五力模型分析案例

简介：

以ZARA品牌为例，ZARA的400多位设计师每年会推出超过12000款时装，而从产品设计、采购、生产再到全球门店产品上架只需要15天内完成，最快7天！其他“快时尚”品牌如H&M,前导时间需要21～25天左右，而国内大多数服装企业一般需要6～9个月，国际名牌一般可到120天，人家称ZARA 是服装界的戴尔。

ZARA的首席执行官就这样说，时装界库存就像食品一样，时间长了会变质，我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。

潜在进入者：

ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。

行业内企业竞争：

例子：

这里是世界唯一的投入80亿巨资打造文化产业的城市建设项目、这里有世界唯一的室内电影文化公园、这里是迄今为止万达集团打造的唯一一个“都市文化旅游地产”项目……武汉中央文化区从建设之初就在为中国、为世界持续创造“唯一”。

而随着楚河汉街的开业火热，又一个“唯一”吸引了全世界时尚人士的目光：

楚河汉街还是中国国内唯一一个汇聚了“世界十大快时尚品牌”的商业步行街，有业内人士表示，这标志着武汉在时尚文化层面也同样朝着“中国第一，世界一流”的目标快步迈进。

ZARA库存量大约是15%到20%，比其他服饰连锁业者的40%低很多。

供应商讨价还价能力：

H&M品牌所有产品的生产制造完全外包给全球800家工厂，这些工厂全部位于人工工资费用最低的国家。

H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。上海华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据内部介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。

Zara剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的攻击能超过zara总所需量的4%，这样避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本。

购买者讨价还价能力：

“制造短缺”

每一款时装的销量很少。即使是畅销款式,ZA R A 也只供应有限的数量,常常在一家专卖店中一个款式只有两件,卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值,z A R A 通过这种“制造短缺”的方式,培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”,Z A R A 实现了经济规模的突破。

“快时尚”服装品牌很少采用折扣策略。虽然这些服装品牌每年都会推出大量的新款服装，但是由于每款服装的数量少，因此不会产生大量库存。而且，由于很少采用折扣策略，消费者往往在产品上市的初期就会购买。以2001年数据为例，H&M的折扣率有13%,而ZARA只有7%。

替代品：

这里的街头外贸店指的是指那些比较个性的女装店。经营者一般是女性，一般在社区周围开店，衣服一般会比较个性，都是店主从各地搜寻而来，一般每个款式存货都很少，因此衣服款式经常更新。这类店很常见，但是大部分人都不会把它和快时尚联系在一起，实际上，这些店具备了很多快时尚的法则。

产品方面：从各个地方搜寻一些外贸原单产品，一般都是最流行的款式。

终端方面：一般走社区路线，经营时间久了，会形成自己固定的客户群。

品牌方面：店主一般是时尚爱好者，一般是自己挑选衣服，整个店会自然形成一种带有店主个人风格的风格，给人自然的感觉。