领导的有效性理论

领导的有效性理论2009-11-17 09:40:32| 分类：管理知识 | 标签： |字号大中小订阅领导有效性是近几十年来管理心理学非常重视的问题，因而形成了多种理论。

这里介绍主要的几种，以便为学习、研究领导有效性提供参照。

一、领导素质理论（trait theories of Leadership）这种理论的兴趣在于领导者的个人素质。

也就是说，它关心有效的领导者应该具有何种素质。

这种理论源远流长，因而可分为传统与现代两个派别。

1．传统素质理论这种理论认为，领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。

古希腊亚里士多德就持这种观点。

循着这种思路进行研究的人有美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）等人。

吉伯于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。

另一位心理学家斯托格迪尔（R.M.Stogdill）认为领导者应有十个方面的素质：才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。

这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷也是明显的：一是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用。

二是有些因素互相矛盾或与实际相抵触。

如许多具有这样素质的人实际上并不是成功的领导者。

相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。

三是没有区分各种素质的相对重要程度和哪些素质是谋取领导地位所需要的，哪些素质是维护领导地位所必需的。

2．现代素质理论本世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。

因此，现代素质理论家的研究一般从两个方面着手：一是采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二是根据现代企业的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。

一般认为，前一种研究主要注意领导者素质与遗传因素的关系，因而比较注重领导者素质的测量和改善。

后一种研究主要注意后天的环境因素等对领导者素质的作用，因而比较重视领导者素质的培养。

这方面研究比较突出的有美国心理学家吉色利（E.E.Chiselli）。

吉色利采用语义差别量表测定领导者的素质，并对结果进行因子分析。

吉色利得出的领导者素质可分为三大类，13个因子（见下表10-1）：表10-3-1领导者素质表表中所列素质因子的重要性并非同一。

其中保证领导有效性最强有力的六个因子的等级顺序为：管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导、决策。

不大重要或作用较小的因子的等级顺序为：安全需要、工作班子亲合力、创造性、高度金钱奖励需要、权力需要、成熟性、男女性别差异。

二、领导行为理论（behavior theories of Leadership）领导行为理论与领导素质理论初看起来似乎是相同的。

其实，它们有微妙的而且是很重要的差别。

举例来说，某领导人有羞怯的素质，而且并不真心想和别人沟通。

但他知道，和别人对话是他工作的重要组成部分，所以他总是和职工打招呼，至少每天一次。

可见，领导者尽管有羞怯的素质，但他的行为却表现出不害羞。

这种行为与素质不符的现象往往成为领导行为理论的兴奋点。

当然，领导行为理论是一个不小的家庭，包括许多子理论。

1．俄亥俄领导行为模式：（即“关心人”与“抓组织” （或工作）的领导行为倾向理论）领导行为理论始于俄亥俄州立大学50年代早期的研究。

该校的研究者首先拟出了一千多种领导行为特征，后经不断提炼概括、归纳为“关心(consideration)”与“抓组织（initiating structure）”两大方面。

由于每一方面都有高低之别，因而两方面联系起来便构成四种情况，即领导行为四分图（图10-3-2）（图10-3-2）领导行为四分图上图说明，由于领导者在“关心人”与“抓组织”方面的投入不一样，因此在工作成就与协调人际关系，稳定人们的情绪方面效果也大不一样。

领导者关心人或抓组织的行为都可以通过一定手段检测。

例如用“领导意见问卷(Leadership Opinion Questionaire，LOQ)”和“领导行为描述问卷（Leadership Behavior Description Questionaire，LBDQ）”调查。

前者由督导或愿意知道自己行为风格的领导者填写。

后者由部属完成，以便勾勒他们所感在的领导行为的图画。

继俄亥俄州大学之后，密执安大学的管理心理学家们也提出了领导行为的两大方面：面向职工与面向生产。

面向职工的领导者，重视人与人之间的关系，重视下级的需要，并承认成员的个别差异。

而面向生产的领导者，往往重视工作的技术，重视任务，他们主要关心的是完成任务，组织内的成员则被视为达成目标的工具。

此外，面向职工的领导者倾向于较高程度的集体生产和给职工较大的满足，而面向生产的领导者则倾向于较低程度的集体生产和给职工较少的满足。

2．管理方格理论该理论是美国管理学者布莱克(R.R.Blake)和莫顿（J.S.Mouton）在俄亥俄州立大学领导行为四分图基础上，进一步研究后提出的。

他们把领导行为四分图的纵、横坐标都分为九等分，纵横交错便形成有81种领导风格的“九·九图”（图10-3-3）：图10-3-3 管理方格图图10-3-3说明，人员定向(person orientation）的领导者主要关心人的问题，而任务定向（task orientation）的领导者主要关心工作或生产问题。

当然这不是绝对的，因为工作与人是密切联系在一起的。

领导者关心人员与关心生产的程度可以由低（1）到高（9）。

把人员定向与任务定向统一起来，可以看到其中五种典型的形态：（1）平庸型领导（impoverished leadership，即1.1型)这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，缺乏主见，逃避责任，与世无争，最低限度地完成任务。

（2）任务型领导（task-centered leadership，又译为任务中心型领导，即9.1型）这种类型的领导者非常关心生产，但不大关心人。

他们主要借助权力等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。

这种领导者在短期内可能提高生产效率。

但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。

时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。

（3）俱乐部型领导（country club leadership，又译城郊俱乐部型领导，即1.9型）这种类型的领导者只关心人，而不大管生产。

他们高度估价温暖和友好的人际关系，尽量多结友少树敌，以多方面满足人们的需要来换取人们的支持和拥戴。

但这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活中很难立足。

因为它不利于生产效率的提高。

（4）中间型领导（middle-of-the-road leadership，又译中间道路型领导，即5.5型），这种领导者推崇“折衷”，而不用恰当的方法解决问题。

也就是在处理生产与人的需要的矛盾上，不是去寻求对生产和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将生产目标降到人们乐于接受的程度。

因此，这种领导行为虽然既要求完成必要的任务，又要求保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有产大的局限性。

（5）团队型领导（team leadership，即9.9型)这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。

他们总是努力寻找解决问题的优化方法，使关心生产与关心人协调一致，统筹解决。

他们的目标是使组织不断得到改善，组织中的人不断发展。

这种领导行为是比较有效的，因为关心生产与关心人两个方面会相互影响，相互促进。

除了这五种典型的领导形态外，管理方格图还提供了大量的介于这些形态之间的形态，这里就不详述了。

不过就这五种形态而言，也有优劣之分。

布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型。

三、领导作风理论（一）利克特的领导系统图继爱俄华大学的勒温、李比特、怀特等提出专制、民主、放任领导作风类型之后，密执安大学社会研究中心的利克特（R.Likert）长期研究领导行为。

他曾对以生产为中心和以人为中心的领导方式进行比较研究，结果发现后者对生产有效，并得出以下几条结论：1．高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。

2．部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高；经常施加压力的，生产效率则低。

3．部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低。

4．部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。

利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。

只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。

而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感。

1961年利克特发表了《管理新模式》一书，介绍了四种领导作风方式（见表10-3-2）。

表10-3-2 利克特的管理系统表道路-目标理论又叫目标导向理论，由加拿大多伦多大学豪斯（R.J.House）创立。

豪斯认为，领导者的行为只有在帮助部属实现他们的目标时才会被部属接受。

因此，如果部属认为领导者正在为实现某种目标而和自己一道工作，而且那种目标能为自己提供利益，那么这种领导者就是成功的。

由于部属的需要是随着新情境变化的，领导者必须调整自己的行为以适应部属需要。

也就是说，在某些情境中，部属要求领导者指导并设定目标。

而在其他场合，他们已经知道做什么，因而只需要情感方面的支持。

在豪斯看来，领导者在应付每一种情境的时候，可以采用下列四种风格的领导行为中的一种：工具的、支持的、参与的和成就定向的。

工具风格（instrumental style）的领导者对员工的活动进行计划、组织和控制。

支持风格(supportive-style）的领导者关心员工。

参与风格（participative-style)的领导者与同工分享信息，并让他们参与决策。

成就定向风格（achievement-oriented style）的领导者为员工设定挑战性目标，并加强对成就的奖励。

每一种领导风格都只能用于特定情境，而且有赖于部属的能力和任务的结构化程度。

一般来说，部属能力水平越高，领导者的指导越少。

同样，任务非结构性越强，领导者应有的指导越多。

有鉴于此，豪斯等认为，为了提高效率，领导者应该：认清部属的需要，并努力满足之；奖励达成目标的部属；帮助部属识别用于达成特定目标的最好道路；扫清道路以便员工达成目标。

总之，领导者的行为主要在于努力协助部属找到实现目标的最好途径。