）目标—途径理论 ( Path-Goal Theory ) 该理论是由豪斯（Robert J. House）等人提出的， 是以期望理论和领导行为四分图理论为依据而发展 出来的。该理论认为领导者的效率是以能激励下属 达到组织目标并在其工作中使下属得到满足的能力
存在一种普遍适用的“最好的” 或“不好的”
领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被 领导者的特点和环境的变化而变化。可用下面这 个公式来表标这一观点： 有效的领导 = f（领导者，被领导者，环境）
权变领导理论中较有影响的是：
（1）费德勒模型 ( Fied1er model ) 费德勒（Fred E.Fied1er）在大量调查研究的 基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何 领导方式都可能有效，其有效性完全取决于是否
执 行 •通过具体详细的计划监 •动员人们克服改革中的包括自身政
结果 •具有一定程度的预见,并 •改革取得较大的进展
建立良好秩序 •取得各利益相关者所期 望的成果(如用户的交货 期,股东的分红等) •具备了进一步改革的潜力,诸如开发 出了用户期望的新产品,改善了有利 于增强竞争力的人际关系等
领导理论
2．作风和行为理论 ( Behavior theory )
这一类理论是从领导者的行为和作风方面进行研究，其 中对现代领导理论影响较大的是四分图理论和管理方格理论。 四分图理论又称为俄亥俄模式，它将领导行为分解为两个方 面：一是以工作为中心，强调的是组织的需要。领导者主要 依靠给员工提供组织结构方面的条件来使之作出令人满意的 成绩；二是以人际关系为中心，强调的是员工个人的需要。 领导者要造成一个相互信任的工作气氛，尊重下级的意见， 通过参与管理来调动人的积极性。 根据研究，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合， 因此可以将领导行为用二维坐标的平面组合来表标，每一个
The Univ. of Michigan Studies 研究小组将领导行为划分为二个维度：员工导 向（Employee oriented ） 和生产导向（Production oriented）。 员工导向的领导者被描述为重视人际 关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人 之间的不同。相反，生产导向的领导者倾向于强调 工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的 完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满 意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生 产率和低工作满意度联系在一起。
最优秀的领导人特征
1. 对工作满怀激情和精力充沛;
2. 管理、激励组织以通用电气利益为中心的能力;
3. 将通用电气视为以客户和效益为中心;
4. 既要对技术娴熟掌握又要有深厚的财务背景和能力; 5. 确有冲动要实现财务结果而不只是技术的成功.
通用电气核心领导要素
“E4”
Energy (活力)个人精力充沛 Energizer (激励)调动和鼓励他人的能力 Edge (敏锐)竞争精神
9
1.9
9.9
8
管 理 方 格
7 6 5 4
关 心 人
3
2
1
1.1
关
心
生
产
9.1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
利克特的四种管理方式：
管理方式 1 ：专制—权威式
管理方式 2 ：开明—权威式
管理方式 3 ：协商式 管理方式 4 ：群体参与式
3．权变理论 （Contingency Theories) 领导的权变理论是在特性理论和行为理论的 基础上发展起来的，所关注的是领导者与被领导 者的行为和环境的相互影响。该理论认为，并不
区别领导者与非领导者的六项特质
• 进取心 ( Drive ) • 领导愿望 ( Desire to Lead ) • 诚实与正直 ( Honest and Integrity ) • 自信 ( Self-confidence ) • 智慧 ( Intelligence ) • 工作相关知识 ( Job-relevant Knowl. )
管理 领导
管理者 领导者
权力 影响 职权
领导的功能：
设计和维持良好的工作环境
激励和鼓舞部署积极有效地工作
领导的有效性和领导者的素质
为了达到有效管理的目的，一个组 织既需要有管理的功能，也需要有领导 的功能。 管理者的主要作用是通过加强管理 的各项工作在组织中建立良好的秩序与 控制； 领导者的主要作用在于运用影响力 引导创新与实施改革。
1．特性理论 ( Trait theories ) 领导特性理论是研究领导者的个人特性对领 导成败的影响。传统特性理论认为领导者的特性 是天生的，由遗传决定；现代特性理论则认为领 导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通 过教育训练培养的。 研究表明，个人品质与领导有效性之间确实 存在着某种相互联系。另外，特性理论系统地分 析了领导者所应具有的能力、品德和为人处事的 方式，向领导者提出了要求和希望，这对组织选 择、培养和考核领导者是有帮助。
管理与领导的区别
活动 内容 确立 目标 进程 开发完 成目标 所需的 人力资 源和网 络结构 管 编制计划和预算
•制订出详细的步骤和计划进度以便 达成目标 •为了达到预期目标，进行资源分配
理
领
导
指明方向和给出战略
•展现未来的远景与目标 •指出达到远景与目标的战略
组织和配备人员
•组建完成计划所需的组织结构并为 之配备相应的人员 •根据完成计划的需要,规定人们的责 权关系 •制订具体政策和规程以指导人们的 行动 •建立系统和方法以监督完工状况
与所处的环境相适应。
影响领导者有效性的环境因素包括： 领导与下属的相互关系（Leader-member relations） 职位权力（Position power）。
任务结构（Task structure）。
Least-Preferred Co-worker questionnaire
快乐—— 友善—— 拒绝—— 有益—— 不热情— 紧张—— 疏远—— 冷漠—— 合作—— 助人—— 无聊—— 好争—— 自信—— 高效—— 郁闷—— 开放—— 8 8 1 8 1 1 1 1 8 8 1 1 8 8 1 8 7 7 2 7 2 2 2 2 7 7 2 2 7 7 2 7 6 6 3 6 3 3 3 3 6 6 3 3 6 6 3 6 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 3 3 6 3 6 6 6 6 3 3 6 6 3 3 6 3 2 2 7 2 7 7 7 7 2 2 7 7 2 2 7 2 1 1 8 1 8 8 8 8 1 1 8 8 1 1 8 1 ——不快乐 ——不友善 ——接纳 ——无益 ——热情 ——轻松 ——亲密 ——热心 ——不合作 ——敌意 ——有趣 ——融洽 ——犹豫 ——低效 ——开朗 ——防备
第七章 领导
2000.10.20
版权所有：安景文
2000.10.15
1989年美国《财富》杂志介绍杰克 .韦尔 奇的人格特征和经营理念时归纳了以下六点： 1 掌握自己的命运，否则将受别人掌握； 2 面对现实，不要生活在过去或幻想之中； 3 坦诚待人； 4 不要只是管理，要学会领导； 5 在被迫改革之前就进行改革； 6 若无竞争优势，切勿与之竞争。
何塞和布兰查把成熟度分成四个等级 不成熟（M1）：下属缺乏接受和承担任务
的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信；
初步成熟（M2）：下属愿意承担任务但缺 乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所 需的技能； 比较成熟（M3）：下属具有完成领导者所
交给的任务的能力，但没有足够的动机。
成熟（M4）：下属能够而且愿意去做领导 要他们做的事。
维度划分为高和低，从而形成四种典型的领导方式。
The Ohio State Univ. Studies (in the 1940s) 定规维度(Initiating Structure)：为了达到组织 目标，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向 程度。——设立工作、工作关系和目标的行为。 关怀维度(Consideration)：一个人所具有信任 和尊敬下属的看法与情感的工作关系的程度。 ——帮助下属解决问题，平易近人，公平地对待 每一个下属，关怀他们的生活、健康和满意度等。 高高型领导者一般比其他三种更能使下属达 到高绩效和高满意度，但并不总能够产生积极效 果。直接的上级主管对领导者的绩效评估与高关 怀成负相关。
布莱克（Robert R . Blake） 莫顿（Jane S. Mouton） 提出了管理方格理论 ( Managerial gird )，将 领导行为的两个坐标进一步细化，形成 81个方格， 并指出了五种典型的领导方式： 1-1 类作风 —— 贫乏型(Impoverished)管理 9-9 类管理 —— 团队式(Team)管理 1-9 类管理 —— 乡村俱乐部式(Country Club)管理 9-1 类管理 —— 任务型(Task)管理 5-5 类管理 —— 折衷式(Middle of the Road)管理
指导人们
•同协作者进行言语沟通,为他 们指明方向和路线 •帮助人们更好地理解目标和 战略,以及目标实现后的效益 •指引人们根据需要组建工作 组和建立伙伴关系
管理与领导的区别
活动 内容 管 理 领 导
控制和解决问题
督进程和结果
鼓动和激励
治思想和官僚主义作风等方面的种 种障碍 •在改革条件初具的情况下,鼓动人们 克服人力与资源不足的困难,努力实 现改革
菲 德 勒 的 LPC 问 卷
（2）情境理论 ( Situational Theory ) 该理论由卡曼（A．K．Korman）提出， 后由何塞（PauI Hersey）和布兰查（Kenneth Blanchard）进一步发展。该理论把注意力放在 下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属 的成熟程度选择合适的领导方式。注重下属反 映了正是下属决定接受或拒绝领导者这一事实。 不管领导者做什么，有效性取决于下属的行动。 何塞和布兰查认为，所谓成熟度是指人们 对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。 它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。
Execution (执行)达到目标
成功必须的价值观和行为准则
领导模式范本
• • • • • • • 正直 商业敏锐 全球思维 客户联系 引入变革 谦逊而又自信 广开言路 • 团队组织者
• 围绕企业目标重组力 量的能力
• 动员和激励
• 富有感染力的热情 • 实现盈利目标 • 乐于此道
无界限的形式—主动与决断的速度 以及实现延伸目标的自信
韦尔齐告戒管理者
• • • • • • 压缩会议 削减文件 下放权力 对日常事务不必事事过问 带来新的观念来激励你的同事 放轻松幽默点
成功的管理取决于领导的艺术
Key Characteristics of Charismatic Leaders
Self-confidence Vision Ability to articulate the vision Strong convictions about the vision Behavior that is out of the ordinary Appearance as aБайду номын сангаасchange agent Environment sensitivity