标杆企业管理-方案设计管理流程
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一:标杆管理案例的东西:能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面,美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度)命名的三个标杆学习小组,努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”(类似于F1赛车)提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节,以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记:自己的使命就是照顾客人,使客人舒适。
微笑小组认为,美孚同样可以通过各种培训,建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工,就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二:项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标(标杆)辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”,其本质是不断寻找最佳实践,以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具,它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版,是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明:完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期:3个月-6个月或定制周期特点与优势:对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明:中国标杆管理学会专家阵容,中国唯一权威机构知识产权中国独家,各管理咨询公司无法复制价格范围:根据企业情况而定效果与承诺:确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例:陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团(企业)对标指标体系搭建项目服务说明:以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准;为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系,切实实现卓越绩效。
管理制度的流程优化与标杆效应
管理制度的流程优化与标杆效应在现代社会中,各个组织或企业都需要一套完善的管理制度来确保其运作的正常和高效。
对于管理制度的优化和流程的持续改进,可以提高组织的运作效率和绩效,进而产生标杆效应,为其他组织提供参考和借鉴。
本文将以十个小节展开回答写作,探讨管理制度的流程优化与标杆效应。
一、打破陈规旧习从过去的管理经验和实践中,我们可以发现,许多组织在管理制度上存在着一些过时的陈规和旧习。
为了优化管理流程,我们需要打破这些陈规旧习,重新思考并改进管理制度。
二、全员参与的重要性优化管理流程需要全员参与。
每个员工都应该积极参与流程的改善和优化,发挥自己的作用和聪明才智,从而形成一个共同进步的局面。
三、明确目标和指标在优化管理流程的过程中,明确目标和指标是非常重要的。
只有通过设定明确的目标和指标,才能对流程进行有针对性的改进,并实现预期的效果。
四、有效的流程设计管理制度的流程设计决定了整个组织的运作效率。
通过对流程进行优化,我们可以减少冗余环节,简化操作流程,提高工作效率。
五、信息技术的应用在优化管理流程时,信息技术的应用起着至关重要的作用。
通过合理运用信息系统和软件工具,可以实现流程的自动化、标准化和数字化,提高管理效率和精度。
六、标杆效应的产生优化后的管理制度和流程将产生标杆效应,即成为其他组织学习和借鉴的典范。
通过标杆效应,可以推动整个行业的管理水平不断提升,促进行业的可持续发展。
七、分享与合作为了实现标杆效应,组织应该鼓励和支持知识的分享和合作。
通过与其他组织进行交流和合作,可以互相学习借鉴,共同进步。
八、持续改进和创新优化管理流程并非一蹴而就,而是需要持续改进和创新。
组织应该保持敏锐的观察力,不断寻找问题、挖掘潜力,并积极采取措施进行改进。
九、管理制度的适应性随着社会的不断变革和发展,管理制度也需要具备一定的适应性。
优化后的管理制度应该能够灵活应对不同的情况和需求,以适应组织的发展和变化。
十、不断学习和提升要实现管理制度的流程优化和标杆效应,组织和个人都需要不断学习和提升。
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符,会导致比较结果失真, 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业,而忽视企业自身 的特点和需求,可能会导致邯郸学步 ,适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对,需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通,提高员工对标杆管理 的认识和理解,减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段,提高 信息获取的效率和准确性,降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一:某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标,发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足,并采取针对性措施 进行改进,最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧,提高自身教学质量 ,培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法,开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例,优化自身教育资源配置,提高教 育资源利用效率。
政府机构
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公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势,如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向,如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆流程优化方案
标杆流程优化方案随着企业竞争日益激烈,不断提高业务流程效率和优化管理流程成为了企业追求的目标。
标杆流程优化方案作为一种有效的管理手段,得到了广泛的应用和推崇。
本文将介绍标杆流程优化方案的概念、原则和实施步骤,以帮助企业更好地实施流程优化。
一、概念标杆流程优化方案是指通过借鉴和吸收行业内最佳实践,结合企业自身情况,提出一套具体操作方法和策略,以达到提高效率、降低成本、优化资源配置等目标的一种管理方案。
该方案的核心在于找到行业内的标杆企业,学习其成功的经验和做法,并加以改进和创新。
二、原则1. 精益求精:不断完善和改进现有流程,以追求更高的效率和质量。
2. 剖析问题:深入分析和理解企业当前存在的问题和痛点,找到解决问题的关键点。
3. 量化评估:通过数据分析和指标体系,对流程进行量化评估,确定改进的方向和目标。
4. 合理分工:合理分工和明确责任,明确各个环节的职责和权责,并进行充分的协调和沟通。
5. 持续改进:优化方案的实施是一个不断改进的过程,需要持续关注和及时调整,以适应市场和业务的变化。
三、实施步骤1. 确定优化目标:根据企业的战略目标和核心竞争力,明确流程优化的目标和重点,制定可量化的指标和目标。
2. 流程分析和改进:对企业现有的核心流程进行全面的分析和评估,找出短板和改进空间,并设计改进方案。
3. 标杆企业学习和借鉴:研究行业内的标杆企业,学习其成功的经验和做法,并结合自身情况进行改进和创新。
4. 管理和协调:制定流程改进的管理措施和机制,明确责任和权限,并进行流程的有效协调和沟通。
5. 监控和评估:建立流程改进的监控和评估体系,及时发现问题和改进需求,并采取相应的措施和行动。
通过以上步骤的实施,企业可以逐步建立健全的流程优化体系,提高业务效率和竞争力,实现可持续发展。
综上所述,标杆流程优化方案是企业提高效率和优化流程管理的重要手段,通过学习和借鉴行业内的最佳实践,结合企业自身情况,制定出一套具体操作方法和策略,以实现提高效率、降低成本和优化资源配置的目标。
标杆管理
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
中文名标杆管理外文名Benchmarking management创立公司美国施乐公司创立时间1979年目录1简介2概述3作用4要素5类型▪概述▪内部标杆▪竞争标杆▪非竞标杆▪功能标杆▪通用标杆6实施步骤▪概述▪计划▪内部数据▪外部数据▪实施与调整▪持续改进7局限性8流程模型9四力▪拉动力▪推动力▪全员的创标力▪内外部的协作力10方法1简介编辑标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今,标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
教育部门管理等各个方面得到广泛的应用2概述编辑标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初,在美国学习日本的运动中,首先开辟标杆管理先河的是施乐公司,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式,它与流程重组、企业再造一样,基本思想是系统优化,不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限,它重视实际经验,强调具体的环节、界面和流程,因而更具有特色。
标杆管理
标杆管理必须是一个调整的过程,必须制定特定的行动计划以及进行结 果监控以保证达到预定目标。 ③重新标杆管理 如果标杆管理没有取得理想的效果,就应该重新检查以上步骤,找出具 体的原因,再重新进行标杆管理工作。 (5)见效阶段 在对日本行业进行了标杆管理之后,施乐并没有停止不前。 它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年, 施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司:日本 Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。 显然,采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。
中海油实施标杆管理的案例
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理,中海油的 各项经济技术指标被详细分解,并一一对应5家海外石油公 司进行了比较。这是中国大型企业第一次与海外企业进行大 规模的标杆管理。中国海洋石油总公司在世界石油公司中排 在50名左右。本次对标的主要企业是名列世界第14位的挪威 石油公司。
另外,在研发费用占总收入比重这项指标上,挪威石油是中海油的3.5倍。对标 之后,<stop2>中海油发生的实质性变化最主要的是观念,过去在和国际上的 中小石油公司比,中海油在一些指标上是非常有竞争力的,现在把它与一个大 的国际石油公司整体对比,一下子就看出差距。 2001年2月,中海油刚刚上市成功就在大堂内树起电子屏幕,让每个员工 随时了解中海油和国内主要对手在股市上的表现,现在这块屏幕上又多了挪威 国家石油公司的股价走势。分析人士认为,虽然中海油实施标杆管理能否取得 预期目标,尚须时间来印证。但是,中海油更看重的是通过比较找到的差距,
此后,施乐公司的标杆管理对象,不光着眼于同行的竞争对 手,而且扩大到非同行的竞争对象,或将其他行业的产品 进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标,也可以 管理过程中的某个环节为目标,一切以改进管理水平、提 高产品质量为转移。例如,该公司发现他们在处理低值货 品上浪费很大,于是,针对这个问题,专门组织了一个由 5个副总裁参加的标杆管理小组,进行标杆管理分析。该 小组首先详细了解处理订单的过程,列出公司处理订单的 工作流程图。然后,选择14个经营同类产品的公司(包 括IBM、数字设备公司、休利特· 帕卡德公司等)逐一进 行考察。结果发现,施乐公司把精力浪费在千篇一律按序 号记录货物上,高、低价货物混在一起,管理混乱,既消 耗人力,又浪费时间。与别的公司相比,每处理一份订单 要多花80美元~90美元,而它所研究的其他公司只需25 美元~35美元。仅此一项就可节省数千万美元。
标杆企业管理——产品标准化管理流程
产品标准化管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图示产品标准化管理流程产品标准化体系开发项目实施阶段的产品标准化管理总部品牌营销中心一线公司其他部门一线公司营销部一线公司设计管理部一线公司管理层总部其他中心总部产品研发中心公司决策层品牌营销中心、一线公司代表(设计/营销/客服)、战略发展中心参与市场研究工作指引组织开展客户细分研究,健全完善客户模型日常市场研究成果及项目营销分析评估报告项目客户服务分析评估报告组织专题评审会(可分专题)总裁办公会审议,总裁审批基于客户模型,开展项目产品系列研究及升级市场研究工作指引市场研究及项目营销/客服分析报告组织专题评审会(可分专题)品牌营销中心、成本管理中心、招标采购中心、运营管理中心、战略发展中心、投资管理中心、一线公司代表参与总裁办公会审议,总裁审批每年更新客户模型,相关成果共享颁布年度最新产品系列标准,相关成果共享产品研发工作指引更新项目实施标准化技术库项目拓展及论证管理流程项目定位及产品策划管理流概念设计管理流程方案设计管理流程制订项目设计指导书并组织评审成本管理中心、运营管理中心、招标采购中心、品牌营销中心参与主管领导联签初步设计管理流程施工图设计管理流程主要通过任务书审查、设计成果抽查方式监控落实情况主要通过任务书审查、设计成果抽查方式监控落实情况包括材料设备选型定板,以下不再特别说明项目实施阶段的标准化推进,主要是部品技术研究成果产品标准化执行情况检查(包括重要验收环节)项目后评估阶段,对产品标准化执行情况进行总结依据年度产品标准化研发计划开展二、流程概述流程目的通过对产品标准化管理工作全过程的组织和监督,保证公司产品标准化体系的健全和持续优化,促进公司战略目标的实现及各项目在设计、施工、成本等各方面管理水平的提升。
适用范围适用于公司标准化体系建设过程中产品研发中心主导的相关内容 。
定义1. 产品标准化:房地产企业的产品标准化不同于生产企业的产品标准化,是以实现公司战略目标(包含提升客户产品满意度战略目标),对可复制产品的内涵、属性及实施过程,所建立的内部执行标准及其管理体系。
标杆管理的流程
标杆管理的流程以标杆管理的流程为标题,本文将从标杆管理的概念、标杆管理的流程、标杆管理的优势等方面进行阐述,旨在帮助读者更好地了解标杆管理的流程。
一、标杆管理的概念标杆管理是一种以最优秀的企业或组织为标杆,通过比较、学习和借鉴,不断提高自身管理水平的方法。
标杆管理的核心是学习和借鉴,通过对标杆企业的研究和分析,找出其成功的原因和经验,然后将其应用到自身的管理中,以提高自身的竞争力和绩效水平。
1.确定标杆企业标杆企业是标杆管理的核心,选择一个合适的标杆企业非常重要。
一般来说,标杆企业应该是同行业中最优秀的企业,其管理水平和绩效水平应该是业内领先的。
选择标杆企业的时候,需要考虑多个因素,如企业规模、市场占有率、技术水平、管理水平等。
2.分析标杆企业分析标杆企业是标杆管理的重要环节,通过对标杆企业的研究和分析,找出其成功的原因和经验,为自身的管理提供借鉴和参考。
分析标杆企业需要从多个方面入手,如企业文化、组织架构、管理流程、人力资源管理、市场营销等。
3.比较自身企业比较自身企业是标杆管理的关键环节,通过将自身企业与标杆企业进行比较,找出自身的不足之处和改进的空间。
比较自身企业需要从多个方面入手,如管理水平、绩效水平、市场占有率、技术水平等。
4.制定改进计划制定改进计划是标杆管理的重要环节,通过对比分析的结果,制定出改进计划,明确改进的目标和方向。
改进计划需要具体、可行,需要考虑到自身企业的实际情况和资源状况。
5.实施改进计划实施改进计划是标杆管理的关键环节,需要将改进计划落实到具体的管理实践中。
实施改进计划需要注意以下几点:一是要有明确的责任人和时间节点;二是要有有效的沟通和协调机制;三是要有有效的监督和评估机制。
6.持续改进持续改进是标杆管理的核心,标杆管理不是一次性的活动,而是一个持续不断的过程。
持续改进需要不断地反思和总结,找出改进的空间和方向,不断地提高自身的管理水平和绩效水平。
三、标杆管理的优势1.提高管理水平标杆管理可以通过学习和借鉴,提高自身的管理水平,使企业更加高效、精细、专业。
打造企业标杆实施方案
打造企业标杆实施方案
首先,战略规划是打造企业标杆实施方案的基础。
企业需要明确自己的发展方向和目标,制定长期规划和短期目标,并将其落实到具体的行动计划中。
在制定战略规划时,企业需要充分考虑外部环境的变化趋势,分析市场需求和竞争对手的动态,以及内部资源和能力的状况,确保战略规划的科学性和可行性。
其次,组织架构是企业标杆实施方案的重要组成部分。
一个合理的组织架构能够帮助企业更好地实现战略目标,提高组织运行效率。
在构建组织架构时,企业需要根据自身的发展阶段和业务特点,设计合理的组织结构和岗位设置,明确各部门和岗位的职责和权限,建立高效的沟通协作机制,激发员工的工作激情和创造力。
第三,流程优化是企业标杆实施方案的关键环节。
企业需要对各项业务流程进行全面的梳理和优化,消除各种浪费和低效,提高工作效率和服务质量。
在流程优化过程中,企业需要注重标准化和规范化,建立科学的流程管理体系,借助信息技术和智能化工具,提升流程执行的精准度和可控性。
最后,绩效考核是企业标杆实施方案的保障机制。
企业需要建立科学的绩效考核体系,将战略目标和个人绩效相结合,激励员工为实现企业目标而努力。
在绩效考核中,企业需要注重绩效指标的科学性和全面性,注重绩效评价的公平性和公正性,引导员工形成良好的工作态度和价值观。
综上所述,打造企业标杆实施方案是企业发展的关键一环,需要企业全面考虑战略规划、组织架构、流程优化和绩效考核四个方面,不断完善和提升。
只有不断优化企业的管理体系和运营机制,才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地,成为行业的标杆企业。
希望以上内容能够对企业打造标杆实施方案提供一定的参考和帮助。
标杆房企全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管经营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书2.项目前期部(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书4. 商务部(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书5. 工程管理部(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室(1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书(4)档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计(1)企业项目投资管理制度(2)企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具(1)项目阶段投资回收分析表(2)企业年度总体经营计划书(3)投资项目竞争分析调研表(4)项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程(1)企业经营决策管理流程(2)年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计(1)年度经营计划方案(2)项目投资分析方案(3)项目拆迁安置方案四.万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计(1)工程设计管理制度(2)设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具(1)工程项目设计任务单(2)设计任务修改审批表(3)设计任务修改审批表(4)设计跟踪检查记录单(5)设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程(1)图纸设计管理工作流程(2)设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计(1)工程设计合同书编制方案(2)工程计任务书编制方案五、万科房地产开发有限公司造价管理1. 造价管理制度设计(1)工程预结算管理细则(2)工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具(1)工程预算作业进度表(2)单项工程计量一览表(3)分项工程计价内控表(4)单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程(1)工程预算编制流程(2)工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计(1)工程水电预结算办法(2)竣工结算社会审价方案(3)项目付款审核审批办法六、万科房地产开发有限公司工程施工管理1.工程施工管理制度设计(1)项目经理部管理制度(2)项目招投标管理制度(3)工程承包商管理制度(4)工程监理管理制度(5)技术交底管理制度(6)临时水电使用规定(7)工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具(1)项目工程施工进度表(2)建设工程招标申请书(3)建设招标报价清单表(4)施工招标合同评审表(5)施工招标合同会签表(6)施工组织设计报审表(7)工程施工方案审批表(8)工程施工进度计划表(9)进度调整计划审批表(10)建设工程开工申请单(11)技术交底三签记录表(12)施工工程量签证单(13)周工程量统计表(14)工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程(1)工程施工过程管理流程(2)工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计(1)施工组织总设计方案(2)安全生产协议书模板(3)给排水技术指导方案(4)施工技术管理方案(5)土方回填施工方案(6)工程成品保护方案七、万科房地产开发有限公司绩效管理1 房地产企业绩效管理制度设计(1)绩效考核管理制度(2)员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表(1)总工程师绩效考核表(2)前期部经理考核表-1(关于投资)(3)前期部经理考核表-2(关于经营)(4)项目经理绩效考核量表(5)水暖工程师绩效考核表(6)工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程(1)目标设定工作流程(2)绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计(1)项目经理绩效考核办法(2)工程技术人员考核办法八、万科房地产开发有限公司财务管理1 财务管理制度设计(1)企业存货管理制度(2)货币资金管理办法(3)内部财务管理制度2 财务管理操作工具(1)营业利润测算表(2)年度财务费用台账(3)票据及存款日报表(4)财务审计报告表(5)审计查账记录表(6)现金流量分析表(7)融资项目登记表(8)项目融资申报表3 财务管理工作流程(1)资金管理工作流程(2)财务审计管理流程4 财务管理方案设计(1)财务会计报告管理方案(2)财务成本核算控制方案九、万科房地产开发有限公司行政人事管理1.行政人事管理制度设计(1)办公用品管理制度(2)会议管理制度(3)文书管理制度(4)印章管理制度(5)出差管理制度(6)档案管理制度(7)车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具(1)办公费用明细表(2)办公用品请购单(3)办公用品领用表(4)办公设备登记表(5)固定资产登记表(6)图书借阅登记表(7)印章使用申请单(8)车辆使用申请表(9)安全状况检查表(10)会议申请表3 行政人事管理工作流程(1)行政经费控制流程(2)企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计(1)办公费用控制办法(2)车辆使用管理办法一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发有限公司组织结构图2 项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1.负责企业投资项目的搜寻与调查研究,并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划,并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3.对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估,拟订可行的项目开发计划4.组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作项目前期部经理投资发展主项目开发主项目规划主投资发展专各专项工作专业工程师3.设计管理部组织结构与责权经理级1人根据实际而定职责1.参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2.对设计单位的设计方案进行确认,组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3.配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4.配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5.参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作,参与图纸会审工作6.负责对工地的服务、跟踪工作,负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7.负责与设计院、设计单位做好交流、协调、配合工作8.负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1.工程设计单位的初步选择权2.对外部设计方案的审核权、修改建议权3.对设计变更、工程洽商的参与审批权4.建设工程质量的参与验收权设计管理部经理图纸审核员资料管理员结构设计师5.对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关说明4 商务部组织结构与责权部门部门负责人 直属领导部门组织结构图部门编制 经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等 3.根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4.审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件商务部经理造价工程师土建预算员 安装预算员合同管理员询价员 合同主管说明5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1.负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2.配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2.审查施工组织设计,监督进度计划的实施情况,控制施工进度,完成工期目标3.熟悉施工设计图纸,参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍,并协调好对内、对外的关系工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员8.对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权9.在项目预算范围内,对工程费用使用的决策权10.在权限范围内,可以代表企业对外行使联络权和协调权11.对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1.编制和执行项目营销工作计划2.督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案销售部经理销售员客服主管营销策划专员7 办公室组织结构与责权部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1.协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2.根据总经理及相关高层领导意见,召开企业办公会议和其他有关会议,做好会议记录,撰写会议纪要,并检查督促会议决议的贯彻实施3.参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4.汇总企业年度综合性资料,草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿,撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿,并负责审核5.负责处理企业行政文书,做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6.负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管经营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管运营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书2.项目前期部(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书4. 商务部(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书5. 工程管理部(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书。
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度是指在企业管理中,将优秀的企业或业务部门作为行业标杆,通过对其管理经验和管理模式进行学习借鉴,以提升自身管理水平和竞争力的一种管理方法。
标杆管理制度在提高生产效率、降低成本、改善产品质量、优化流程等方面具有重要作用。
本文将就标杆管理制度的含义、特点以及实施步骤进行探讨。
一、标杆管理制度的含义标杆管理制度是以企业内部或外部的优秀企业为标杆,通过学习和借鉴其管理经验与做法,以提升自身管理水平和竞争力的一种管理制度。
它可以帮助企业在面对市场竞争中更好地应对挑战,提升企业绩效,实现可持续发展。
二、标杆管理制度的特点1.学习借鉴:标杆管理制度的核心是通过学习和借鉴行业内优秀企业的管理经验和模式,从而提升自身的管理水平和竞争力。
2.适应性强:标杆管理制度不仅适用于不同行业不同类型的企业,也适用于企业内部的各个部门。
每个企业可以根据自身的特点和需要进行差异化的运用和改进。
3.持续改进:标杆管理制度是一个不断改进的过程,企业需要不断地学习、反思和调整,以适应市场变化和企业发展的需求。
4.注重结果导向:标杆管理制度追求实际效果,注重以绩效考核和结果评估为导向,以实现企业战略目标为最终目的。
三、标杆管理制度的实施步骤1.确定标杆企业:选择行业内或企业内部的优秀企业作为标杆,可以通过市场调研或专业评比等方式进行选择。
2.梳理管理经验:分析标杆企业的管理经验和成功之处,包括组织架构、流程设计、绩效考核等方面的具体做法。
3.制定改进方案:根据自身的实际情况和需求,结合标杆企业的经验,制定适合自己的改进方案,包括组织调整、工作流程优化、绩效管理改革等内容。
4.实施和监控:根据改进方案,逐步推进实施,并设定相应的监控指标和评估体系,确保改进的有效性和持续性。
5.总结和调整:对实施结果进行总结和评估,及时调整改进方案,并根据市场变化和企业发展的需要进行相应的调整和优化。
四、标杆管理制度的意义和作用1.促进行业进步:标杆管理制度通过学习和借鉴优秀企业的经验和做法,推动整个行业的进步和提升,形成健康的竞争环境。
大型标杆地产集团运营管理体系研详实操作流程
送达
集团副董事 长项目职能 负责人参与 审批人员
编制 完成 时间
项目启动:取得土地后14个 工作日内(以PMO项目启 动会的方式确定,详见《龙 湖集团项目运营会议管理 指引》) 年末项目计划调整:每年 12月15日之前完成 半年项目计划调整:每年6 月15日之前完成
编制 完成 定义
上报 批准
执行 责任 人
序号 1 2 关键节点 取得国土使用权 证; 交地 验收标准 取得国土使用权证 发展部完成地上建筑和障碍物拆除 及相关手续办理,交给工程部,以 达到项目按时进场 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及 施工图设计交底 取得施工许可证 项目基础开工 售楼处、样板区结构、装饰装修及 景观实施完成,对外开放 取得预售许可证 时间 基准 验收部门 和人 计财部/部门经理 工程部/项目经理 复核人 批准人
地区 公司 总经 理
批准流程中会议与OA系 统审批相结合!提高效 率!
向标杆房企学习!!
-探密大型地产集团运营管理体系研究
内容
走进大型地产集团 大型地产集团运营管理体系
整体概述 PMO管理体系
项目进度管理体系
项目阶段成果管理体系
பைடு நூலகம்
区域公司会议管理体系
区域公司项目运营会议管理体系
资料来源:地产痴人
要想看清楚大型地产集团绝非易事 因为它正如其企业理念 “静水流深”
重庆龙湖已开发项目
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南苑 西苑
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产品口号
善待你一生 回家就是度假 的开始 至尊别墅 至上生活 /
企业标杆管理的基本步骤
标杆管理的基本步骤——标杆管理知识系列专题之五苏丹(美国佐治亚大学博士,曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理)《孙子兵法》开宗明义地指出,“兵者,国之大事。
死生之地,存亡之道,不可不察也。
”说的是打仗是国家大事,关乎存亡,一定要讲究方法。
标杆管理虽不如打仗那么关乎国家存亡,却也直接关系到标杆交流管理的成败。
由于一个标杆管理项目的实施,通常是在一个企业发展的关键时刻进行的。
于是从这个意义上说,标杆项目管理的成败也有可能关乎一个企业的存亡。
有趣的是,美国标杆管理首创者之一的罗伯特٠坎普(Robert C. Camp)在他的第一部标杆管理专著1的开篇就引用的是中国古代兵法鼻祖孙子“知己知彼,百战不殆”的这句名言。
他是这么说的:传统的目标制定方法使美国的经理们在竞争中目光短视而遭受失败。
唯有基于业内最佳实践方法而制定的营运目标和生产活动计划,才能达到超常的绩效。
这便是大家熟悉的“标杆管理”。
接下来,坎普便竭力推崇中国两千五百年前的孙子。
他说,公元前500年,中国的一位将军孙子写道,“知己知彼,百战不殆”。
孙子的兵法能为所有的商务运作的成功指明方向,为解决一般的商务问题和指挥商战提供指导,使之在市场上立于不败之地。
计法之重要,无论如何强调都不为过。
标杆管理也不例外。
一个标杆管理项目从企业内部开始,通过向先进学习,直到达到超越常态的卓越水准。
罗伯特٠坎普运用孙子的兵法指导,强调下面这四点2:1.了解你自己的业务运作(Know your operation)。
你需要了解本企业的内部运作。
你的了解要基于你的竞争对手对你弱点的发现。
如果你不知道你自己的长短处,你将无法保护你自己,也无法知道占据市场制高点的关键在哪,无法知道要加强哪些方面。
2.了解行业的领军企业或竞争对手(Know the industry leaders or competitors)。
基于同样的道理,你还要了解你竞争对手的长短处,并找出你们之间的不同之处。
标杆管理法
标杆管理法简介一、标杆管理法的起源标杆管理法(又称基准管理法),由美国施乐公司于1979年首创。
标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
美国施乐公司一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位,但是,自1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战,使得施乐公司的市场份额从82锐减至35。
面对竞争者的威胁,施乐公司开始向日本企业学习,开展广泛而深入的标杆管理。
施乐公司通过对比分析寻找差距,调整战略和经营策略并重组流程,通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩,把失去的市场份额重新夺了回来。
其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法,并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察,找出了问题的症结并采取相应措施。
随后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法,在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较,并努力超越标杆企业,并成功地获取了竞争优势。
此后,西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具,通过标杆管理来优化企业实践,提高企业经营管理水平和核心竞争力。
标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化,定义为:标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体来说,标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较,借鉴与学习他人的先进经验,改善自身不足,从而提高竞争力,追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
通过学习企业重新思考和改进经营管理实践,创造自己的最佳实践模式,这实际上是模仿、学习和创新的过程。
二、标杆管理法的基本原理将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价,分析这些基准企业绩效的形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。
标杆管理
标杆管理梦冬整理本土职业经理人标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初,在美国企业学习日本的运动中,首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。
施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最着名的倡导者。
公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后,一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利,产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%,施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
面对竞争威胁,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。
通过全方位的集中分析比较,施乐弄清了这些公司的运作机理,找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略、战术,改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上,同样应用标杆管理方法,以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆,并选择14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施,使仓储成本下降了10%,年节省低值品费用数千万美元。
从那时起,标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
商学院要培养人很多东西,其中核心的一个就是所谓进取心,在台湾叫做“企图心”。
但在现实里面有一个很常见的问题,就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢?比如在国内,你让张瑞敏去学习哪个家电企业、让柳传志去学习哪个IT企业呢?当然,张瑞敏和柳传志们可以去学习美国通用电气(GE),国内最好的那些企业家好像都在学习通用电气的韦尔奇;那么,韦尔奇又该去学习谁呢?岂不是和武林里的独孤求败一样失去攀比的对象了?不会的,商学院的经典课程之一,就是所谓的标杆管理,课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样,来保持你的进取心或者叫企图心,哪怕你是很优秀的企业。
标杆管理法
目的
抓住标杆学习过程的细节,尽力打造清 楚明确的流程来规范自身。
关键
聚焦核心问题。如:
决定主题阶段的重点是急需改善的某项 关键因素;组成团队阶段的重点是必须 给予标竿团队成员充分的训练;等等
5
成功的关键因素
三、强化流程的反复性
1
初次标杆学习可能 会因为经验不足导 致改善无效。
2
长期记录每次活动 的优缺点将会积累 经验。
向标杆学习
我们自己
best-in-class
标杆 benchmark
1
何为标杆管理
三、标杆管理的过程
选定出企业的 功能、领域
例如生产、行 销、财务、服 务…等等的绩 效衡量标准
对标分析差距
寻求在这些特 定的领域内表 现卓然有成的 其它组织,比 较企业本身与 这些标杆组织 之间的绩效差 距
学习超越
转换其作业流 程以达到改善 绩效,缩短差 距,甚至超越 对手的目的。
哪些功能所占的成 本百分比最高?
影响组织成功与 否的最关键因素
组织的哪些部分感 受到竞争压力?
通过寻找关键因素 来决定学习的主题
什幺因素造成最 大困扰
已经认定明确的组 织问题
哪些功能最有改 善的空间?
组织里的主要成 本有哪些
哪些因素决定顾 客的满意度?
4
学习流程
二、组织学习团队
专业知识、 技能的多元 化及互补性
管理工具方法
标杆管理法——企业追求卓越的方法
2011年4月日
标杆管理法——企业追求卓越的方法
1
何为标杆管理
2
标杆管理的意义
3
标杆管理类型
4
学习流程
5
成功的关键因素
标杆管理的阶段
标杆管理的阶段标杆管理的先驱和最着名的倡导者---施乐公司的罗伯特·开普,将标杆管理活动划分为5个阶段,每阶段有若干个步骤。
一是计划:确认对哪个流程进行标杆管理;确定用于做比较的公司;决定收集资料的方法并收集资料。
可在下面领域中来决定现在公司该从哪一流程开展标杆管理工作:了解市场和消费者;设计产品和服务;推销产品和服务;提供产品和服务;向客户提供服务;确立公司远景和战略;开发和管理人力资源;管理各种信息;管理财务资源;管理物质资源。
让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家;向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的;鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方;将该流程分解成若干的子流程,以确保你了解整体流程和每一细节。
为确定作为标杆对象的公司,让你的成员进行头脑风暴法式的群体讨论,寻求以下问题的答案:"哪一个公司需要真正做好这一流程?为什么?"收集尽可能多的答案。
二是发现与分析:了解作为标杆管理的公司;确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异;拟定未来的绩效水准。
尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司。
像数据库、行业联盟时事通讯以及公司年报等资源都是非常有用的。
你的目标是尽可能地了解该公司的资讯及其业务流程,从而能充分利用向标杆公司学习的机会。
与此同时,在对该公司进行标杆管理拜访时,要对意外之事保持心态开放,并做到保持合法性、愿意提供你所获得的、尊重机密性、防止信息外流、未经许可不得擅自引用、从一开始便有所准备、诚信、承诺并全力贯彻等应该遵守的行为规范。
三是整合:就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同;确立部门目标。
四是行动:制定行动计划;实施明确的行动并监测进展情况。
制定一个行动计划以实施你在其他组织中观察到的实践活动。
计划应包含以下的基本要素:人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。
计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的,哪个活动最适于在本公司开展等的判断。
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方案设计管理流程编制 ___________________ 日期______________ 审核 ___________________ 日期____________ 批准 ___________________ 日期______________修订记录三、工作程序3.1规划设计管理1)规划设计前期准备:产品研发中心在概念设计阶段即行着手进行规划设计工作准备,主要包括:a)产品研发中心:自行准备《项目概念规划设计草案》、《项目定位及产品策划》、概念设计成果主要结论;b)品牌营销中心在项目定位及产品策划阶段组织制订项目物业策划方案并逐步深化、一线公司客户服务部配合,与产品研发中心沟通思路(主要是物业管理用房性质、面积及其所需的片区位置),物业策划方案需产品研发中心、财务管理中心、一线公司管理层(组织营销部及客户服务部相关人员)参与讨论、并报主管领导确认;c)一线公司:由设计管理部汇总有关资料为产品研发中心设计工作提供支持,包括但不限于:i)经营开发部:提供建设用地规划许可证(复印件),汇总规划意见书至方案报审前的规划要点及政府部门其他意见;ii)设计管理部给出景观资源利用和改造设想,结合当地规范提出设计限制条件;iii)项目部负责落实大市政条件。
2)规划设计任务书确定:产品研发中心应在概念设计阶段基本完成规划设计任务书的编制,在概念设计基本获得公司认可后即可发起规划设计任务书会签,必要时可组织评审,会签部门包括投资管理中心、品牌营销中心、成本管理中心、运营管理中心、一线公司(总经理签署意见),由公司主管领导联签确认。
3)产品研发中心委派设计任务书,跟踪至完成规划设计方案。
4)产品研发中心对设计单位提交的成果经过内部评审通过后组织评审会,评审会需投资发展中心、品牌营销中心、成本管理中心(评审意见即组织进行项目全成本测算,如有必要,需请财务管理中心更新投资收益测算)、运营管理中心、一线公司总经理及相关部门参与,过程中不同意见由相关人员做好记录,会议记录应发送参与部门。
5)产品研发中心督促设计公司根据评审意见修订规划设计方案,修订后的方案由主管领导决定是否再次组织讨论,直至主管领导同意将设计成果和连同评审记录报产品决策委员会审议;如主管领导认为有必要,可在前期各评审会阶段邀请公司相关领导及外部专家参与。
6)公司评审通过规划设计方案后,由产品研发中心负责提供规划报审图册、并与一线公司设计管理部进行工作交接。
一线公司经营开发部进行方案报批,一线公司设计管理部根据反馈意见完善直至确定(重要的设计调整,如涉及到项目投资收益、开发计划及产品理念/效果/重要设施功能,向总部产品研发中心申请、由公司主管副总裁决定是否进一步组织完善及论证评审),同步开展单体方案设计。
7)本节涉及主要支持文件:a)规划设计任务书b)规划设计图纸审核要点3.2建筑(单体)方案设计管理1)建筑方案设计前期准备:产品研发中心在概念设计阶段着手进行建筑方案设计工作准备,主要包括:a)产品研发中心:自行准备《项目概念规划设计草案》、《项目定位及产品策划》、概念设计成果及规划设计主要结论;b)一线公司:由设计管理部汇总有关资料为产品研发中心设计工作提供支持,包括但不限于:i)经营开发部:汇总规划批文及专业报审意见;ii)设计管理部:建设标准水平的确定(建设地点、建设规模、占地面积、建筑标准、主要设备、配套设施等)、项目内容和要求(包括规划、建筑、结构、水、电、暖通、环保等专业的基本要求);iii)如条件具备,项目部负责给出初勘报告。
2)建筑方案设计任务书确定:产品研发中心在规划报批完成后,发起建筑方案设计任务书会签,必要时可组织评审,会签部门包括品牌营销中心、成本管理中心、招标采购中心、运营管理中心、一线公司(总经理签署意见),由公司主管领导联签确认。
3)产品研发中心委派设计任务书,跟踪建筑方案设计至完成。
4)产品研发中心对设计单位提交的成果经过内部评审通过后组织评审会,评审会需品牌营销中心、成本管理中心(评审意见即全成本匡算,如有必要,需请财务管理中心更新投资收益测算)、招标采购中心、运营管理中心、一线公司总经理及相关部门参与,过程中不同意见由相关人员做好记录,会议记录应发送参与部门。
5)产品研发中心督促设计公司根据评审意见修订建筑方案设计,修订后的方案由主管领导决定是否再次组织讨论,直至主管领导同意将设计成果和连同评审记录报产品决策委员会审议;如主管领导认为有必要,可在前期各评审会阶段邀请公司相关领导及外部专家参与。
6)公司评审通过建筑方案设计后,由产品研发中心负责提供建筑方案报审图纸、并与一线公司设计管理部进行工作交。
一线公司经营开发部进行方案报批,一线公司设计管理部根据反馈意见完善直至确定(重要的设计调整,如涉及到项目投资收益、开发计划及产品理念/效果/重要设施功能,向总部产品研发中心申请、由公司主管副总裁决定是否进一步组织完善及论证评审)。
7)建筑方案设计阶段即行准备项目部品策划,详见《材料设备选型定板管理流程》。
8)本节涉及主要支持文件:a)方案设计任务书b)方案设计图纸审核要点四、支持性文件4.1项目拓展及论证管理流程4.2项目定位及产品策划管理流程4.3 设计供方选定及管理评价流程4.4 初步设计管理流程设计任务书工程名称:首创____________________ 项目方案设计工程地点:______________________________________________ 委托方:_______________________________________________ 签订日期:______________________ 年____ 月_____________1 项目概况1.1城市概况地理:气候:1.2规划发展1.3区位特征项目位置:_______ 市 _______ 区。
用地四至:东临___________ ,南临 ____________ ,西临__________ ,北临0周边现状:北侧为______________________________东侧为_____________________________西侧为_____________________________南侧为_____________________________交通状况(道路、快速路、铁路):1.4用地现状地块形状:用地高程: 用地现状:2 设计依据2.1政府部门批准的规划设计条件2.2用地红线图2.3地形图2.4甲方确认的产品定位2.5甲方确认的方案设计阶段技术要求或说明2.6甲方确认的设计方在概念设计中的主要成果;2.7中华人民共和国国家及地区有关规划设计的法律、法规、条例和规范,包括但不限于:《_____________ 市规划管理技术规定》《城市建设规划管理法规文件汇编》《城市居住区规划设计规范》《高层民用建筑设计防火规范》《民用建筑设计防火规范》《汽车库、修车库、停车场设计防火规范》《汽车库建筑设计规范》《民用建筑设计通则》《住宅设计规范》《住宅建筑规范》《建筑工程设计文件编制深度规定》《方便残疾人使用的城市道路和建筑物设计规范》《民用建筑节能设计标准》《人民防空地下室设计规范》注:在参照以上规范进行设计时,需以现时有效的版本为准。
参照以上文件但不应仅限于以上文件。
1.1 3经济技术指标3.1规划条件要求:本项目用地由 _____ 个地块组成,根据政府规划条件规定,项目土地利用条件为:容积率为________ ,建筑密度不大于____________ ,建筑限高不高于 __________ 米,绿地率不小于________ 。
各地块基本规划条件如下:3.2 市场定位产品指标建议表:4市场定位4.1市场分析4.2产品定位1.35设计要求1.45.1规划和设计原则5.2规划设计总体要求5.3交通组织要求5.4景观设计要求5.5户型设计要求5.6立面设计要求6设计工作内容及深度6.1 基本原则本次设计任务主要是为了把原设计方在概念设计阶段的成果继续深化,使最终工程成果能体现甲方对项目的要求及设计方的设计意图。
设计深度应能使设计方的设计意图清晰无误的得到传达,设计方应对项目最终的整体效果负责。
6.2设计方应完成总体概念规划的深化图及整个项目全部建筑方案图。
6.3设计方负责配合当地设计院完成全部住宅楼座的施工图设计,并协调处理施工图设计阶段的相关设计问题,以确保设计方原设计意图最大程度实现。
但设计方不承担初步设计单位因自身原因所至设计迟延、设计质量以及违反国家相关规范等问题。
6.4方案设计必须满足指导初步设计文件的需要,不得低于《建筑工程设计文件编制深度规定》中的规定。
6.5方案设计成果需满足消防、人防、结构、水、暖、电、设备等专业深化设计的要求,结构形式合理,预留合理的空调机位等住宅之必需设备空间。
6.6配合甲方选定的技术顾问对方案设计的过程性成果及最终成果进行技术论证,并就相关技术问题给予解答、回复。
7设计成果及设计周期7.1基本原则本次设计任务成果应满足以下要求:(均应满足本任务书第2条及第3条要求)7.1.1满足甲方对设计过程控制的要求;总平面图应标注建筑层数、建筑高度、所有建筑间距、各种退线间距、规划控制线位置(建筑红线、用地红线)、场地内拟建道路、停车场、广场、绿地、停车位(含数量)及综合技术指标。
所有尺寸应严格控制。
必须达到容积率指标。
7.1.2满足政府报批要求;同时满足本任务书第7.1.1条的所有要求,且效果图不低于以下要求:总体鸟瞰图一幅(A0),各期及主要街景透视图各—幅(A0 )。
设计方应自行咨询相关政府部门,并满足政府对报批图纸的所有要求,所有主要数据应为最终成果。
建筑方案平立面应标注主要轴线尺寸、层高线及总尺寸线,平面应标注每户建筑面积、套内建筑面积、阳台面积。
每栋建筑应有建筑技术指标表,指标表包含本楼建筑基地面积、标准层面积、总建筑面积、各户型面积比、各户型比例。
设计成果除满足上述要求外还应满足《建筑工程设计文件编制深度的规定》。
图纸允许有一次修改,但不超过两天。
7.1.3满足指导编制施工图设计的深化方案的要求;同时满足本任务书第7.1.2条的所有要求。
设计成果包括但不限于:设计说明书(包括各专业设计说明);总平面图;产品类型分布示意图;户型各层平面图;各楼座组合平立剖面图;所有楼座南北东西立面图及剖面图;各楼座立面大样图;各楼墙身剖面详图;各楼南北东西立面材料分色图及大样图;外立面材料说明;不同楼座(南北两个方向)效果图(A 3),立面节点效果详图(A 3 )。
7.1.4满足对项目整体效果控制的要求。
同时满足本任务书第7.1.3条的所有要求,1: 50至1: 200建筑模型一个(模型应真实体现建筑最终效果)。