岗位价值评估表
岗位价值评估表
要素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和 指导员工人数和层次进行判断。
分值
得分
1 无监督指导下属
0
2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
5
3 监督指导2个以下的一般员工
10
4 监督指导3至10个一般员工
15
5 监督指导10至20个一般员工
20
25
4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大
40
10、要素名称：工作环境
指标 序号
要素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
分值 得分
1 80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉
10
2 工作需要外出，有时感觉环境较不舒适
20
3
经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有 一定的损害
6 监督指导部门总监
30
7 监督指导公司的全面工作
40
7、要素名称：工作关联（协调沟通）
指标 序号
要素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来 ”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
分值
得分
1 基本上与他人没有沟通协调的事项
2
2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来
4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作
分值 得分
0 5 10 15
5 负责部门的全面工作
20
6 协助公司领导负责公司多个部门的工作
30
7 负责公司的全面工作
40
5、要素名称：责任轻重
指标 序号
岗位价值评估表
彩饰车间
包装领班
贴花工 彩饰车间
装出窑工
镶金工 窑炉调节 工 转运工
包装工
剪花纸工
电梯工
XX有限
(400)
知
外部协调 工作结果 组织人事 法律上的 决策的层 最低学历
责任 的责任 责任
责任
次
要求
40
40
40
30
40
30
XX有限公司岗位价值评估表
知识技能因素
(300)
知识多样 性
熟练期
粘接附件 成型一车 成 砂/型洗领坯班
间 领班 舍得领班
滚压工 砂/洗坯
工 粘接工
修坯工
转运工 注浆成型
工 塑压成型
工 主任
副主任 窑炉组领
班 施釉组领
班 窑炉调节
工
装出窑工
烧成车间
施/喷釉 工
调釉工
打磨组组
长 打磨补釉
工 磨底工
转运工 施釉技术
员 主任
副主任
贴花领班 镶金、釉 下底印领 窑炉领班
企管部
经理 战略管理 员 绩效管理 员 企业文化 管理员 经理
保安主管
后勤主管
车队主管
保安 保卫部
招工专员
驾驶员 报废产品
运输员 清洁工 宿舍管理
员 经理
副经理 支持副经 理 片区经理
销售部
驻厂员
销售内勤 外销业务 员 库管主管
库管员 信息调研 及分析员
经理 副经理 总设计师 设计主管 设计师 种模设计 及 资机 料器 鉴雕 定 员兼统计 新产品开 造型师 发部 翻/修模 工 样品管理 塑压工 滚压工 注浆工 施釉工 线切割工 过程数据 控制员 经理 副经理 总账会计 财务部 销售会计 成本会计 出纳 统计 经理 副经理 主管 成型工程 师 成兼 型组 工长 程 师兼副组
岗位价值评估表(模板)
3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○
2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○
5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○
4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○
1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○
5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○
4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○
3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○
（2）等级界限说明及评分标准：①对专业/管理能力要求极低，很大部分依赖上级；（1分）②对专业/管理能力要求较低，大部分依赖上级；（2分）③对专业/管理 （3分）④对专业/管理能力要求高，少部分依赖上级；（4分）⑤对专业/管理能力要求很高，极小部分依赖上级；（5分） 2责任要素：（1）定义：岗位职权的大小、工作失误造成的影响范围及程度。
岗位价值评估标准表
岗位价值评估标准表
一、引言
岗位价值评估是企业管理中的重要环节之一，它对于确定岗位薪酬、员工晋升以及岗位职责分配具有重要意义。
本文档旨在制定一套完整有效的岗位价值评估标准表，以便帮助企业精确评估每个岗位的价值，并根据评估结果进行相应的决策。
1.岗位基本信息
岗位名称：
部门：
汇报对象：
下属人数：
2.岗位职责和任务
2.1岗位职责
（列举具体岗位职责）
2.2岗位任务
（列举具体岗位任务）
3.岗位背景要求
3.1学历要求
（填写对应学历要求）
3.2工作经验要求
（列出相应的工作经验要求）
3.3技能要求
（列出相应的技能要求）
4.岗位关键绩效指标
4.1定义关键绩效指标
（定义关键绩效指标，如销售额、客户满意度等）
4.2评估关键绩效指标
（填入具体评估关键绩效指标的方法）
5.岗位价值评分
（按照岗位职责、任务、背景要求和关键绩效指标，给出对应的评分）
6.岗位价值评估结果
（根据岗位价值评分，给出对应的评估结果，如高、中、低等）
7.决策建议
（根据岗位价值评估结果，给出相应的决策建议，如薪酬调整、晋升等）
三、总结
岗位价值评估标准表的制定有助于企业科学合理地管理岗位，根据不
同岗位的价值进行薪酬和激励机制的调整，提高员工的工作积极性和幸福感，从而促进企业的发展和壮大。
然而，岗位价值评估标准表并非一劳永
逸，需要根据企业的发展和环境的变化进行周期性的更新和优化，以保持其准确性和有效性。
总字数：181。
岗位价值评估要素分类表
岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。
岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。
因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。
但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。
岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。
一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。
2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。
二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。
其判断标准为接受正规教育的程度。
专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。
评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。
三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。
2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。
岗位价值评估测评表
序 因素 满分
匹配等级一
匹配等级二
匹配等级三
匹配等级四
匹配等级五
匹配等级六
岗位要求的 1 教育程度
岗
位 2 岗位要求的
任
技能水平
职
资
格
3
岗位要求的 经验知识
岗位要求的
4 岗
位
人际关系 程度
人
际 5 岗位要求的
技
内部沟通力
能
6 岗位要求的 外部沟通力
高中（技校）及以下 5 【1分】
】
貌就足够了【1分】 的人际关系和沟通技巧 ，在 际关系和沟通技巧 ，岗位工作
7
该岗位工作中如果忽略人际 中，如果不运用较高的人际关系
关系，对工作将产生影响 技巧，工作将无法达成【7分】
【4分】
在工作中无需与公司 岗位主要需与本部门同事接 岗位主要需与其他部门的一般人 岗位主要需与其他部门领 岗位需同所有部门领导接触
针对一线业务主要起业务次 针对一线业务主要起业务主要辅 一线业务（营销或利润中
要辅助作用 【+2分】
助作用【+3分】
心）岗位【+5分】
最高层领导【+15分】
岗位价值评估表
岗位
隶属部门
序 评分项目 匹配等级 价值评估分 序 评分项目 匹配等级 价值评估分
岗位要求的
1
教育程度
岗位要求的 2
技能水平
3
岗位要求的
匹配等级三
匹配等级四
匹配等级五
匹配等级六
岗位 12 决策责任
决策限于规章范围 。 在规章范围内可作一般日常 遵循公司既定政策与作业标准 ，只有 遵循公司既定的总政策与 在总体政策下，起所作决定对 在总体政策及战略目标的方位
海氏岗位价值评估表
海氏岗位价值评估附表
表一、海氏岗位价值评估指引图表之一——知识水平和技能技巧
表２、还是岗位价值评估系统指引图表之二——解决问题能力
表３、海氏岗位价值评估指引图表之三——承当旳职务责任
表4、海氏岗位价值评估指引图表之四——岗位评价因素权重分派表
评价时根据职务形态构成旳三种类型分别给出了五种权重分派，请根据您对职务旳判断,选出您觉得合理旳
权重旳分派,在背面旳表格内填入相应旳序号。
海氏岗位价值评估评分公式:
αＡ×（1+Ｂ）＋βC
α：知识水平和技能技巧/解决问题旳能力表旳权重Ａ：知识水平和技能技巧表得分
Ｂ:解决问题能力表得分
β:承当旳职务责任表旳权重
Ｃ：承当旳职务责任表旳得分。
岗位价值分析评估表
要素名称 要素权重 （%） 子要素名称 1、专业或知识要求 2、工作技能要求 岗位资质 15% 3、工作复杂程度 子要素权重小计 4、工作联系要求 5、沟通协调及人际关系处理要求 工作质量要求
30%
子要素权重 子要素 子要素 子要素 （%） 点数 评分点数 计算得分 30% 30% 40% 100% 15% 40% 30% 15% 100% 25% 10% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 100% 40% 60% 100% 100 4.5 4.5 6.0 15.0 4.5 12.0 9.0 4.5 30.0 12.5 5.0 7.5 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 50.0 2.0 3.0 5.0 100.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难 度。 等级 等级说明 1 完成简单、常规的事务性工作或操作。 2 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。 工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 3 定的技巧。 4 工作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。 工作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变 5 通及大量的协调工作。 需要处理的问题非常复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调 6 查；在此过程中公司没有或基本没有可以借鉴的相关资料，要有大量的独立分析、判断才可做出决 策。 二、工作质量要求（权重30%） 4.工作联系。解释：为完成本职工作，需要与公司内部或外部进行不同频次的日常联系。 等级 等级说明 1 2 3 工作需要横向联系的环节少，面向对象基本为物，处理的基本为简单常规的操作性事务。 工作横向联系少，沟通环节少，处理的事务多样性或变化性小，沟通范围基本为部门内部。
岗位价值评估表
需要较强的自我管理 与事务管理知识。
需要较强的管理知 识和管理技巧来协 调各方面关系。
五年以内。 25
五年以上。 30
需要非常强的管理 能力和决判能力， 该工作影响到部门 正常运行。
需要非常强的管理能力和决断 能力，该工作影响到公司正常 生产与经营。
分数
5
10
20
30
45
60
定义 指工作要求的相关专业技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对待定的工具或者事务具备的操作处理技巧。
用函数，能使用大 数，可使用大量嵌套的复杂函
量函数提高工作效 数，并了解405个函数的所有
率
使用方法
60
80
定义 指工作的节奏、实现、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作压力。
工作压 力
四、 工作时 工作 间特征 环境 因素
自然环 境
简单的、重复的 等级描述 体力劳动，且工
作量较小。
40
60
80
100
一、 工作 责任 因素 指导监
督责任
定义 等级描述
指在正常权利范围内所拥有的正式知道监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断。
无监督指导下属
虽无下属，但是经
常在授权下监督某 些事务或者对他人
监督指导1-5个下属
工作进行指导
监督指导5-10个的 下属
监督指导10个以上 的下属
部门
岗位价值评估表
最低因素
1级
学历 要求
等级描述 初中及以下
分数
10
2级
3级
高中及单领域培训 中专
20
30
4级
大学专科 40
岗位价值评估表
岗位 1.责任因素
分值
1.1经营损失的责任 因素定义：指为保证经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经营损失 方面所承担的责任。 1 2 3 4 5 极少有风险，造成损失的可能性极小。 仅有一些小的风险，一旦发生问题，会造成较小的损失。 有一定的风险，一旦发生问题，会造成较大的损失。 有较大的风险。一旦发生问题，会造成重大的损失。 有极大风险。一旦发生问题，会造成不可估量的损失，会导致经营危 机。 1.2领导管理的责任 5 15 30 45 60
0 10 20 30
0 1 2 3 4
1 2 3 4
0
一般情况下，大部分的人都能替代胜任这项工作 5 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 15 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任 25 3.7工作的创造性 因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。 0 全部工作为程序化、规范化，无需开拓和创新。 0 1 工作基本规范化，偶尔需要开拓和创新。 10 2 工作时常需要开拓和创新。 20 3 工作性质本身即为开拓和创新的。 30 3.8工作的紧张程度 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所 1 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。 10 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续 2 20 不长。 3 工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。 30 为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中、每 4 40 天下班时经常明显感到疲劳。 3.9工作的均衡性 因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。 1 一般没有忙闲不均的现象。 5 2 有时忙闲不均，但以偶规律性。 10 3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。 15 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间 4 20 。
生产作业类岗位价值评估表
生产作业类岗位价值评估表生产作业类岗位价值评估表评价人: 被评估的部门及工序: 评价时间:岗位名称大类因素子因素分等级因素定义与等级及权重及权重值为保证生产的顺利进行，取得明确的工作结果(产量、质量、/ / 消耗、安全)所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影/响的范围和大小作为判断标准。
1.微小基本对产品质量无责任 502.较小对产品质量无直接责任，但有一定间接责任 75 质量责任3.一般对产品质量承担一定责任，但无严格质量指标限制 86 40%4.较大对产品质量承担一定责任，有少量的质量指标限制 995.重大对产品质量承担很大责任，有严格的质量指标限制 115 责任成本费用1.微小基本上不承担成本费用控制指标 50 (35%) 控制责任2.较小对成本费用控制指标负有一定责任 75 (材料能3.一般对成本费用控制指标负有主要责任 86 源消耗)4.重大对成本费用控制表指标起决定性作用 99 30%1.微小基本上不承担安全责任 502.较小对作业安全负有一定责任 75 安全责任30% 3.一般对作业安全负有主要责任 864.重大对作业安全负有决定性的责任 99为完成本岗位的工作，达成工作指标所必需的专业知识、实/ / 践技能及解决作业问题的能力，此项以任职资格的满足程度/作为判断标准。
学历 1.一级高中及中专 50知识与技10% 2.二级大专 75能(30%) 3.三级本科及以上 86 专业技术1.低基本不需专业技术知识 50 知识 2.较低只需常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握 75 20% 3.较高工作所需的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握 8614.很高所需的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司竞争能力 99 操作技能 1.很简单操作简单，经讲解，示范熟悉情况就可上岗 50 40% 2.较简单需一般的操作技能，3个月内可掌握该项技能 753.一般需较复杂的操作技能，至少6个月才能掌握该项技能 864.较复杂需至少1年才能掌握 995.复杂掌握该项操作技能需至少2年 115 预防、处1.低基本无事故出现，无需处理预防事故 50 理事故的2.较低掌握基本知识，按照规定操作即可预防和处理 75 能力3.较高事故后果影响局部生产经营，需具备较强的专业知识和丰富86 30% 的实践经验才能判断与处理4.很高事故后果影响全局生产经营，需很高的预防处理事故的能力 99岗位本身的复杂程度，为完成岗位工作所需的体力或脑力活 / / / 动的程度和工作时间耗费，以实际状况为判断标准。
岗位价值评估表 SYRUNS
2
3 管理监督10人以内的员工；负责部门内部某科室或某重要细分业务模块工作。
3
4 管理监督15人以内的员工；负责某部门工作；负责公司某重要产品或项目工作。
4
5 管理监督50人以内的员工；负责（或分管）公司人事、财务、产品研发或销售中的某块工作。
5
6 管理监督100人以上的员工；负责公司。
6
13.组织及人事责任。解释：对人员的选拔、任免、考核、工作分配、奖惩、薪酬等方面具有的权利和责任；其 责任大小提据人事决策的层次确定。
3
4 本科及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有中级专业资质证书）。
4
5 硕士及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有高级专业资质证书）。
5
2. 工作技能要求。解释：为了胜任本职岗位，员工应该掌握或熟练操作的必需技能；以领域内一般员工获得该 技能通常所必需的工作时间来衡量。
等级 等级说明
点数
1 对工作技能基本无要求，或经过3个月的工作实践即可掌握。
工作需要能接触到公司高度机密文件，一旦泄密对公司会造成重大负面影响，承担重要的保密责任 4 。 工作需要能接触到公司最高密级的核心文件，一旦泄密，对公司竞争力甚至生存与发展造成重大影 5 响。
4 5
四、工作强度与环境（权重5%）
16.工作均衡性及压力。解释：不同工作规律特征（轮班、加班、出差）可能对员工健康的影响程度。
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难 度。
等级 等级说明
点数
1 完成简单、常规的事务性工作或操作。
1
2 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。
2
工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 3 定的技巧。
岗位价值评估表格式范例
1、执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。
6、执岗人对职能部门/业务单位的业绩负有有限影响，或执岗人对工作领域有重要影响（注：多为基层管理专员、跨部门协调者）11、执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
（注：多为大总监）2、执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续的控制。
对工作领域影响小（注：多为后勤类一线员工）7、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
（注：多为小主管）12、在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部及其他组织的强烈影响。
（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个队组织业绩有主要影响的的职能部门/业务单位负责，或担任组织副首脑。
（注：多为副总、分子公司总经理）3、执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员）8、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响。
（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管）13、在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的部分影响（注：多为总经理）4、执岗人提出建议/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响（注：多为有一定专业或技术要求的办公室职员、或者生产种植技术员）9、执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）14、组织首脑（注：多为集团总裁）5、执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作。
（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）√10、执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责。
（注：多为大部长、小总监）15、组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）一、对组织的影响（在认为合适的项目后打√）XXX岗位价值评估表。
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知识技能因 素
努力程度因 素
3.2 脑力辛苦程度 3.3 作紧张程度 3.4 工作均衡性 4.1 职业病或危险性
工作环境因素 4.2 工作地点稳定性 4.3 工作时间特征
综合管理部岗位价值评估表
薪酬人事专员 5 1 2 3 4 5 1 行政主管 2 3 4 5 1 行政专员 2 3 4 5 1 前台文员 2 3 4 5 1 2 司机 3
综合管理部
评价要素 权重 综合管理部经理 1 2 3 4 5 1 人力资源主管 2 3 4 5 1 招聘培训专员 2 3 4
1.1 风险控制的责任 1.2 成本控制的责任 1.3 工作结果的责任 1.4 指导监督的责任
责任因素
80 60 60 40 40 40 40 50 40 40 40 40 40 40 30 30 60 50 40 30 30 20 20 40
1.5 内部协调责任 1.6 外部协调的责任 1.7 决策的层次 1.8 组织人事的责任 1.9 法律上的责任 2.1 匹配学历要求 2.2 工作复杂性 2.3 胜任工作经验 2.4 专业技术知识技 能 2.5 管理知识技能 2.6 综合能力 2.7 计划组织要求 2.8 工作方法 3.1 工作压力
聘培训专员
司机 4 5 1 2
保洁员 3 4 5