丰田管理14条原则.pptx
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3 对每天客户的需求做出反应而不是依靠电脑计划和程 序来跟踪库存造成的浪费。
四 使工作负荷水准稳定（生产 均衡化。工作应该像龟兔赛跑 中的乌龟一样。
均衡化生产的4大优点
1. 按客户要求时间 提供所需要的产品方 面的灵活性。
2. 降低未出售货物 的风险
3. 使劳动力和机器 的使用达到平衡。
4. 使上游工序和供 应商的需求流畅明 晰。
职守，且可以节俭成本。
需加以引导和要灵活化的发挥
系统的涉及是为了让员工原理圈子 的控制。
系统制Fra Baidu bibliotek是为了遵守而不是被挑战
系统应该帮助人们控制自己的工作。帮助 他们通过设计“玻璃盒”形成该体系的精神 榜样。
系统化是提高的最佳实践模板
七 运用可视化管理使问题无 处隐藏
5S 工作是目视化管理的前提和基础
六 工作标准化是持续改进和 授权员工的基础。
管理过程中的授权性与强制性对比
强制性 • 执行硬性规定。 • 大量的书面规定和程序 • 管理者控制一切
专制的 •从上到下的管理 • 最少的书面规定和程序 • 管理者控制一切
授权性 • 授权给雇员 • 规定和程序是授权的工 具。 • 管理者支持有组织的学 习
整理 (Seiri)
区分必要的和 不必要的。
习惯化(Shitsuke)
利用有规律的管理层点检 来确保纪律的遵守
最终目的
-消除浪费
整顿 (Seiton)
组建并标明所有物品 的放置区域。
标准化(Seiketsu)
设立规定以便持续进行 前三项
清扫 (Seiso)
打扫干净
八 只用可靠性的，验证过的 技术来服务员工和流程生产
7 如果新技术是可接受的，指导原则是在丰田标准方式下设计 并利用此技术支持生产程序中的持续物流，协助雇员做得更 好。
九 把彻底了解且遵循公司理念 的员工培养成为领导者，使他 们能够教导其他员工。
技术 •稳定 •JIT •机器自动化 •改善 •均衡生产
人 长期资产---已掌握的技术
机器折旧---失去价值 人员折旧—继续成长
五 创建一种有问题时马上停 线解决的文化一保证质量 一次通过率
主要观点: 1. 打造质量是一个原则而不是技术。 2. 用应对措施和错误预防来解决问题。 3. 使质量管理简单化并使部属成员参与进来。
a. 到现场巡视观察 b. 分析当前情况 c. 使用单足流动和警报系统来暴露问题 d. 问5个为什么
3 在现有的设备，技术和人员的基础上，利用一块示范区域 取得改进。 4 当此区域在目前的流程上完成了所有可能的改善之后，再 问一下是否可以通过增加新技术再做一些改进。
丰田分析新技术的步骤
5 如果确定新技术能够为工序增值，再仔细分析此技术是不是 与丰田的原理及操作原则相冲突。
6 如果此技术违反了这些原则或者有任何逆向改变会导致对稳 定性、可靠性和灵活性的破坏，丰田会拒绝采用，至少是推 迟采用的时间直至这些问题被解决。
有组织的 • 授权给雇员 •最少的书面规定和程序 • 职位不明显
强制
授权
强制化体系和授权体系的对比
强制体系及程序
授权体系及程序
系统重点放在标准化实施上以致于 使执行中的问题更加明显。
聚焦最佳操作方法: 实践过程中没有达到最佳程度方面的标准 可以不必苛责标准化
设立标准化体系来最小化职工玩忽 系统在制定上允许有不同的水平和级别，
原理-采用的新技术必须为你的人 员、工序和价值提供支持。
在丰田，新技术只有经过大量具有代表性的人员直接 试验证明可行之后才能被采纳。 采用的技术必须经过彻底的评估试验以确保它能提供 附加值。
丰田分析新技术的步骤
1 直接去现场观察增值性工作由特定工序的工人操作实现。
2 寻找新的机会来消除浪费并均衡物流。
拉动化生产的原则
• 客户（下游工序）拉动及上游（工序）补 充
• 在可以流动的地方流动,在可以实行拉动的 地方务必进行拉动
拉动化生产的基本思想
1 按照你下游客户需要的种类、时间和数量提供部品。物料 供给是根据实际消耗来补充的，这是即时化生产的 基本原则
2 通过对每种产品保持小量库存及根据客户取走数量及 时补充的方法将过程中在库及仓库库存降到最低。
2 如果你使团队合作成为公司的基础，执行者会用他们心力和 灵魂使公司取得成功。
3 在TPS，我们叫它“尊重人类体系”
丰田公司组员的角色
1 按照当前标 准进行工作
5 支持问题解决 的小组活动
2 保持自己工作 区的5行
4 寻找持续改进 的机会
3 进行例行的 小维护。
丰田公司组长的角色
•培训及多级能培训 •下达指令快速维修 •确认员工执行了标准化作业 •组织小型团体活动 •持续改进进行中的课题 •确保工序中部品/资材的供应 •设定并控制工序 •实现生产目标 •组员拉响“警报”给予回复 •确认例行质量检查 •有人缺勤时代替作业
丰田管理 14条原则
讲师：况维灏
一 管理决策以长期理念为基础， 即便针对短期财务目标也是如此。
理念延伸
1 使命远比赚钱重要 2 做对公司有益的事情, 视雇员,客户和社 会为一个整体。 3 建立与雇员之间的信任。 4 不要让业务决策破坏（削弱）了互相尊重和信任。 5 用自信和责任感来决定你自己的命运。 6 创造一个持久的经营目的并贯穿历史
原理/基本思想 •客户至上 •人是最重要的资产 •改善 •实地考察---聚焦现场 •效益思想
管理 •指南针 •关注管理焦点的工具 •去现场实地考察 •问题解决方式 •发表技巧 •课题管理 •文化支持
常规企业
配置小组 “你是有权力的!”
高层主管 “遵守规定!”
常规管理 专家
丰田的领袖
学习组织的创建者
“这是我们的目标和方向—我会 引导并培训。”
业务精通者
“这是要做事的和做的方法—放 手做吧!”
对工作彻底 的理解
十 培养与发展信奉公司理念的 杰出人才与团队
原理：在开发优秀个人工作能力的同时 提升高效的团队合作
1丰田方式不是指不管人们值不值得都慷慨的给予好处；它是 指给予雇员挑战的同时也尊重他们。
二 建立持续化物流，以便 暴漏问题
车间生产状态
1 大部分业务程序90％是浪费，只有 10％有附加值
2 节拍时间乃单足流动的脉搏
单片物流的优点
降低库存 费用
稳定可靠 的质量
创造真正的灵 活化方式
提高士气
提高产量
更安全
现场空间增多
三 使用“拉动化”体系，避免
过量生产
“一个公司的库存越多,…他们越不可能得到他们需要的.” -Taichi Ohno- 大野耐一
四 使工作负荷水准稳定（生产 均衡化。工作应该像龟兔赛跑 中的乌龟一样。
均衡化生产的4大优点
1. 按客户要求时间 提供所需要的产品方 面的灵活性。
2. 降低未出售货物 的风险
3. 使劳动力和机器 的使用达到平衡。
4. 使上游工序和供 应商的需求流畅明 晰。
职守，且可以节俭成本。
需加以引导和要灵活化的发挥
系统的涉及是为了让员工原理圈子 的控制。
系统制Fra Baidu bibliotek是为了遵守而不是被挑战
系统应该帮助人们控制自己的工作。帮助 他们通过设计“玻璃盒”形成该体系的精神 榜样。
系统化是提高的最佳实践模板
七 运用可视化管理使问题无 处隐藏
5S 工作是目视化管理的前提和基础
六 工作标准化是持续改进和 授权员工的基础。
管理过程中的授权性与强制性对比
强制性 • 执行硬性规定。 • 大量的书面规定和程序 • 管理者控制一切
专制的 •从上到下的管理 • 最少的书面规定和程序 • 管理者控制一切
授权性 • 授权给雇员 • 规定和程序是授权的工 具。 • 管理者支持有组织的学 习
整理 (Seiri)
区分必要的和 不必要的。
习惯化(Shitsuke)
利用有规律的管理层点检 来确保纪律的遵守
最终目的
-消除浪费
整顿 (Seiton)
组建并标明所有物品 的放置区域。
标准化(Seiketsu)
设立规定以便持续进行 前三项
清扫 (Seiso)
打扫干净
八 只用可靠性的，验证过的 技术来服务员工和流程生产
7 如果新技术是可接受的，指导原则是在丰田标准方式下设计 并利用此技术支持生产程序中的持续物流，协助雇员做得更 好。
九 把彻底了解且遵循公司理念 的员工培养成为领导者，使他 们能够教导其他员工。
技术 •稳定 •JIT •机器自动化 •改善 •均衡生产
人 长期资产---已掌握的技术
机器折旧---失去价值 人员折旧—继续成长
五 创建一种有问题时马上停 线解决的文化一保证质量 一次通过率
主要观点: 1. 打造质量是一个原则而不是技术。 2. 用应对措施和错误预防来解决问题。 3. 使质量管理简单化并使部属成员参与进来。
a. 到现场巡视观察 b. 分析当前情况 c. 使用单足流动和警报系统来暴露问题 d. 问5个为什么
3 在现有的设备，技术和人员的基础上，利用一块示范区域 取得改进。 4 当此区域在目前的流程上完成了所有可能的改善之后，再 问一下是否可以通过增加新技术再做一些改进。
丰田分析新技术的步骤
5 如果确定新技术能够为工序增值，再仔细分析此技术是不是 与丰田的原理及操作原则相冲突。
6 如果此技术违反了这些原则或者有任何逆向改变会导致对稳 定性、可靠性和灵活性的破坏，丰田会拒绝采用，至少是推 迟采用的时间直至这些问题被解决。
有组织的 • 授权给雇员 •最少的书面规定和程序 • 职位不明显
强制
授权
强制化体系和授权体系的对比
强制体系及程序
授权体系及程序
系统重点放在标准化实施上以致于 使执行中的问题更加明显。
聚焦最佳操作方法: 实践过程中没有达到最佳程度方面的标准 可以不必苛责标准化
设立标准化体系来最小化职工玩忽 系统在制定上允许有不同的水平和级别，
原理-采用的新技术必须为你的人 员、工序和价值提供支持。
在丰田，新技术只有经过大量具有代表性的人员直接 试验证明可行之后才能被采纳。 采用的技术必须经过彻底的评估试验以确保它能提供 附加值。
丰田分析新技术的步骤
1 直接去现场观察增值性工作由特定工序的工人操作实现。
2 寻找新的机会来消除浪费并均衡物流。
拉动化生产的原则
• 客户（下游工序）拉动及上游（工序）补 充
• 在可以流动的地方流动,在可以实行拉动的 地方务必进行拉动
拉动化生产的基本思想
1 按照你下游客户需要的种类、时间和数量提供部品。物料 供给是根据实际消耗来补充的，这是即时化生产的 基本原则
2 通过对每种产品保持小量库存及根据客户取走数量及 时补充的方法将过程中在库及仓库库存降到最低。
2 如果你使团队合作成为公司的基础，执行者会用他们心力和 灵魂使公司取得成功。
3 在TPS，我们叫它“尊重人类体系”
丰田公司组员的角色
1 按照当前标 准进行工作
5 支持问题解决 的小组活动
2 保持自己工作 区的5行
4 寻找持续改进 的机会
3 进行例行的 小维护。
丰田公司组长的角色
•培训及多级能培训 •下达指令快速维修 •确认员工执行了标准化作业 •组织小型团体活动 •持续改进进行中的课题 •确保工序中部品/资材的供应 •设定并控制工序 •实现生产目标 •组员拉响“警报”给予回复 •确认例行质量检查 •有人缺勤时代替作业
丰田管理 14条原则
讲师：况维灏
一 管理决策以长期理念为基础， 即便针对短期财务目标也是如此。
理念延伸
1 使命远比赚钱重要 2 做对公司有益的事情, 视雇员,客户和社 会为一个整体。 3 建立与雇员之间的信任。 4 不要让业务决策破坏（削弱）了互相尊重和信任。 5 用自信和责任感来决定你自己的命运。 6 创造一个持久的经营目的并贯穿历史
原理/基本思想 •客户至上 •人是最重要的资产 •改善 •实地考察---聚焦现场 •效益思想
管理 •指南针 •关注管理焦点的工具 •去现场实地考察 •问题解决方式 •发表技巧 •课题管理 •文化支持
常规企业
配置小组 “你是有权力的!”
高层主管 “遵守规定!”
常规管理 专家
丰田的领袖
学习组织的创建者
“这是我们的目标和方向—我会 引导并培训。”
业务精通者
“这是要做事的和做的方法—放 手做吧!”
对工作彻底 的理解
十 培养与发展信奉公司理念的 杰出人才与团队
原理：在开发优秀个人工作能力的同时 提升高效的团队合作
1丰田方式不是指不管人们值不值得都慷慨的给予好处；它是 指给予雇员挑战的同时也尊重他们。
二 建立持续化物流，以便 暴漏问题
车间生产状态
1 大部分业务程序90％是浪费，只有 10％有附加值
2 节拍时间乃单足流动的脉搏
单片物流的优点
降低库存 费用
稳定可靠 的质量
创造真正的灵 活化方式
提高士气
提高产量
更安全
现场空间增多
三 使用“拉动化”体系，避免
过量生产
“一个公司的库存越多,…他们越不可能得到他们需要的.” -Taichi Ohno- 大野耐一