基于战略的梯队人才培养讲义(PPT 31页)
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人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设与人才培养介绍课件
03
实际工作中的应用情况 培训成本效益：衡量培训投入与
04
产出之间的比例关系
人才激励与保留
激励机制设计
薪酬体系：包括 基本工资、绩效
奖金、福利等
晋升机制：提供 职业发展通道， 鼓励员工不断提
升自己
培训与发展：提 供培训和学习机 会，帮助员工提
升技能和素质
企业文化：营造 良好的企业文化 和工作氛围，让 员工感受到尊重
计划
培训方式：采用 多样化的培训方 式，如课堂培训、 在线培训、实践
培训等
培训内容：根据 岗位需求，制定 针对性的培训内
容
培训评估：对培 训效果进行评估， 不断优化培训方
法和技巧
培训效果评估
培训目标达成度：衡量培训是否
01
达到预期目标 培训满意度：了解学员对培训的
02
满意程度 培训成果转化：评估培训成果在
培训目标：提高员工技能和 素质，满足企业发展需求
03
培训方式：包括内部培训、 外部培训、在线培训等多种 方式
02
培训内容：包括技术、管理、 沟通、团队协作等方面的培 训
04
培训效果评估：通过考试、 实际工作表现等方式评估培 训效果，不断优化培训体系
培训方法与技巧
制定培训计划： 根据公司需求， 制定合理的培训
可持续发展。
人才梯队建设可以 帮助企业更好地应 对市场变化和竞争 压力，提高企业的 应变能力和适应能
力。
人才梯队建设还可 以帮助企业优化人 力资源结构，提高 员工的工作积极性 和满意度，降低员
工流失率。
建设原则与方法
01
明确目标：根据企业发展战 略和人才需求，制定明确的 人才梯队建设目标。
03
实际工作中的应用情况 培训成本效益：衡量培训投入与
04
产出之间的比例关系
人才激励与保留
激励机制设计
薪酬体系：包括 基本工资、绩效
奖金、福利等
晋升机制：提供 职业发展通道， 鼓励员工不断提
升自己
培训与发展：提 供培训和学习机 会，帮助员工提
升技能和素质
企业文化：营造 良好的企业文化 和工作氛围，让 员工感受到尊重
计划
培训方式：采用 多样化的培训方 式，如课堂培训、 在线培训、实践
培训等
培训内容：根据 岗位需求，制定 针对性的培训内
容
培训评估：对培 训效果进行评估， 不断优化培训方
法和技巧
培训效果评估
培训目标达成度：衡量培训是否
01
达到预期目标 培训满意度：了解学员对培训的
02
满意程度 培训成果转化：评估培训成果在
培训目标：提高员工技能和 素质，满足企业发展需求
03
培训方式：包括内部培训、 外部培训、在线培训等多种 方式
02
培训内容：包括技术、管理、 沟通、团队协作等方面的培 训
04
培训效果评估：通过考试、 实际工作表现等方式评估培 训效果，不断优化培训体系
培训方法与技巧
制定培训计划： 根据公司需求， 制定合理的培训
可持续发展。
人才梯队建设可以 帮助企业更好地应 对市场变化和竞争 压力，提高企业的 应变能力和适应能
力。
人才梯队建设还可 以帮助企业优化人 力资源结构，提高 员工的工作积极性 和满意度，降低员
工流失率。
建设原则与方法
01
明确目标：根据企业发展战 略和人才需求，制定明确的 人才梯队建设目标。
03
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
人才梯队建设与培养方案ppt课件
能力。
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
人才梯队培养体系ppt课件
01
02
03
04
建立完善的培训课程体系，包 括基础知识、专业技能和领导
力培训等方面
提供实践机会，鼓励人才参与 项目实践、轮岗锻炼等
加强导师辅导和职业规划指导 ，帮助人才实现个人职业发展
目标
设立激励机制，包括晋升机会 、薪酬奖励、荣誉表彰等，激
发人才的积极性和创造力
03
人才培养方法与措施
课堂教学法
如员工满意度、离职率、晋升率等。
培训效果评估指标
02
针对培训课程或项目，设定相应的评估指标，如学员参与度、
知识掌握程度、技能提升等。
360度反馈
03
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反馈，全面评估员工
的能力和表现。
数据收集与分析
问卷调查
定期向员工发放问卷，收集关于 培训、工作、环境等方面的意见
和建议。
适用对象
人才梯队培养体系的适用对象包括企业的各级管理者、专业技术人员、市场营销 人员等各个岗位的员工。通过选拔和培养，使他们成为企业未来发展的中坚力量 。
02
人才梯队培养体系建设
明确培养目标
确定企业需要的人才 类型和数量
制定符合企业战略和 业务发展的人才培养 目标
分析现有人才队伍的 优劣势
制定培养计划
背景
随着市场竞争的加剧和企业业务的快速发展，人才成为企业 最重要的资源之一。为了确保企业能够在激烈的市场竞争中 立于不败之地，必须建立起一套完善的人才梯队培养体系。
重要性及意义
重要性
人才梯队培养体系是企业实现可持续发展的关键，它能够帮助企业培养和储备 一批高素质、有能力的人才，确保企业在未来发展中拥有源源不断的人才支持 。
网络学习法
人才梯队培养体系ppt课件
21
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
战略性人才梯队建设课件PPT课件( 56页)
2
3
通过在职辅导、岗 位轮换、在职培训、 考核与评估等人才 培养方法培养适应 市场发展的家电零 售领域的管理人才 与专业人才
通过人才的培养与 引进，优化队伍、 提高企业核心竞争 力
素质模型结构
专业素质
可迁移素质 通用素质
战 略 业 务 系 统
领导力素质、管理者素质
通用素质
通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通， 确保骨干人员质量
核心骨干人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级
07上国美各层级核心骨干人员比例
07上永乐各层级核心骨干人员比例
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
总监级 经理级 店长级 主管级 二线主管 主任级 员工级 二线员工 门店会计/出纳 营业员
50% 40% 30% 20% 10% 0%
经理/副经理 店长 副店长 主管 主管以下
这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。
2007上半年主动离职情况分析
主 4%
动 3% 离 职 3%
率 2%
2.72%
2.93%
2.67%
2.51%
2%
1%
0.64% 0.67%
1%
0% 1月
2月
3月
4月
2.28% 0.73% 5月
2.27% 全员
0.43% 核心骨干
6月
人才梯队建设基本理论(ppt30张)
(2)构建人才加速库的重点工作
5
1.3 人才梯队建设:基本问题与理念
人才梯队建设的引入代表企业文化的重大变化， 以及企业战略、学习气氛与环境、责任和衡量体 系的重大调整，并提供了一种管理战略人才的体 系和领导技能发展的个体化方法。 问题： （1）何时是物色“人才加速库”（人才梯队）人 选的最佳时机？
7
第二讲
人才梯队建设第一步: 挑选人才
2.1岗位任职资格管理 2.2 设计有效预测实际业绩的人才选拔 标准 2.3人力资源盘点 2.4战略性人才储备 2.5内部提升还是用“空降兵”？ 2.6运用心理测评工具辅助选人
8
2.1岗位任职资格管理
（一）什么是任职资格管理？ 为了实现组织的战略目标，根据组织（业务模式、业务 流程、组织机构）的要求，对人才的工作能力（包括知 识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行 为规范和工作质量等）实施的系统管理。 （二）任职资格管理作用：界定不同职位的任职资格标准， 明确职员胜任能力的差异性，说明职员必须达到这些标 准才有可能就任该职位，可以晋升。
17
第三讲
人才梯队建设第二步: 培养人才
3.1人员配备的动态管理 3.2在任务中成长 3.3设计特殊的培训项目（如“种子人才” 培训计划） 3.4通过专业指导实现增长（建立辅导员制 度） 3.5 将培养下属作为领导业绩的一部分
18
3.1人员配备的动态管理
3.1.1 组成项目小组
3.1.2工作轮岗 3.1.3 职位更新 3.1.4 竞争上岗（内部征才）
9
（三）任职资格管理系统框架
“开辟职业发展通道”（职种划分） →设计职业发展里程碑（任职资格标 准）→确定职业发展起跑线（任职资 格定级）→明确职业发展规则（任职 资格调整）→实施职业发展激励
人才梯队建设资料 ppt课件
•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正 ？
人才梯队建设资料
建立人才池
-根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备池，储备不同类型的潜才
人才梯队建设资料
设置人才池胜任力
-根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才池的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。
胜任力库
-帮助企业快速建立人才池胜任力标准。
• 管理技能（优势和短板，需要提升的方向 ）
• 360评估（其能力是否得到同事的认可？ ）
人才梯队建设资料
储 备 位 于 九 方 格 右 上 角 的 人 员
人才梯队建设资料
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 要素？ •需要储备哪一类人才 ？
人才梯队建设资料
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 要素？ •需要储备哪一类人才 ？
•如何找到高潜能人才 ？ •用什么样的标准来考 核？
•如何有针对性的培养 ？ •培养过程如何落地？
•如何追踪人才发展？ •追踪机制如何建立？
•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正 ？
人才梯队建设资料
对储备人员进行直观盘点和对比
-排序分析
人才梯队建设资料
流程化
以信息系统为依托 ，提供稳定、流畅 、可执行的流程
标准化
以胜任力库为基础 ，整合人才测评、 360评估等工具
人才梯队建设基本理论(ppt30张)
23
1.优秀/胜任者
进入人才加速库，考 虑轮岗或部门内部兼 职/特殊项目培训
2.良好/略有不足 经过沟通，找出者
其瓶颈，针对性 的培训提升其不 足部分，并定期 追踪结果，以绩 效提升促使其更 优秀
3.尚可/有待提高者
结果
通过沟通，制定 针对性的培训计 划，并辅以必要 的指导，促使其 能力提升
24
通过设置正规公平 的淘汰机制，替换 淘汰者
16
2.5 内部提升还是用“空降兵”？
2.5.1基本理解 企业内一有职位空缺,首先考虑内部提升 (包括内部调动),内部没有符合职位需求条 件的员工,通俗地讲, 这个职位的工作，企 业内部没有人能干得了,就要考虑外聘,使 用“空降兵”。 “内部提升”还是用“空降兵”与企业所 处的发展阶段有很大的关系。
17
第三讲
人才梯队建设第二步: 培养人才
3.1人员配备的动态管理 3.2在任务中成长 3.3设计特殊的培训项目（如“种子人才” 培训计划） 3.4通过专业指导实现增长（建立辅导员制 度） 3.5 将培养下属作为领导业绩的一部分
18
3.1人员配备的动态管理
3.1.1 组成项目小组
3.1.2工作轮岗 3.1.3 职位更新 3.1.4 竞争上岗（内部征才）
4
1.2.3 人才加速库(培养经理人的全新方式)
（1）什么是人才加速库
放弃指定一两名接班人的做法，旨在培养一批有潜力的人 才。通过大量高标准，严要求的工作任务，获得最佳的学 习和出头露面的机会，从而实现自身的加速发展。人才库 成员拥有指定的导师，接受更多的培训，并获得特殊的发 展经历。同时他们还获得更多的反馈意见和教练指导。高 级管理人员在人力资源部的配合下，积极跟踪人才库成员 的发展情况和能力。
2024版人才梯队建设与人才培养ppt课件
• 跨界人才培养重要性凸显：随着行业融合和跨界发展的趋势日益明显，企业需要加强跨界人才的培养和引进以 适应未来市场的变化和需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
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针对短板 缩短差距
第三阶段 人才管理体系
前瞻性、系统性的 人才规划与调配
基于战略的梯队人才培养——流程保障
战略 演绎
组织 核心 能力 分析
岗位
战略 产出 分析
战略 性胜 任力 推导
行为 归纳
深度行为访谈 行为调查
关键经历分析
胜任力 模型
胜任力 模型
高管
区总
商场总经理
部长
管理干部胜任力模型
领导力模型
培养重点： 快速培养接班人，让其帮带
个 指定教练、导师 人 成 熟 度
培养重点：
低 做好本职工作，提升自身能力
指定教练 短期（0.5年内）不需配导师
能力长短板
培养重点针对：性的培养计划 重点关注确认，教目练标与导岗师位实习或有指 向性的帮明确带意向区域 指定教练、导师
培养重点： 根据公司需要，横向轮岗 指定教练 短期（0.5年内）不需配导师
• 以自己对市场趋势的主观臆测作为工作的方向 • 对影响市场各要素缺乏关注和总结
……
普通
第2级
对市场 和竞争对手情况进行 …… 调查分析
良好
第3级
对市场和竞争对手情况进行 …… 系统性调研和分析
优秀
第4级
洞悉市场机会并提前做准备 ……
战略性 第5级
建立市场信息收集机制、信 息网络和渠道，并制定针对 性竞争策略
现
人力资源规划
共性培养
人
才 培 养 选
确定人才需求数量 建立人才供需统计 表
能力提升班 相关任职经历
拔
确定内外部人才获
流
取策略
程
优才识别 个性栽培
项目
教练制、导师制、 自我提升全方位实 施，保证业务、心 态同步提升
定期评估
选拔任用
缩小选拔面试范围 ，提升有效性
基于战略的梯队人才培养——课程体系
制度保障
战略分布图
坚持“有效益扩张”和“可持续发 展”原则
发展区域：立足珠三角、拓展长三 角、辐射闽三角、面向全中国
以自营为主，发展并购、管理输出、 加盟、合作开发等模式
基于战略的梯队人才培养
一、认识
二、梯队人才 人才发展路径 关键人才战略群组
三、基于战略的梯队人才培养
实践分享——梯队人才培养
管理线
中高层管
目标岗位 合格分值
低
组织成熟度
高
现岗位
××培养计划(人力资源部、导师、教练共同使用)
储备岗位
亟待提升 的能力项 目
（由专家委员会测评输出）
能力 识别
长板： 短板：
培养时 间
年 月—— 年 月
导师： 主带教练：
改进点
项目
具体方案
时间
帮带教练 考核方式
跟进部门
□理论培训
□本岗位强化（教练帮带）
××
□轮岗 □导师辅导
战略人力资源系统
愿景 战略
人力资源工作系统
人力资源规划
•扁平化的组织构架 •明确的职位设计 •清晰的岗位职责
选人 育人 用人 留人
•招聘流程 •招聘测评方法 •招聘网络
•员工培训体系 •储备培养与干部继任计划 •发展途径 •自我学习热潮 •企业文化
•绩效管理系统 •绩效面谈机制 •人才盘点机制 •人才测评工具
一、认识
梯队人才培 养
二、 梯队人才
三、基于战略的梯队人才储备培养
基于战略的梯队人才培养
一、认识 二、 梯队人才 三、基于战略的梯队人才培养
简介
**商场成立于1984年，着 力经营百货零售业务已逾 26年，已经发展为深圳和 广东地区经营商场数量最 多、销售额最高的连锁百 货企业，正在稳健有序得 向全国市场拓展。
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划
课程体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
考核体系
区域总经理班 商场总经理班 商场总经理后备班 商场总经理助理后备班 部长强化班 部长后备班 值班经理强化班 值班经理自荐班 …………
基于战略的梯队人才培养——考核体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
基于战略的梯队人才培养——师资体系
公司全员教练文化
1
选拔
2
培养
公司中高管担任导师——导师辅导制
3
认证
4
管理
5
评优
200余位兼职讲师，开发并讲授近 100门课程；总经理率先垂范，每年
授课超过50小时。
40位兼职体验式培训师，开发天虹特色的 体验式课程“海岛生存”、“城市生存”、 “沙盘推演”、“寻宝沉船”……，每年 满足5000人以上的培训需求，为公司节约
•岗位价值评估与宽带薪酬制度 •员工关系管理 •员工激励措施
基于战略的梯队人才培养——体系介绍
制度保障
人才需求分析系统 人才现状评估系统 人才培养系统
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划
课程体系
考核体系
基于战略的梯队人才培养——流程保障
人才需求分析系统
确定人才需求
人才评估系统
评估现有人才
关键岗位界定
领导力模型
通用胜任 力模型
基层管理者 营业员
通用胜任 力模型
岗位职责
基于战略的梯队人才培养——流程保障
任务越复杂，深层胜任力越重要
例如:
特质
耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信
相对重要性
与任务有关的 知识和技能
例如:
低
工程知识, 产品知识, 谈判技巧
高
工作复杂性
基于战略的梯队人才培养——流程保障
……
基于战略的梯队人才培养——流程保障
较容易 发展提高
知识 技能 意识
较难改变 和提升
思维能力 个性
动机/内驱力
人才的能力结构
测评 测评
寻找短板 认识差距 针对性提升
人岗匹配 团队组合 控制人才风险
基于战略的梯队人才培养——流程保障
依据7：2：1法则
轮岗
导师辅导
挂职学习
项目改进
理论培训
标杆学习
高
公司关键人才准备度 区域人才准备度
年度输出人才比率与接待实习比率 教练帮带满意度与合格率
基于战略的梯队人才培养——考核体系
制度保障
人才需求分析系统 人才现状评估系统 人才培养系统
职业生涯课程 职业生涯指导手册
个人案例分享 定期面谈规划
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划
课程体系
考核体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
评估标准清晰
评估过程客观
• 基于潜力的评价 •挖掘中高端岗位特有的领导力 •找到关键,对胜任素质明确分级 •发现员工长板，用其所长 •发现个人能力与胜任素质标准的差 距，加速提升
•成立“专家测评委员会”，多方客观评价
•在原有绩效、360评估基础上，建立 评价中心，多维度科学评价人才
模拟工作会 议
案例分析和 演说
战略方向
发展目标
关键成功因素
关键人才战略群组
顾客满意度超过80分
一个核心 二翼齐飞
快速发展华南、东南市场， 稳步拓展华东、华中、北京 市场，尝试进入西南、山东 市场.
让天虹员工得到当地同行业 中上水平的薪酬和实现自我 价值的舞台。
基于战略的梯队人才培养
一、认识
二、梯队人才
三、基于战略的梯队人才培养 流程保障 课程体系 考核体系 师资体系 职业发展规划 制度保障
□项目研究
□担任教练
□指定接班人，制定帮带计划 □研发课程
基于战略的梯队人才培养——流程保障
项目
原
人
人力资源规划
共性培养
人才选拔
才
培 养 选
确定人才需求数量 建立人才供需统计
能力提升班 相关任职经历
内外部学经历 任职经历
拔
表
日常绩效考核
流
确定内外部人才获
胜任能力考核
程
取策略
面试评分
任用
1、增加关键胜任 能力模型评估，保 证面谈客观性 2、识别每个人的 能力长短板及培养 计划
人才测评
胜任力标准建立
数量需求预测
确定人才 要求
人才管理
体系
评估现有
弥补人才
人才
差距
人才盘点
人才培养系统
弥补人才差距
形成人才地图 个人发展计划
培训系统 导师系统
上岗支持和辅导
基于战略的梯队人才培养——流程保障
人员结构盘点 人力资源指标盘点
现状盘点
需求预测
人力资源指标预测 ★
人员数量需求 预测★ 关键人才需求 预测★
拓展费用60-100万。
区域总经理班 商场总经理班 商场总经理后备班 总经理助理后备班 部长强化班 部长后备班 值班经理强化班 值班经理自荐班 …………
基于战略的梯队人才培养——职业生涯规划
职业化技巧 内职涯发展
职业发展 全景图
外职涯发展
基于战略的梯队人才培养——师资体系
教练库 导师库 讲师库 体验式培训师库 培训管理者
职业生涯课程 职业生涯指导手册
个人案例分享 定期面谈规划
制度保障
人才需求分析系统 人才现状评估系统 人才培养系统
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划
课程体系
考核体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
区域总经理班 商场总经理班 商场总经理后备班 总经理助理后备班 部长强化班 部长后备班 值班经理强化班 值班经理自荐班 …………
第三阶段 人才管理体系
前瞻性、系统性的 人才规划与调配
基于战略的梯队人才培养——流程保障
战略 演绎
组织 核心 能力 分析
岗位
战略 产出 分析
战略 性胜 任力 推导
行为 归纳
深度行为访谈 行为调查
关键经历分析
胜任力 模型
胜任力 模型
高管
区总
商场总经理
部长
管理干部胜任力模型
领导力模型
培养重点： 快速培养接班人，让其帮带
个 指定教练、导师 人 成 熟 度
培养重点：
低 做好本职工作，提升自身能力
指定教练 短期（0.5年内）不需配导师
能力长短板
培养重点针对：性的培养计划 重点关注确认，教目练标与导岗师位实习或有指 向性的帮明确带意向区域 指定教练、导师
培养重点： 根据公司需要，横向轮岗 指定教练 短期（0.5年内）不需配导师
• 以自己对市场趋势的主观臆测作为工作的方向 • 对影响市场各要素缺乏关注和总结
……
普通
第2级
对市场 和竞争对手情况进行 …… 调查分析
良好
第3级
对市场和竞争对手情况进行 …… 系统性调研和分析
优秀
第4级
洞悉市场机会并提前做准备 ……
战略性 第5级
建立市场信息收集机制、信 息网络和渠道，并制定针对 性竞争策略
现
人力资源规划
共性培养
人
才 培 养 选
确定人才需求数量 建立人才供需统计 表
能力提升班 相关任职经历
拔
确定内外部人才获
流
取策略
程
优才识别 个性栽培
项目
教练制、导师制、 自我提升全方位实 施，保证业务、心 态同步提升
定期评估
选拔任用
缩小选拔面试范围 ，提升有效性
基于战略的梯队人才培养——课程体系
制度保障
战略分布图
坚持“有效益扩张”和“可持续发 展”原则
发展区域：立足珠三角、拓展长三 角、辐射闽三角、面向全中国
以自营为主，发展并购、管理输出、 加盟、合作开发等模式
基于战略的梯队人才培养
一、认识
二、梯队人才 人才发展路径 关键人才战略群组
三、基于战略的梯队人才培养
实践分享——梯队人才培养
管理线
中高层管
目标岗位 合格分值
低
组织成熟度
高
现岗位
××培养计划(人力资源部、导师、教练共同使用)
储备岗位
亟待提升 的能力项 目
（由专家委员会测评输出）
能力 识别
长板： 短板：
培养时 间
年 月—— 年 月
导师： 主带教练：
改进点
项目
具体方案
时间
帮带教练 考核方式
跟进部门
□理论培训
□本岗位强化（教练帮带）
××
□轮岗 □导师辅导
战略人力资源系统
愿景 战略
人力资源工作系统
人力资源规划
•扁平化的组织构架 •明确的职位设计 •清晰的岗位职责
选人 育人 用人 留人
•招聘流程 •招聘测评方法 •招聘网络
•员工培训体系 •储备培养与干部继任计划 •发展途径 •自我学习热潮 •企业文化
•绩效管理系统 •绩效面谈机制 •人才盘点机制 •人才测评工具
一、认识
梯队人才培 养
二、 梯队人才
三、基于战略的梯队人才储备培养
基于战略的梯队人才培养
一、认识 二、 梯队人才 三、基于战略的梯队人才培养
简介
**商场成立于1984年，着 力经营百货零售业务已逾 26年，已经发展为深圳和 广东地区经营商场数量最 多、销售额最高的连锁百 货企业，正在稳健有序得 向全国市场拓展。
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划
课程体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
考核体系
区域总经理班 商场总经理班 商场总经理后备班 商场总经理助理后备班 部长强化班 部长后备班 值班经理强化班 值班经理自荐班 …………
基于战略的梯队人才培养——考核体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
基于战略的梯队人才培养——师资体系
公司全员教练文化
1
选拔
2
培养
公司中高管担任导师——导师辅导制
3
认证
4
管理
5
评优
200余位兼职讲师，开发并讲授近 100门课程；总经理率先垂范，每年
授课超过50小时。
40位兼职体验式培训师，开发天虹特色的 体验式课程“海岛生存”、“城市生存”、 “沙盘推演”、“寻宝沉船”……，每年 满足5000人以上的培训需求，为公司节约
•岗位价值评估与宽带薪酬制度 •员工关系管理 •员工激励措施
基于战略的梯队人才培养——体系介绍
制度保障
人才需求分析系统 人才现状评估系统 人才培养系统
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划
课程体系
考核体系
基于战略的梯队人才培养——流程保障
人才需求分析系统
确定人才需求
人才评估系统
评估现有人才
关键岗位界定
领导力模型
通用胜任 力模型
基层管理者 营业员
通用胜任 力模型
岗位职责
基于战略的梯队人才培养——流程保障
任务越复杂，深层胜任力越重要
例如:
特质
耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信
相对重要性
与任务有关的 知识和技能
例如:
低
工程知识, 产品知识, 谈判技巧
高
工作复杂性
基于战略的梯队人才培养——流程保障
……
基于战略的梯队人才培养——流程保障
较容易 发展提高
知识 技能 意识
较难改变 和提升
思维能力 个性
动机/内驱力
人才的能力结构
测评 测评
寻找短板 认识差距 针对性提升
人岗匹配 团队组合 控制人才风险
基于战略的梯队人才培养——流程保障
依据7：2：1法则
轮岗
导师辅导
挂职学习
项目改进
理论培训
标杆学习
高
公司关键人才准备度 区域人才准备度
年度输出人才比率与接待实习比率 教练帮带满意度与合格率
基于战略的梯队人才培养——考核体系
制度保障
人才需求分析系统 人才现状评估系统 人才培养系统
职业生涯课程 职业生涯指导手册
个人案例分享 定期面谈规划
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划
课程体系
考核体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
评估标准清晰
评估过程客观
• 基于潜力的评价 •挖掘中高端岗位特有的领导力 •找到关键,对胜任素质明确分级 •发现员工长板，用其所长 •发现个人能力与胜任素质标准的差 距，加速提升
•成立“专家测评委员会”，多方客观评价
•在原有绩效、360评估基础上，建立 评价中心，多维度科学评价人才
模拟工作会 议
案例分析和 演说
战略方向
发展目标
关键成功因素
关键人才战略群组
顾客满意度超过80分
一个核心 二翼齐飞
快速发展华南、东南市场， 稳步拓展华东、华中、北京 市场，尝试进入西南、山东 市场.
让天虹员工得到当地同行业 中上水平的薪酬和实现自我 价值的舞台。
基于战略的梯队人才培养
一、认识
二、梯队人才
三、基于战略的梯队人才培养 流程保障 课程体系 考核体系 师资体系 职业发展规划 制度保障
□项目研究
□担任教练
□指定接班人，制定帮带计划 □研发课程
基于战略的梯队人才培养——流程保障
项目
原
人
人力资源规划
共性培养
人才选拔
才
培 养 选
确定人才需求数量 建立人才供需统计
能力提升班 相关任职经历
内外部学经历 任职经历
拔
表
日常绩效考核
流
确定内外部人才获
胜任能力考核
程
取策略
面试评分
任用
1、增加关键胜任 能力模型评估，保 证面谈客观性 2、识别每个人的 能力长短板及培养 计划
人才测评
胜任力标准建立
数量需求预测
确定人才 要求
人才管理
体系
评估现有
弥补人才
人才
差距
人才盘点
人才培养系统
弥补人才差距
形成人才地图 个人发展计划
培训系统 导师系统
上岗支持和辅导
基于战略的梯队人才培养——流程保障
人员结构盘点 人力资源指标盘点
现状盘点
需求预测
人力资源指标预测 ★
人员数量需求 预测★ 关键人才需求 预测★
拓展费用60-100万。
区域总经理班 商场总经理班 商场总经理后备班 总经理助理后备班 部长强化班 部长后备班 值班经理强化班 值班经理自荐班 …………
基于战略的梯队人才培养——职业生涯规划
职业化技巧 内职涯发展
职业发展 全景图
外职涯发展
基于战略的梯队人才培养——师资体系
教练库 导师库 讲师库 体验式培训师库 培训管理者
职业生涯课程 职业生涯指导手册
个人案例分享 定期面谈规划
制度保障
人才需求分析系统 人才现状评估系统 人才培养系统
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划
课程体系
考核体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
区域总经理班 商场总经理班 商场总经理后备班 总经理助理后备班 部长强化班 部长后备班 值班经理强化班 值班经理自荐班 …………