企业竞争理论论文——差异化与低成本组合
谈谈企业的差异化战略【精品论文】
谈谈企业的差异化战略======================================================================战略大师迈克尔·波特认为，一个企业能够长时间维持优于平均水平的经营业绩，它所依赖的根本基础就是持久性竞争优势。
产品差异化战略是企业竞争战略的一种，它可以通过提供多种选择来满足消费者的偏好，为企业带来竞争优势。
但是产品差异化程度加深的同时，也会产生成本加大、协调困难等问题，从而影响了成本领先战略的实现。
如何将二者统一起来，使企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，保持一个最佳的耦合度，这才是实施差异化战略的关键所在。
一、差异化战略的内涵与优势（一）差异化战略的内涵。
所谓差异化战略，是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价。
如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
所谓产品或服务的差异化，是指同一产业内不同企业的同类产品因质量、性能、式样、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在的差异导致的产品间替代关系不完全性的状况，或者说是特定企业的产品具有独特的可以与同行业其他企业产品相区别的特点。
同一产业内不同卖者之间产品可替代程度的大小经常取决于买方的偏好程度。
通常把得到特定消费者强烈偏好的产品称为差异化产品，而把不具有这种的消费者偏好的产品称为非差异化产品。
企业制造差异化产品的目的是引起消费者对本企业产品的特殊偏好，从而在市场竞争中占据有利地位。
因此对企业来讲，产品差异化既是一种市场营销行为，又是一种强有力的非价格竞争手段。
非价格竞争既是一种综合性的竞争策略，又是产品差异化的一个重要方面。
价格虽然是一种强有力的市场竞争手段，但是长期运用价格竞争会导致竞争的无序和市场环境的恶化，最终使竞争者陷入困境。
竞争战略报告：差异化竞争和低成本竞争策略分析
竞争战略报告：差异化竞争和低成本竞争策略分析一. 引言竞争是市场经济中不可避免的现象，各个企业为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，需要制定有效的竞争战略。
本报告将重点讨论差异化竞争和低成本竞争策略的分析，为企业制定竞争战略提供参考。
二. 差异化竞争策略差异化竞争策略是指企业通过产品特性或服务的差异化，满足不同消费者的需求，并以此获得竞争优势。
以下是差异化竞争策略的几个关键点：1. 产品设计与品质差异化差异化竞争的核心在于创造独特的产品或服务。
企业可以通过投入更多的研发资源，改进产品设计和品质，提供更好的用户体验。
例如，苹果公司通过创新的设计和高品质的产品，成功地实施了差异化竞争策略。
2. 品牌差异化营销品牌差异化是一种有效的差异化竞争策略。
企业可以通过建立独特的品牌形象，树立自己的市场地位。
例如，可口可乐在饮料行业成功实施了品牌差异化策略，以其独特的产品形象和广告宣传赢得了消费者的认可。
3. 服务差异化提供优质的售后服务和客户支持是差异化竞争的关键因素之一。
企业可以通过建立完善的服务体系，为消费者提供个性化的服务，提高客户满意度。
例如，亚马逊通过优质的客户服务，提供快速便捷的配送以及个性化的推荐系统，赢得了大量忠实客户。
三. 低成本竞争策略低成本竞争策略是指企业通过降低产品或服务的成本，以具有价格竞争力的方式获得市场份额。
以下是低成本竞争策略的几个关键点：1. 生产成本控制降低生产成本是低成本竞争的重要途径。
企业可以通过技术创新、生产效率提升和供应链管理等方式控制成本。
例如，华为通过自主研发芯片和建立高效的供应链，有效地控制了产品的成本，实施了成功的低成本竞争策略。
2. 规模经济效应规模经济效应是低成本竞争的重要因素。
企业通过扩大生产规模，实现成本的规模优势。
例如，沃尔玛通过大规模采购和高效的物流管理，获得了低成本竟争的优势，成为全球最大的零售巨头。
3. 创新降低成本创新是低成本竞争的另一种方式。
浅谈降低成本增强企业竞争力
浅谈降低成本增强企业竞争力曹建勇摘要：近些年，由于我国经济发展的转型，企业的运营成本越来越高，在这个过程中，企业遇到了前所未的挑战与机遇。
文章在分析当前的的国家政策导向和经济环境下，通过提高企业财务管理水平，不断降低成本、提高运行效益，从而提升企业可持续发展竞争力，最终成为市场竞争中的强者，是现代企业一个值得重视的课题。
关键词：降低成本;企业竞争力不断提高企业经济效益，提升市场竞争力，加强成本费用控制，逐步降低产品成本和企业运行成本，使之具有很强的市场竞争优势。
企业参与市场竞争的过程中，降低成本是经营管理的基础和最终落脚点。
一、降低成本的方法(一)经营管控领域1.持续创新，寻找发展新模式企业成本降低到一定阶段后，需要用有效的激励方式来激励创新。
从工作流程中寻找优化方案，如提高设备利用率、单位劳动生产率，管理模式稳中创新，创新营销模式来提高产品销售量等降低产品单位成本。
2.在营销模式上选择以销定产企业的竞争力最终是由市场来决定，生产经营计划以销定产，尽可能避免盲目扩张，对不适销的产品，及时调整产品结构，从而避免库存积压，占用公司大量资源。
(二)财务管控领域1.重视资金投融资筹划和管控，加速流动资金周转。
企业在资金的筹划使用管理中，对资金进行合理规划，可以适度融资，利用好财务杠杆，优化资金结构，不断增收节支。
对赊销客户，加大催收管理力度，加快资金回笼。
对资金使用过程实行跟踪管理，合理安排资金的调度，防止资金被挤占挪用。
占比重较高。
可见，在成本控制模式下对绩效指标权重的设计要本着影响因素的重要性来综合思考。
（三）回归成本控制目标，对部门进行绩效评估煤炭企业只有通过科学的绩效评估才能够对部门的成本控制状况有一个精准的了解，进而调整下一阶段的成本控制措施以及绩效管理手段。
在此阶段，煤炭企业要回归成本控制目标，结合各个部门的成本控制目标对部门进行绩效评估，分析各个指标的得分与成本控制目标之间的差异，并找出存在差异的原因。
竞争策略：如何通过差异化和低成本战略取得优势
竞争策略：如何通过差异化和低成本战略取得优势差异化和低成本战略是企业在竞争激烈的市场中取得优势的两种常用策略。
差异化战略旨在通过在产品或服务上引入独特的特点以分离自己与竞争对手，而低成本战略则是通过在生产或运营成本上实现显著降低，从而在价格上具有竞争优势。
本文将讨论如何在市场竞争中通过这两种策略获得优势。
差异化战略差异化战略是基于创新的，旨在为企业创造出独特的价值，并使其与竞争对手区分开来。
这需要企业对市场需求和竞争提供的产品或服务进行深入的分析和研究，并在此基础上开发出具有独特价值的产品或服务。
差异化可以是基于外观，功能，成本或品牌等多个维度。
例如，苹果公司差异化战略的一个关键方面是其简洁而优美的产品设计和过硬的品质。
它的产品总是能够引起消费者的注意并引起他们的品牌忠诚度。
在苹果公司的市场中，产品设计是个性化和自我表达的标志，这使得苹果的产品更有吸引力和市场认可度。
另一个例子是Coca-Cola 的品牌差异化战略，该公司通过品牌和营销，将其产品与其竞争对手区分开，并创建出一个充满活力和充满个性化的品牌形象。
实施差异化战略需要企业考虑目标市场的需求，以及与竞争对手的差异。
企业必须寻找不同于市场上其他竞争者的独特点，并利用它们来创造出真正的市场前沿。
低成本战略低成本战略是通过对生产成本，运营成本或分销成本等方面进行精益化或重新安排，实现低成本生产和运营，从而使企业以更低的价格向顾客提供产品或服务。
在选择低成本策略时，企业需要明确赢利模式，以确保获得更大的市场份额并达到更高的利润，而不仅仅是追求降低成本。
低成本战略通常需要企业在创意和想法上更有创新性。
例如，Walmart通过对供应链的升级和改进实现了低成本战略。
在采购方面，Walmart采取了直接与制造商交流的方式，而不是依赖于中间商。
另一个例子是Ryanair，该航空公司的低成本策略是通过将座位数最大化，航班保持在很短的行程时限内，以及削减所有其他不必要的运营成本，为消费者提供了相对低廉的价格。
《低成本战略VS差异化战略：如何选择与执行》
低成本战略VS差异化战略：如何选择与执行在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定明晰的竞争战略以保持竞争优势。
其中，低成本战略和差异化战略是两种广泛应用的战略选择。
本文将探讨这两种战略策略的特点、优势和劣势，以及如何在实践中做出正确的选择并有效执行。
低成本战略低成本战略是企业通过降低生产、运营和管理成本来在市场上获得竞争优势的战略选择。
通过有效地控制成本，企业可以提供更具竞争力的产品或服务定价，并吸引更多的顾客。
低成本战略通常需要企业在生产过程中追求高效率、降低浪费以及寻找其他节省成本的方式。
低成本战略的优势•价格竞争力：低成本战略使企业能够以更具竞争力的价格推出产品或服务，吸引更多价格敏感的顾客。
•较高利润率：通过降低成本，企业可以获得更高的利润率，从而在市场上更有竞争力。
•市场份额增长：低成本战略可以帮助企业迅速扩大市场份额，打击竞争对手。
低成本战略的劣势•缺乏差异化：低成本战略可能使企业产品或服务缺乏独特性，难以在市场上脱颖而出。
•市场规模依赖：低成本战略通常需要大规模生产以实现成本降低，这可能需要大量资本投入和高度的市场份额。
差异化战略差异化战略是企业通过提供独特、与众不同的产品或服务来在市场上获得竞争优势的战略选择。
通过差异化，企业可以使自己的产品或服务在顾客心目中建立独特的地位，从而吸引更多的顾客并提高盈利能力。
差异化战略的优势•品牌忠诚度：差异化战略可以帮助企业建立品牌忠诚度，保持长期客户关系，并促进口碑传播。
•高价位：差异化产品或服务可以定价较高，从而实现较高的利润率。
•市场份额稳定：差异化产品或服务在市场上通常有较高的保护性，可以抵御价格竞争。
差异化战略的劣势•成本增加：差异化往往需要额外的研发和营销投入，而这可能增加企业的成本负担。
•市场细分：差异化战略通常需要对市场进行细分以满足不同的顾客需求，这可能增加企业的运营复杂度。
如何选择和执行战略在选择适合自身企业的战略时，可以根据以下几点进行综合考量： - 行业竞争环境：行业的竞争动态和市场格局将决定企业选择低成本还是差异化战略。
竞争战略中的差异化与低成本优势分析
竞争战略中的差异化与低成本优势分析第一章竞争战略概述竞争战略是企业为了在竞争激烈的市场中获取竞争优势而采取的一系列战略行动。
差异化与低成本优势是两种常见的竞争战略。
本文将对差异化与低成本优势进行深入分析。
第二章差异化竞争战略差异化竞争战略是企业通过在产品、服务或品牌等方面创造独特的价值，以满足不同消费者需求而获取竞争优势的一种策略。
为了成功采用差异化战略，企业需要进行以下几个方面的分析。
2.1 客户需求分析企业首先需要了解市场中不同客户群体的需求，并根据这些需求进行差异定位。
通过市场调研和分析，确定目标客户群体的关键需求，并将产品或服务定位于这些关键需求上。
2.2 价值链分析差异化战略关键在于在价值链的某个环节上创造独特的价值，从而实现与竞争对手的区别。
企业需要仔细分析自身的价值链，确定可以创造差异化价值的环节，并在该环节上进行投入。
2.3 品牌建设品牌是差异化战略的核心。
企业需要投资于品牌建设，通过品牌形象的差异化来吸引和留住目标客户。
品牌建设包括品牌定位、品牌传播和品牌保护等方面。
第三章低成本优势竞争战略低成本优势竞争战略是企业通过降低成本，在市场上提供具有竞争力的产品和服务，从而获得竞争优势的一种策略。
在采用低成本优势竞争战略时，企业需要进行以下几个方面的分析。
3.1 成本结构分析企业需要对自身的成本结构进行详细分析，确定哪些成本是可以降低的，以及如何降低这些成本。
重点关注那些对产品或服务质量影响较小的成本，以确保在降低成本的同时保持产品或服务的竞争力。
3.2 规模经济分析规模经济是低成本优势的核心。
企业需要通过规模经济来实现成本的降低，包括在采购、生产、销售等方面提高规模效益。
通过扩大市场份额和提高产能利用率等手段，将平均成本降低到竞争对手无法企及的水平。
3.3 差异化降成本仅通过简单地压缩成本很难获得持续的低成本优势。
企业可以尝试在差异化实践中降低成本，即在保持产品或服务独特性的前提下，通过有效地管理和创新来降低成本。
试论成本领先战略与差异化战略的结合运用
试论成本领先战略与差异化战略的结合运用引言迈克尔·波特根据“五力模型”得出企业获得竞争优势可以采取差异化战略，成本领先战略与聚焦战略三种战略模式，然而这一理论产生的背景是在工业经济时代，由于技术和管理水平的局限使得低成本与差异化战略往往不能兼顾。
在日趋激烈的市场竞争环境下，企业要想获得竞争优势单独依靠一种竞争战略已无法达到目的。
既获得低成本的优势，又能针对性地满足消费者的不同需求，把过去认为不可能融合的成本领先战略与差异化战略的兼顾运用，或许是企业在如今的环境下保持优势的一条道路。
一、两种战略结合运用的成功案例美国环城超级店是一家总部位于弗吉尼亚州里奇蒙德市的家电零售企业，环城超级店从1992年以来，纯利润率一直保持在销售总额的3%左右，其音响、电视的销售占了全美市场份额的20%，大型家电为11%，家庭办公用品（电脑等）、电子通讯合计为9%，家电制品总体上达到了15%的市场占有率。
该公司取得如此业绩的原因是其经营理论坚持向消费者提供低价格的产品的同时提供高水准的针对不同消费者不同需求的顾客服务。
环城超级店融合成本领先战略与差异化战略的具体策略为：坚持低价格为保证，该公司有一项规定如果顾客在购买其产品30天内，发现其它商店的同一产品价格更低，则顾客能得到一定的赔偿；全球范围内的采购，降低企业购买成本，是实得低价格的有效手段；提供优质的服务，在实行低成本的同时环城超级店更注重其对顾客提供的服务，以满足顾客的不同需求；开展内部营销，员工是与企业与消费者打交道的中介者，其服务好坏关系到企业存亡；完善的售中、售后服务；实现大量销售，要实现低价格与高水平服务的高水准组合，其前提条件是企业必须进行大量销售，并占有压倒性的市场份额。
二、两种战略结合运用的必要性1、单独运用波特战略的不足之处采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务, 因此产品价格较高; 而成本领先战略虽然具有价格优势, 但越来越不能满足消费者个性化的需求。
企业竞争理论论文-差异化战略
差异化战略——企业竞争的力量源泉1980年初，迈克尔．波特(M．E．Poner)教授通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了自己的竞争战略理论学说。
他在其著作《竞争战略》一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。
他的竞争战略理论认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环节，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。
在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
本文主要以迈克尔·波特的竞争力模型以及差异化竞争战略为研究方向，通过分析和整理差异化战略的具体实施情况，了解有关企业差异化竞争战略的相关概念及含义，提出如何正确实施差异化战略，理清新时期企业实施差异化战略的思路及企业应如何做到保持企业竞争优势的持久性，从而更好的促进其竞争力的提升。
一、企业差异化竞争战略的概念分析差异化理论是指企业通过独特的产品特性，以及技术、品牌形象、附加特性和特性化服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使得消费者愿意对该类产品支付较高的价格。
在现代企业竞争战略理论中，一个企业要在激烈的市场竞争中确立自己的优势地位，通常有3种战略选择：（1）基于成本领导的价格优势战略。
相对于竞争者来说，以很低的总成本提供产品和服务，从而吸引广大的顾客。
（2）基于产品差异化的差异化战略。
与竞争对手的产品有差别，有特色，从而吸引广大的顾客。
（3）目标集聚的集中战略。
选择产业内一种或一组细分市场，使战略为这一细分市场服务，而不是为其他细分市场服务，致力于追求其目标市场上的竞争力优势，而不是全部市场。
在具体的企业中，差异化战略是企业广泛采用的一种战略。
事实上，一个企业将其产品或服务差异化的机会是无限的，因为每个企业都有自己的特点，因而存在很多差异化的机会。
浅谈差异化实现成本领先战略经济学论文
致力于打造高品质文档浅谈差异化实现成本领先战略经济学论文美国战略管理学家波特指出,企业不论是采取哪三种基本的经营战略:即成本领先战略,差异化战略,集中化战略,都有可能使企业在竞争中获胜。
下面是编辑老师为大家准备的浅谈差异化实现成本领先战略。
我们发现,在某个细分市场上,以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领先者,即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者,同时在成本方面又极具竞争力。
在充满竞争的多数行业里,即使竞争没有大的障碍,企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略,不给竞争对手以可乘之机。
采取差异化战略并不是让企业忽视成本。
在所有不直接构成差异性的各个方面,公司必须努力与竞争对手的成本相等,或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。
这是一种战略组合的方法。
本文以差异化实现成本领先战略进行分析。
差异化战略又称别具一格战略、差别化战略,是将公司提供的产品或服务差异化形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式:设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
如果差异化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量,虽然其防御的形式与成本领先有所不同。
波特认为,推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。
推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。
这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
差异化战略追求产品品质的优异化,创造独家所有,确保市场占有率小而投资回报率高;追求产品可靠度的优异化,稳定可靠标准化;追求产品专利权的优异化,以专利保护技术创新,以此区隔市场;追求产品创新力的优异化,技术第一,是最先进的产品;追求产品周边服务的优异化,创造特性和附属性功能;追求售前和售后服务的优异化;追求品牌的优异化,强调产品的品牌诉求。
低成本战略优于差异化战略 (1)
二、低成本战略案例——西南航空发展历程
二、低成本战略案例——西南航空运营情况
二、低成本战略案例——西南航空市场份额
二、低成本战略案例——西南航空与其他竞争对手
三、低成本战略分析
一、成本领先战略的优点： 1、抵挡住现有竞争对手的对抗； 2、抵御购买商讨价还价的能力； 3、更灵活地处理供应商的提价行为； 4、形成进入障碍； 5、树立与替代品的竞争优势。
1、1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其他所有 航空公司市值的总和还高。 2、在航空业变革最为激烈的时期仍然能够维持增长之势，成功地面对了战争、油价 攀升、9-11等一系列危机和挑战。 3、1997-2006年连续十年被评为美国最值得尊敬的公司。 4、自1973年以来，公司每年都保持盈利。 5、……
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此外，低成本战略还可以给公司带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购
买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。
四、低成本战略VS差异化战略
一、差异化战略适用情形： 1、有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有 价值的。 2、用户对产品的使用和需求是不同的。 3、奉行差异化战略的竞争对手不多。
市场经济中，低成本战略优于差异化战略
高晓兰、李磊、裴思远、白豫、葛昌晶
目录
一 低成本战略理论
二 低成本战略案例 三 四 五
低成本战略分析 低成本战略VS差异化战略 结论
一、低成本战略理论
一、定义： 低成本战略即成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全 部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争 优势的一种战略。 成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或仅仅是削减成本，而是一 个“可控制成本领先”的概念。此战略成功的关键在于在满足顾客认为最重 要的产品特征与服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势，
差异化战略指导下的企业成本控制刍论
差异化战略指导下的企业成本控制刍论摘要：差异化战略指导下的企业成本控制重在通过产品(服务)的独特性赢得市场地位和竞争优势。
从而改变“成本越低越好”的传统成本控制理念。
在成本一定的前提下通过提高收入来获得高额利润。
以差异化战略为指导实施企业成本控制，重点在于抓住环境扫描、差异化战略选择、差异化战略实施、核心能力培育等核心环节，实现企业的“差异制胜”。
关键词：企业成本控制差异化战略价值运用著名战略管理学家波特在其经典著作《竞争战略》中提出了五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对一一成本领先、差异化和目标集聚。
传统的成本控制遵从的是成本领先战略，认为控制目标是成本越低越好。
但是，成本越低越好是有前提的，即收入不变，价格不变，质量不变。
事实上成本不可能是越来越低。
只有边际收入等于边际成本时，边际成本最低，企业的边际利润才最大，否则边际成本将上升。
成本领先战略是工业时代产品成熟期的战略选择，是规模经济下的具体体现，实施这一战略是有条件和限度的，并非放之四海而皆准。
如果一味地追求过低成本而放弃高品质，产品或服务将处于价值链的低端。
在收入一定的前提下，成本越低，利润越高。
反过来，在成本一定的前提下，收入越高，利润越高。
后者就是差异化战略。
差异化战略是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。
差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。
它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。
在现代社会背景下，笔者认为差异化战略在企业成本控制中具有更为重要和现实的意义。
一、差异化战略在企业成本控制中的运用价值分析相对于传统的成本领先战略，差异化战略在企业成本控制中的运用价值可以从以下三个方面得以反映：一是差异化战略的成本控制更适应知识经济的需要。
成本控制并不是成本越低越好，在知识资本越来越重要的今天，企业在产品或服务上的差异化根源在于知识资本的差异化。
知识或智力等资本对产品的成本和价值将产生重要影响，成为企业价值创造的源泉，同时智力资本成本在产品或服务的成本也不断攀升。
浅谈中国民航公司的低成本和差异化管理模式论文
浅谈中国民航公司的低成本和差异化管理模式关键字：低成本策略差异化策略航空著名战略管理专家迈克尔•波特指出，一个企业赢得竞争优势通常有两种途径：一是低成本,二是差异化,赢得这两种竞争优势就可以获得高于产业的平均利润,为此就产生了三种基本战略:成本领先、差异化和集中化。
低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色,所以也称之为无差异策略。
差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。
而作为低成本航空公司的楷模，美国西南航空公司的低成本战略一直令人们津津乐道,２0世纪90年代，以美国西南航空公司为代表的低成本运营取得成功,在航空运输业掀起一股低成本发展的热潮。
其低成本主要体现在三个方面:一是简单的产品，如不提供餐食,只有较窄的座位空间，无常客计划等;二是低运营成本，较低的机场费用,无销售费用，并且只使用单一机型以降低维护成本;三是定位于游客、价格敏感型顾客,并且与所有的交通工具竞争等。
低成本战略的实施在为企业赢得声誉的同时，也为其竞争优势的培养和走向国际化铺平了道路。
随着民航体制改革的深入，低成本航空在我国逐渐兴起。
人们的生活以及消费水平的提高,航空有着公路和铁路运输难以比拟的时间优势而受到越来越多的人的青睐，可以说在未来的几十年中国的航空市场的在人们出行交通的选取方面占有越来越大的市场，因此航空市场的低成本模式也是应对竞争日益激烈航空市场,作为国内最早采取低成本运营的航空公司,春秋航空始终坚持低成本运营,成为当前国内最成功的低成本航空公司。
发展低成本航空适应我国经济发展趋势，限制免费行李数量，餐食自行解决，没有廊桥和摆渡车，使用较远的机位等……。
减少顾客非真正需要的服务。
春秋航空公司的营业范围都是国内航班，一般而言,旅客携带的行李较少,针对这种情况，春秋航空实施旅客携带行李重量少于其他航空公司的差异化服务，一方面可以降低成本,另一方面相比其他航空公司可以以更低的价格吸引顾客。
低成本和差异化共舞
低成本和差异化共舞作者：潘明悅来源：《现代工商》2011年第05期在传统理论中，民营企业的市场战略分为两个层面，低成本战略和差异化战略。
在低成本战略下，企业通过规模优势，让自己的成本低于竞争对手，获得竞争优势；而在差异化战略下，企业通过增加产品和服务的功能，促销和广告，实现差异化优势，领先对手。
这两种战略在过去往往互相排斥：要么采用低成本，牺牲产品和服务；要么采用差异化，但必然让成本高企。
于是，一些企业建立了巨无霸的规模，而另一些则通过更多的功能和服务，聚焦高端市场。
但在中国这片独特的市场环境下，这两种战略都出现了某些水土不服。
民营经济在经历数十年的飞速发展后，国内市场的消费结构和消费者态度发生了变化。
人们开始有意愿消费相对高质量的产品，但由于收入有限，愿意支付的费用也很少。
而绝大部分现有生产者未能很好地满足这部分需求。
许多企业忙于生产一些高端产品，而不是满足大部分国内消费者的需求。
一些企业则继续生产一些传统的、低价格的产品，却没有意识到市场的变化。
结果消费者纷纷转向国外品牌。
我们真骐公司是以经营旅馆业为主的创新型企业。
在企业发展的实际中，我们发现许多国内旅游者抱怨在上海找不到合适的住宿设施，奇怪的是星级酒店的平均出租率水平还不到60％，非星级酒店的出租率甚至更低。
这是一个极为矛盾的现象。
但有一些企业，却创造性地将低成本和差异化战略结合在一起，满足了中国市场消费者的特殊需求，实现了一种全新的战略——交织混合型战略。
如家、锦江之星和莫泰3家经济型酒店公司可为代表，它们创造性地满足了本土商旅顾客的需求，既减少了酒店入住费用，又在一些方面丰富和改进了顾客的体验。
服务产品下的混合传统理论认为，实现产品差异化需要在质量上增加投入，所以如果不考虑生产规模，差异化产品的生产成本一定上升。
只有扩大生产规模才能降低单位成本，实现混合战略。
而这3家公司则摆脱了规模的框框，它们从根本上改变了服务产品的成本结构，同时通过创新提高了产品的消费者价值，实现了低成本和差异化的统一。
化纤行业的市场竞争战略差异化与低成本
化纤行业的市场竞争战略差异化与低成本化纤行业是现代化工行业中的一个重要组成部分，随着科技的不断进步和全球经济的发展，该行业的市场竞争日益激烈。
在这个竞争激烈的环境下，化纤企业需要制定合适的市场竞争战略，以实现差异化和低成本的目标。
一、市场竞争战略差异化的重要性差异化是指企业在市场上采取特定的竞争策略，以在产品、服务或市场定位等方面与竞争对手区分开来，从而实现市场份额的增长和竞争优势的建立。
对于化纤行业来说，市场竞争战略差异化能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得更多的市场份额和消费者的认可。
1.1 产品差异化化纤行业的产品主要包括纤维和化纤原料，产品质量和性能的差异化尤为重要。
企业可以通过技术创新和研发投入来提高产品质量和性能，满足市场不同消费者的需求，从而在市场上形成竞争优势。
1.2 服务差异化除了产品差异化外，化纤企业还可以通过提供优质的售后服务和定制化服务来实现市场竞争战略差异化。
企业可以设立专业的售后服务团队，提供快速、便捷的服务解决方案，增强消费者的购买信心和满意度。
1.3 市场定位差异化化纤企业可以通过选择特定的市场定位和目标消费群体来实现市场竞争战略差异化。
例如，企业可以专注于高端市场，并提供高品质的产品和定制化的服务，以满足高端消费者的需求。
二、低成本在化纤行业的重要性低成本是实现企业长期竞争优势的关键要素之一。
在化纤行业，降低成本可以帮助企业提高产品价格竞争力，降低生产成本，提高企业利润率。
2.1 生产成本控制化纤企业可以通过提高生产效率、降低原材料采购成本、优化生产流程等方式来控制生产成本。
投资先进的生产设备和技术，并且改善生产工艺，以降低能耗和废料产生，从而降低生产成本。
2.2 人力成本控制化纤行业是一个劳动密集型产业，通过优化人力资源管理，提高员工素质和培训水平，合理配置人力资源，可以有效降低人力成本，并提高企业的生产效率和竞争力。
2.3 成本与质量的平衡低成本并不意味着牺牲产品质量。
差异化和成本领先的融合探析
差异化和成本领先的融合探析［摘要］本文结合现实中一些企业的具体实践,从理论上提出了实施融合战略的具体措施。
［关键词］竞争战略；差异化战略；成本领先战略；价值链；蓝海战略竞争优势是竞争性市场中企业获取良好绩效的核心。
波特在其竞争三部曲中提出：企业要创造和保持竞争优势必须形成自己独特的竞争策略。
根据波特的观点,企业的基本竞争策略有三种：低成本、差异化和聚焦。
他认为,同时获得成本领先和差异化的竞争地位通常是互相抵触的,因为差异化通常成本高昂。
要想做到差异化并得到溢价,差异化的企业会有意抬高成本。
与此相反,成本领先战略常常因为要求企业产品标准化、降低营销费用等原因而不得不放弃某些差异性。
如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势,便会因收益的累加带来巨额回报,伴随着蓝海战略的风靡,越来越多的学者开始注意到在新形势下成本领先和差异化战略融合的可能性,并逐渐加入到融合竞争战略的研究队伍中来。
1 文献综述1.1 单一战略模式迈克尔•波特在1980年出版的《竞争战略》中提出了企业获取竞争优势即竞争力的三种战略：总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略,并且认为：“一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略,即一个公司‘被夹在中间’的不利地位,只能获得低于平均水平的利润。
”由于聚焦战略还要进一步细分为聚焦差异化战略和聚焦成本领先战略,因此,波特提出的基本竞争战略可以归并为成本领先战略和差异化战略两种。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场竞争参与者中成本最低,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能,力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜,以增强企业产品的竞争力。
实施差异化战略需要支付额外的成本,要想获取有别于竞争对手的差异,便必须增加成本,以追加成本为代价。
1.2 融合竞争战略模式随着技术的变革和各行业竞争情况的变化,主要是企业经营环境的不确定性的增加,波特竞争战略表现出一定的不足。
低成本和差异化竞争优势的融合
低成本和差异化竞争优势的融合波特在《竞争战略》一书中提出，企业在选择所要达成的竞争优势时，低成本和差异化属于两种不能兼得的竞争优势，企业选择竞争战略时应该尽量避免“夹在中间”。
然而，随着科学技术和经济的不断发展，同时追求低成本和差异化竞争优势的整合战略成为可能，大规模定制的生产方式作为整合战略的一种实现方式，在实际中得到了成功的运用。
标签：“夹在中间”；低成本和差异化整合；大规模定制一、基本竞争战略——不要“夹在中间”美国经济学家罗纳德·科斯在1937年发表的《企业的性质》论文中提出了对企业竞争产生重要影响的“交易成本”概念。
在市场交易中，交易成本存在于企业和顾客之间，当一个企业的存在比另一个企业更能节约交易费用，这个企业就会在市场竞争中获得优势地位并最终淘汰那些交易费用高的企业。
如果企业的基本竞争战略不能使企业在成本节约和效率提高上得到帮助，这样的基本竞争战略就毫无意义。
这种交易成本的概念也被后来的战略研究者所接受，并据此提出了不同的基本竞争战略理论。
在基本竞争战略研究中最具有权威的理论是哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》提出的三种基本竞争战略：全面成本领先战略、差异化战略和集中战略。
以这三种战略为基础构成了竞争战略的基本理论体系。
三种基本竞争战略指导企业如何能在竞争的环境中获得竞争优势。
波特在提出三种竞争战略的基础上指出，企业为获得长久的竞争优势，必须在这三种战略中选择一种战略明确执行，否则就会陷入“夹在中间”的尴尬境地，一个夹在中间的企业只有在产业结构极为有利，或者该企业的竞争对手也都夹在中间时才会赚到明显的利润。
曾凡琴和霍国庆（2006）认为波特所提出的“夹在中间”论断隐含四个假设：第一，成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求不一致；第二，成本领先战略和差异化战略对资源和能力的需求不一致；第三，成本领先战略和差异化战略所对应的组织结构和企业文化不兼容；第四，企业客户要么是只愿意出低价格而放弃高质量要求的价格敏感型客户，要么是为了获得更多差异化价值而放弃价格诉求的价值敏感型客户。
企业竞争理论论文——差异化与低成本组合
一、关于组合战略的观点Porter在其经典著作《竞争战略》中指出，有效贯彻任一战略均需全力以赴，故差异化和低成本战略不能共存，否则就会导致公司收货较差的绩效(M．E．Porter，1980)。
在Porter眼里，差异化和低成本战略是不同的，它们在战略架构上差异很大；同时又是一致的，成功地实施它们均需要资源(M．E．Po-rter，1980)。
有意思的是，正是针对这两种战略间的不同与一致，学者们从各自的角度，得出差异化和低成本可以共存，即可以实施组合战略的结论。
Hill、Johns和Butler首先指出，差异化和低成本战略并非泾渭分明，他们是一体的。
Hill认为，通过差异化可以获得低成本，差异化可以建立品牌忠诚度和增加产品吸引力。
虽然短期增加了单位成本，但由于存在学习效应、规模经济、范围经济，长期将降低单位成本。
类似的，Johns和Butler认为，既然按照Porter 的说法，差异化就是提高成本投入，那么公司则是在低成本维度(低成本)和高成本维度(差异化)之间进行选择。
战略之间的差别变成了一种程度，而不是种类。
显然，在Hill、Johns和Butler看来，差异化和低成本是同一横轴上的两个维度，从一端可以走向另一端。
相反地，Murray和Miller则恰恰从两种战略的不同之处着手，得出企业可以追求组合战略的结论。
Murray发现这两种战略的外部条件集合不同：成本领先战略的外部条件主要来自于行业结构特点，产品差异化的前提条件主要来自消费者品位。
由于这两个外部条件集合相互独立，企业可以同时追求成本领先和差异化。
此外，Parnell et al、Hall、Miller和friesen、Wright et al、Miller和Dess、Kumar et al、Rubach和McGee、Spanos et al等人，对组合战略的实施从实证角度予以验证。
通过对不同国家、行业的研究，对组合战略与绩效之间的相关关系得出了各自的结论。
低成本和差异化战略
一、低成本战略和差异化战略低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略？介绍下什么是价值链：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）① 全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。
② 产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
企业低成本管理论文
企业低成本管理论文浅析施工企业低成本竞争战略与成本管理摘要：本文从低成本经营战略的含义、施工企业的现状入手，指出低成本经营战略是众多施工企业采用的经营战略。
从项目营销成本、目标成本、履约成本等方面提出成本管控措施，以实现低成本经营战略目标。
对施工企业降低成本提高竞争力有一定的借鉴和指导意义。
关键词：低成本竞争战略营销成本目标成本履约成本一、低成本竞争战略的含义公司的经营战略也称竞争性战略，主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。
低成本战略是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
包含简化产品型，改进设计型，材料节约型，人工费降低型，生产创新型及自动化型低成本战略。
二、低成本战略是施工企业重要经营战略目前受国家宏观经济环境约束，施工行业面临竞争激烈、微利、行业准入难度低、订单签订难度大，低价中标是招标方选择签约单位的重要标准，低价中标已为不争的事实。
但是，我国工程项目管理长期以来实施“粗放式”管理，这种管理方式导致施工方缺少相应的预算，目标成本欠缺，发现亏损后不能及时纠偏;成本管理脱节，施工过程浪费严重;因盲目追求工程进度，在决策中忽视工程成本，造成项目施工成本加大等弊病;使企业的利润率降低，竞争能力下降。
施工企业要实现生存、发展，在行业竞争中处于领先地位，要在众多的竞争对手中获取订单并实现企业的战略目标，低成本管理是企业重要的生存和发展手段，也是众多施工企业选择的经营战略。
三、项目营销成本管理应当建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定项目目标成本。
投标阶段主要是进行成本预测和成本测算，确定投标报价。
在低成本竞争下，特别应重视投标阶段成本要素分析，做好投标策划，根据不同类型的项目，采取不同的报价措施，避免因投标成本把控不真实而出现的废标、或中标后合同亏损，降低合同风险。
首先，要对招标文件的范围认真理解，对投标产品的成本要素进行分析，结合本公司公司产品成本，做到知己知彼，制定出恰当的投标策划。
低成本和差异化的重新解读
低成本和差异化的重新解读低成本战略并不是控制成本绝对值的降低，而是要将成本占销售收入的比例(即投入产出比)降到最低。
通常，人们对低成本战略是这样定义的：企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
然而，低成本战略也是有局限性的。
包括：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时，这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产；过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心；竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地仿效成本领导者的战略。
低成本战略的局限性还体现在整个价值链上，不是在所有的价值链的所有环节都能够做到成本领先。
我认为，低成本战略并不是控制成本绝对值的降低，而是要将成本占销售收入的比例(即投入产出比)降到最低。
举个例子，一件衣服的成本是50元，如果售价是100元，成本占销售收入的50%，则成本较高；而如果售价是1000元，则成本只占销售收入的5%，成本就会较低。
企业领导者应使其产品或服务为顾客创造更多的价值，从而提高产品的售价，降低成本占销售收入的比例，间接地实现降低企业的成本。
此外，对于在产业集群中的单体企业而言，可能原材料成本并不低，但在产业集群中购买零配件的交易成本和物流成本很低，就会实现总成本领先。
例如，广东珠三角地区有6万家电子元件供应商，是电子产品的最佳生产地。
差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。
差异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降，使公司得以避免来自竞争对手的挑战。
我们可以将差异化战略理解为打侧翼战。
侧翼战就是在整体实力不如竞争对手时，在具体的、特定的一点上，形成局部优势，也就是竞争对手最薄弱的环节，集中力量打歼灭战。
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一、关于组合战略的观点Porter在其经典著作《竞争战略》中指出，有效贯彻任一战略均需全力以赴，故差异化和低成本战略不能共存，否则就会导致公司收货较差的绩效(M．E．Porter，1980)。
在Porter眼里，差异化和低成本战略是不同的，它们在战略架构上差异很大；同时又是一致的，成功地实施它们均需要资源(M．E．Po-rter，1980)。
有意思的是，正是针对这两种战略间的不同与一致，学者们从各自的角度，得出差异化和低成本可以共存，即可以实施组合战略的结论。
Hill、Johns和Butler首先指出，差异化和低成本战略并非泾渭分明，他们是一体的。
Hill认为，通过差异化可以获得低成本，差异化可以建立品牌忠诚度和增加产品吸引力。
虽然短期增加了单位成本，但由于存在学习效应、规模经济、范围经济，长期将降低单位成本。
类似的，Johns和Butler认为，既然按照Porter 的说法，差异化就是提高成本投入，那么公司则是在低成本维度(低成本)和高成本维度(差异化)之间进行选择。
战略之间的差别变成了一种程度，而不是种类。
显然，在Hill、Johns和Butler看来，差异化和低成本是同一横轴上的两个维度，从一端可以走向另一端。
相反地，Murray和Miller则恰恰从两种战略的不同之处着手，得出企业可以追求组合战略的结论。
Murray发现这两种战略的外部条件集合不同：成本领先战略的外部条件主要来自于行业结构特点，产品差异化的前提条件主要来自消费者品位。
由于这两个外部条件集合相互独立，企业可以同时追求成本领先和差异化。
此外，Parnell et al、Hall、Miller和friesen、Wright et al、Miller和Dess、Kumar et al、Rubach和McGee、Spanos et al等人，对组合战略的实施从实证角度予以验证。
通过对不同国家、行业的研究，对组合战略与绩效之间的相关关系得出了各自的结论。
除了一些行业(如医院)之外，大多数研究认为组合战略与好的绩效存在正相关。
总的来说，这些学者从不同角度，为我们在Porter的经典的基本竞争战略思想之外，开拓了关于组合战略的视野，但还存在着一些局限性。
首先，上述学者都仅仅论证了组合战略存在的可能性，然而，我们认为组合战略还有其存在的必然性和可行性。
其次，囿于传统的、以供方为中心的视野，研究没能从消费者的角度出发探讨组合战略。
最后，最重要的是，由于写作年代所限和其他原因，这些文章均没有涉及当前重要的经济现象——网络经济。
忽视这样重要的经济背景，研究具有明显的片面性。
二、网络经济下的组合战略网络经济，又称非摩擦经济、数字经济、比特经济、知识经济、智能经济、后工业经济、新经济等。
Lewis认为，网络经济不遵循供需平衡的古典经济学规律，它推翻了后工业时期的效率理论、边际收益递减理论以及成本效率理论，它正在迅速成为一只无形的手，将在21世纪推动着千万个产业的发展(T．G．Lewis，1997)。
组合战略在网络经济环境里具有可能性、必然性和可行性。
(一)资源相对丰富及速度致胜使组合战略成为可能1．资源相对丰富。
Porter认为基本战略间架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。
如果公司的基本目标不只一个，则这些力量将被分散(M．E．Porter，1980)。
所以三种基本战略只能选择一种，才可能成功导向竞争优势。
但是网络改变了资源稀缺的情况。
(1)企业成本降低使资源存量相对丰富。
互联网有10个特性：媒介技术、无处不在、网络外部性、分销渠道、消除时间局限、减少信息不对称、无限虚拟容量、低成本的社会大众标准化、创新性的破坏以及减少交易成本(Allan Afuah et a1．，2001)。
这些特性多指向低成本：信息成本显著下降，厂商对供应商的选择更加充分，原材料价格降低；伴随网络而来的有效的生产组织使生产成本降低；商品的流通和交易环节减少从而使交易费用降低；成品库存减少；生产周期缩短等。
所有这些都促使企业成本降低。
而成本的大幅削减即相对增加了资源储量。
(2) 如果说成本的降低从资源的存量角度相对缓解了资源稀缺问题，网络经济特有的边际收益递增规律、梅特卡夫定律(Metcalf's Law)则从资源的增量角度缓解了资源稀缺的问题。
我们知道，不同于传统经济条件下的边际收益递减，网络经济下，边际收益随着需求量的增加而递增。
而梅特卡夫定律则指一台电脑的价值以与它联机的电脑数的平方的速度增加(T．G．Lewis，1997)。
梅特卡夫定律会强化边际收益递增规律。
边际收益递增更多、更持久地实现了资源的增量，从另一角度缓解了资源稀缺的问题。
这两个重大新规律下的资源增量和上述的资源存量一起，使得组合战略的实施具有了资源的基础。
(3)除了为企业的资源总量做贡献之外，互联网本身也是一种资源，对差异化产生作用。
首先，企业可以借助网络的帮助更多的了解客户需求，得到更多的信息反馈，从而产生更多的创新思维和产品构思(金占明，2004)。
如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为消费者特别设计出他们所需要的电脑。
其次，互联网本身也是差异化的一个载体，比如网络拍卖等全新的商务模式就是直接借助互联网的产物。
最后，网络的快捷、便利让服务的差异化比起传统经济环境下的差异化更容易实现。
所以，网络从多个角度解决了低成本与差异化战略并行时资源的矛盾。
从上述作用机理看，网络对两种战略的促进作用不存在矛盾和牵制，可以同时实现。
既可以照顾消费者个性，又能削减成本。
一旦网络经济创新初期的超额利润与施行条件具备时，企业家们当会趋之若骛地追求“夹在中间战略”(胡志伟等，2005)。
网络经济条件下的大规模定制就是一个缓解了资源稀缺问题而使组合战略成功实施的最佳范例。
由于企业经营环境的巨变，消费者需求向个性化和多元化转变以及技术进步等原因，客观上需要也能够采取兼收并蓄的竞争战略，大规模定制典型地将差异化和低成本综合在一起(刘巨钦等，2004)。
2．速度致胜。
竞争相对静止时，战略可以是稳定的。
但这是一个超速竞争的时代，任何竞争者都试图不断建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势。
网络尤其加剧了竞争的态势。
在高速变化的市场中什么是竞争优势的来源?传统经济条件下，企业间的竞争以规模效益的竞争为主。
电子商务的出现打破了这种竞争模式，行业竞争更多地从“大鱼吃小鱼”变为“快鱼吃慢鱼”，从传统的规模效益之争转向速度效益与规模效益并重的竞争模式。
G．Stalk．Jr．认为，时间与速度是重要的竞争优势来源。
事实上，在Hitt看来，技术的迅速扩散使产品同质化，因而进入市场的速度便几乎成为唯一的竞争优势来源(M．A．Hitt，2005)。
由于信息的迅速传播，市场的反应速度也明显加快。
不管是单一低成本还是差异化战略的产品，或者是组合战略的产品，只要速度够快，就可能被市场接受。
组合战略下的价廉(低成本)物美(差异化)的产品由此具有了成长的优势。
三、组合战略的必要性和有效性Thomas 和D’Aveni (2004) 对美国制造业自1950 年到2002 年的数据分析发现，竞争优势单调地趋于越来越短暂，行业的进入壁垒不断降低，企业的竞争日益加剧，特别是20 世纪80 年代以来，大多数产业都有超竞争加剧的趋势。
本文认为，为了应对新的竞争环境，差异化和低成本的结合是获得竞争优势的重要途径。
1.竞争者响应速度。
在当前的超竞争时代，任何新战略都会遭遇快速反应的竞争报复，从而很快抵消了竞争优势的基础，使所有竞争优势呈现出短期性和临时性的特点。
因此，拥有竞争优势的企业首先必须是成本上的，然后有很强的柔性和创新能力，不断地创造新的优势来保证动态竞争战略的有效性，这只靠低成本或差异化是无法实现的。
2.竞争剧烈程度。
行业的进入壁垒降低，模仿越来越容易，企业间竞争日益加剧，市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途越来越暗淡，所以企业应提高顾客的价值，不能仅仅是低成本或差异化。
3.消费者。
消费者收入的提高，市场从供方向需方的转变，促使消费者选择个性化的产品。
而如今的消费者对产品的信奉度低，容易接受新的东西，所以转换成本不高。
这可以通过差异化战略来实现。
而知识经济时代技术的应用特别是因特网，创造了一种趋于信息对称的移动。
当消费者拥有信息的时候，他们通常更关注价值，这实质上是一种联系着低成本和差异化的概念。
4.产品市场发展发展阶段。
产品生命周期越来越短，在短暂的发生期和成长期之后就进入了成熟期和衰退期，这会对本来追求差异化的竞争者产生压力，与低成本相结合。
而对于一组获得了最小成本的公司，只要通过一些差异化就可以获得持续的竞争优势。
5.因特网对成本结构的影响。
因特网的存在减少了组织的交易成本，一些先进的组织不再自己完成所有的活动，而是形成战略伙伴关系来处理很多以前自己处理的活动。
因此，很多战略活动在企业外部来完成。
信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，使大规模定制、个性化生产成为可能。
因此，利用因特网杠杆的企业在降低成本的同时能改进速度和灵活性，使成本领先和差异化有了结合的条件。
四、总结波特认为，在最广泛的意思上来讲，有三种基本业务层次战略：低成本、差异化和集中战略，每种都代表了一种创造和保持竞争优势的基本方法，每个公司都必须在其中做选择。
而将差异化与低成本组合的方式是新时代市场经济创新的的新形式，他存在可行性，致使使得其研究格外重要。
一个公司想长期存在并发展壮大，其需要一些战略手段，而差异化与低成本的结合刚好是每个公司决策者关注的核心，他的合理应用将使公司能从世界众多公司中脱颖而出。