中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦
我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例
《我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例》1. 引言在当今全球化的经济环境下，我国企业海外并购已成为一种常见的发展策略。
然而，并购过程中涉及的知识产权交易却是一个极具挑战性的领域。
本文将就我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例展开探讨，并分析其原因及教训。
2. 案例分析2.1 案例一：某国企企业收购设备公司失败案例近年来，某我国国有企业企图通过收购一家欧洲设备公司来获取其核心专利和技术。
然而，收购过程中因对目标公司的知识产权情况了解不足，企业在并购后遇到了一系列专利侵权纠纷，导致收购失败并遭受巨大损失。
2.2 案例二：某私企在海外投资合资项目专利侵权案例另一家私营企业在海外投资合资项目时，由于未能充分了解合作伙伴的知识产权状况，导致在项目开发过程中出现专利侵权纠纷，最终导致项目失败并承担了巨额赔偿。
3. 分析原因3.1 知识产权尽调不足在上述案例中，我国企业在海外并购或投资时，往往对目标公司或合作伙伴的知识产权状况了解不足，未能进行充分的尽调，导致后续出现专利侵权等问题。
3.2 文化差异和法律规定在海外并购过程中，我国企业常常面临着文化差异和法律规定的挑战，特别是知识产权领域的法律规定和保护机制往往与国内不同，企业未能及时有效的适应和应对。
4. 教训与启示4.1 重视知识产权尽调企业在海外并购中应该重视知识产权的尽调工作，充分了解目标公司或合作伙伴的知识产权状况，从而避免因为专利侵权等问题导致并购失败。
4.2 加强文化与法律规定的学习和适应在海外并购过程中，企业要加强对目标国家的文化和法律规定的学习和适应，特别是知识产权方面的法律规定，以便更好地保护自己的知识产权，同时避免侵权行为。
5. 个人观点与总结就我个人而言，我认为我国企业在海外并购中的知识产权交易需要更加慎重和深入地进行准备和尽调工作。
企业需要更多地学习和适应目标国家的文化和法律规定，以便更好地保护自己的知识产权，最终取得成功。
6. 结语通过本文的案例分析和教训总结，相信读者对我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例有了更深入的了解。
中国企业并购失败案例
中国企业并购失败案例中国企业并购在过去几年中呈现出快速增长的趋势，然而，并购过程中的失败案例也时有发生。
本文将从几个典型案例出发，分析中国企业并购失败的原因，并探讨如何避免类似的风险。
首先，我们来看一家中国知名互联网公司在并购一家外国游戏公司时的失败案例。
该互联网公司在并购过程中未能充分了解目标公司的商业模式和市场情况，导致并购后两家公司难以整合，最终导致了重大亏损。
这一案例揭示了企业在并购前应该进行充分的尽职调查，了解目标公司的经营状况和市场前景，避免盲目并购所带来的风险。
其次，我们可以看到一些中国企业在海外并购中因文化差异而遭遇困难的案例。
一家中国制造业企业在收购一家欧洲公司后，由于双方文化差异和管理方式不同，导致了员工流失和生产效率下降，最终并购失败。
这个案例告诉我们，企业在海外并购时，除了要关注财务状况和市场前景，还需要重视文化差异和管理方式的整合，避免因此带来的问题。
另外，还有一些中国企业在并购过程中由于资金链断裂而导致失败的案例。
一家中国房地产企业在并购一家地产项目时，由于未能及时筹集到足够的资金，导致了并购计划的失败。
这个案例提醒我们，企业在并购前要充分评估自身的资金状况，确保有足够的资金支持并购计划，避免因资金问题而导致的失败。
综上所述，中国企业在并购过程中存在着各种各样的失败案例，这些案例都给我们提出了警示和启示。
企业在并购前要进行充分的尽职调查，了解目标公司的商业模式和市场情况；在海外并购时要重视文化差异和管理方式的整合；并且要充分评估自身的资金状况，确保有足够的资金支持并购计划。
只有这样，才能避免并购过程中可能出现的各种风险，确保并购的顺利进行和成功实施。
中国企业并购失败案例
中国企业并购失败案例
在当今全球化的商业环境中，企业并购已成为企业发展战略中的重要一环。
然而，并购并非一帆风顺，也存在着许多失败的案例。
本文将结合具体案例，分析中国企业并购失败的原因，并探讨如何避免这些失败。
首先，中国企业在并购过程中往往缺乏全面的尽职调查。
一些企业在进行并购时，只重视目标企业的财务状况，而忽视了目标企业的市场地位、管理团队、品牌价值等非财务因素。
例如，某中国企业在并购一家国外公司时，只关注了对方的财务报表，却没有考虑到对方的产品在国际市场上的竞争力，导致并购后无法实现预期的业绩增长。
其次，中国企业在并购中经常忽视文化差异带来的影响。
在进行跨国并购时，
文化差异往往是一个被低估的因素。
一些中国企业在并购国外企业时，未能充分了解对方的企业文化和员工习惯，导致管理层和员工之间的沟通困难，影响了企业的整体运营。
比如，某中国企业在并购一家欧洲企业后，由于未能适应对方的工作方式和价值观，导致了员工流失和管理混乱的局面。
此外，中国企业在并购后整合不当也是导致失败的重要原因之一。
一些企业在
并购后，未能有效整合目标企业的资源和人才，导致了业务重叠、资源浪费等问题。
例如，某中国企业在并购后，未能及时整合对方的销售团队和渠道资源，导致了销售效率的下降，最终影响了业绩的增长。
综上所述，中国企业在进行并购时需要重视全面的尽职调查，充分考虑文化差
异带来的影响，以及做好并购后的整合工作。
只有在这些方面做到充分准备，才能避免并购失败的风险，实现企业的可持续发展。
希望通过本文的分析，能够对正在进行或者考虑进行并购的企业提供一些借鉴和参考。
中国民营企业境外收购失败实例分析
同学 关 系
李 旭 东
２２ 通用汽车公司 ．
通用 汽 车公 司 （ Ｍ） 由威 廉 ・ 兰 特 创 立 于 Ｇ 杜 １０ ９ ８年 ９月 １ ６日，先 后 联 合 和兼 并 了别 克 、凯 迪
工
华 通 系
问接 控 股
二 ． － 一
拉克 、雪 佛 兰 、悍 马 等 公 司 。１２ ９７年 后 ，通 用 一
表现 出强劲的增长趋势 。究其原 因，一是 由于政府 大力倡导 “ 出去 ” 战略 ，更重要 的是 因为 中国企 业希望通 走
过收购境外知名品牌和世界顶尖技 术 ，继而提 升 自身的竞争力。如何提 高中 国企 业，尤其是 中国民营企业境外
收 购 的成 功 率 ， 已成 为 一 个 重要 课 题 。基 于对 腾 中重 工 收 购悍 马 失败 案 实例 的 研 究 ， 以 企 业 的 组 织 结 构 、 目标 、
直是 全世 界最 大 的汽车 公司 。
四 川华 拓 主 旭 光 资源 ． 次股 权 变 更 三
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收 稿 日期 ：０ １ ０ ０ ２ １ — １— ８
腾 中 重工
作者简介 ： 黄亿 雪（ ９０一） 女 ， １９ ， 河南洛阳人 ， 主要 从事企业 管
中 图 分 类 号 ：Ｆ６ ２７
文 献标 识 码 ：Ａ
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景
２０ ０９年 ６月 １日，通 用 申 请 破 产 保 护。２０ ０９
年 ７月 １ ０日成 立 新 通 用 汽 车 有 限公 司 ，结 束 破 产 ２０ ０７年 ８月美 国爆 发次贷 危 机 ，波及 美 国三大 保 护 。 目前 由美 国联 邦 政 府 注 资 而持 有其 ６ ． ％ ０８ 汽 车公司 ，继 克 莱斯 勒 申请 破 产保 护后 ，通用 汽 车 的股权 ，新 公 司 标 志 保 持 不 变 ，只 保 留 “ 佛 雪
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例一、乐视网与乐视影业并购失败案例乐视网和乐视影业是同一集团旗下的两家公司，原计划通过乐视网收购乐视影业的方式进行并购。
然而，由于乐视网财务问题严重，资金链断裂，无法履行并购协议中的支付义务，导致并购失败。
此案例揭示了企业财务状况的重要性，一旦财务问题暴露，可能导致并购无法完成。
二、京东与百度外卖合并失败案例京东与百度外卖曾计划通过合并，形成电商与外卖行业的强强联合。
然而，在合并进行到最后阶段时，由于双方在估值和控制权等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方利益的平衡和协商是至关重要的，如果无法达成一致，可能导致并购破裂。
三、海航集团收购德国酒店集团失败案例海航集团曾计划收购德国酒店集团，拓展海外市场。
然而，由于德国政府对于外国企业收购国内企业的限制，以及海航集团资金链紧张的情况，导致收购失败。
此案例揭示了在跨国并购中，政策和法律的因素也是需要考虑的重要因素。
四、阿里巴巴收购锤子科技失败案例阿里巴巴计划通过收购锤子科技，进一步拓展智能手机市场。
然而，由于双方在收购价格和战略规划方面无法达成一致，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，双方的战略目标和愿景的一致性也是至关重要的。
五、美团与大众点评合并失败案例美团和大众点评曾计划通过合并，形成在线外卖和餐饮评论行业的领军企业。
然而，在合并过程中，由于双方在估值和市场份额分配等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方的利益分配和市场地位的协商是至关重要的。
六、宝能系收购万科失败案例宝能系曾计划通过收购万科，进一步扩大在房地产行业的影响力。
然而，由于万科股东对宝能系的收购意图持怀疑态度，以及监管部门对于宝能系的关注，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，股东的态度和监管部门的审查也是需要考虑的重要因素。
七、中信证券收购华鑫证券失败案例中信证券计划通过收购华鑫证券，进一步扩大在证券行业的市场份额。
然而，在收购过程中，由于双方在估值和股权转让等方面无法达成一致，导致收购失败。
企业并购失败案例分析
企业并购失败案例分析企业并购是指一个企业通过收购或者合并其他企业来实现快速扩张和发展的策略。
然而，并购并非一项易事，成功的案例和失败的案例同样存在。
本文将分析一起企业并购失败的案例，探讨其原因和启示。
一、案例背景在20xx年，A公司决定通过并购B公司来进一步扩大自己的市场份额。
B公司是同行业内的一家重要竞争对手，拥有一定的市场份额和技术实力。
A公司希望通过并购B公司来提升自己的竞争能力和市场地位，实现更快速的发展。
二、并购失败原因分析1.战略定位不清晰：A公司在并购前未能确立清晰的战略定位和目标。
他们只是盲目地追求市场份额的增长，并没有充分考虑到B公司的核心业务和技术能力是否与自己相匹配。
2.文化差异和冲突：在整个并购过程中，A公司和B公司的企业文化产生了严重的冲突。
两家公司的管理风格、员工价值观存在较大差异，导致并购后难以形成协同效应和团队合作。
3.整合策略不当：并购后，A公司对于B公司的整合策略并不充分，没有给予足够的关注和资源支持。
这导致B公司原有的业务和技术能力未能得到有效整合和发挥，造成资源浪费和效益下降。
4.成本控制不当：在并购过程中，A公司对于B公司的财务状况和成本控制并不透明。
他们未能对B公司的财务风险进行全面评估和控制，导致并购后出现了一系列的财务问题，进一步加剧了并购的失败。
三、失败案例的启示1.明确战略定位和目标：在进行企业并购时，企业需要明确自己的战略定位和目标。
只有将并购与企业整体发展战略相匹配，才能确保并购的成功。
2.注重文化整合和团队合作：企业并购后，需要重视两家公司的企业文化整合和员工的团队合作。
只有在文化和团队方面取得共识和协调，才能充分发挥并购后的协同效应。
3.科学合理的整合策略：企业在并购后需要制定科学合理的整合策略，充分考虑到被并购企业的业务和技术优势，并给予足够的资源支持和关注，以确保整合的顺利进行。
4.全面评估和控制风险：在并购过程中，企业需要全面评估对方公司的财务状况和风险，并采取相应的措施进行风险控制。
企业文化整合：跨国并购中的一道难题
企业文化整合跨国并购中的一道难题■吴定祥武汉纺织大学自2000年以来，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都在不断上升，近几年海外并购市场更是闹得风生水起。
但不管国际还是国内，跨国并购的整体结果并不看好。
从全球范围看，大约61%的并购以失败告终，据科尔尼咨询公司的一项研究表明，在导致并购失败的决定因素中，文化冲突居首位。
我国企业的海外并购中也存在同样的问题，因为企业文化整合不成功而导致并购失败的案例比比皆是，首钢总公司、上汽工业集团、TCL、联想等，都因并购后的文化冲突而遭遇巨大损失。
大量的事实表明，企业文化整合成了当代跨国并购中的一道难题。
进入2010年，世界各国纷纷调整经济刺激政策，跨国并购所处的外部环境悄然发生变化，中国企业的海外并购之路仍不会平坦。
如何吸取跨国并购中的经验教训，如何化解跨国并购中企业文化整合这道难题，值得认真思考。
本文通过对TCL收购阿尔卡特手机这一失败案例的具体分析，旨在为我国企业海外并购中如何避免文化整合风险提供一些有益的思路或借鉴。
一、TCL收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55%的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45%的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。
中国那些知名企业的国际化曲折道路
讲述中国那些知名企业的国际化曲折道路楼主一直对民营经济很感兴趣，虽然世界500强上国有企业占了很多，但楼主一直不是太喜欢他们，拿着资源垄断之剑搞经营算不了什么。
真刀真枪在市场中打出来的、在夹缝中发展起来的，那才叫大牛！不负楼所所望的是，中国确实也出了一些非常知名的企业，他们确实也在国际化，有些还做得比较成功，而有些在走一种迂回的道路，另外一些可能失败了。
但他们都不失英雄。
专门开贴来扒一扒他们的故事。
TCL，真正的屡败屡战，一直到胜利2004年，TCL进行了两次大型的跨国收购，包括汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，成为中国大型企业集团中最早进行国际化探索的公司。
当然，这两次并购非常不顺利，TCL接下来一年的经营目标没有达成，当时报告是这样的，2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元；2005年TTE亏损8.2亿元。
因此，TCL被媒体描绘成中国企业国际化失败的典型案例。
当时，TCL还面临非常多的危机，除了海外并购埋下的危机集中爆发，还有国内的手机业务日渐衰落；高层人事频繁变动，甚至有人说TCL可能倒下。
为了解决资金之困，TCL集团相继将电工业务、楼宇业务等非核心业务出售，并中止了包括无绳电话、半导体制冷以及兼并收购等一些投资。
2006年时，TCL与东亚银行合股成立财务公司，希望借此发挥闲置资金的作用。
2006年开始，TCL开始欧洲业务重组，当时裁员近500人。
不过重组失败，2005年时，TCL宣布欧洲彩电业务破产。
到2005年，TCL和阿尔卡特手机的“联姻”走向解体，TCL 全盘接手。
不过李东生不愧是“鹰”，他从来没有否定国际化，反而在四面楚歌的境况里寻找突围之路，2007年初步扭亏，虽然受2008年金融危机影响导致海外业务下滑，但TCL的国际化已经走上了正轨。
当年的报告透露，TCL销售收入373.67亿元，净利润达到5亿，将近50%来自海外市场，包括了东南亚、拉美、欧洲、美洲、印度等区域。
中国企业跨国并购失败案例
中国企业跨国并购失败案例
那我给你讲讲TCL并购汤姆逊的案例吧。
TCL当年那可是雄心勃勃啊，想着通过并购汤姆逊这个在国际上有点名气的企业，来个大跨越，直接进军国际彩电市场的高端领域。
TCL呢，就像一个热血青年，一头扎进了这个跨国并购的大池子里。
可没想到啊，这里面的水太深了。
首先啊，汤姆逊看起来是个香饽饽，实际上它有很多老旧的生产线。
TCL接手后，发现这些生产线改造起来特别费钱，就像买了个二手房，本以为简单装修下就行，结果一拆墙，发现到处都是问题，得大动干戈重新整。
然后呢，在管理上也乱成一团麻。
两个企业的文化差异特别大，TCL是那种比较注重效率、快速决策的风格，而汤姆逊呢，有点慢条斯理，按部就班的。
这就好比一个急性子和一个慢性子凑一块了，整天矛盾不断。
员工们也是各有各的想法，根本没办法齐心协力。
还有市场这一块，TCL对欧洲市场的预估太乐观了。
他们以为并购了汤姆逊就能轻松打开欧洲市场，可实际上呢，欧洲的消费者可挑剔了，竞争对手也都不是吃素的。
最后啊，TCL在这个并购案里亏了好多钱，就像满心欢喜去挖宝藏，结果挖到了个大坑，差点把自己给埋了。
这就是一个典型的中国企业跨国并购失败的例子，告诉我们跨国并购可不是光有勇气就行的，还得把各种情况都摸透了才行。
并购失败的案例
并购失败的案例首先，我们来看一家知名的跨国公司在并购方面的失败案例。
在过去的几年中，这家公司进行了一系列的并购，试图扩大其在全球市场的影响力。
然而，这些并购并没有带来预期的增长和利润，反而给公司带来了巨大的财务压力。
最终，公司不得不放弃了一些并购项目，并面临着巨额的资产减值损失。
其次，我们再来看一个国内企业的并购失败案例。
这家企业在国内市场已经取得了一定的成功，但是在进行海外并购时遇到了重重困难。
由于对目标公司市场和文化的不了解，企业在并购后面临着管理和运营方面的挑战。
最终，这次并购不仅没有为企业带来增长，反而成为了企业的负担，导致了业绩的下滑和市场地位的下降。
这些案例告诉我们，并购失败并非偶然，而是有其深层次的原因。
首先，对目标公司的尽职调查不足是导致并购失败的重要原因之一。
企业在进行并购时，往往会忽视对目标公司的全面了解，包括其市场地位、财务状况、管理团队等方面的调查。
这就导致了企业在并购后面临着一系列的风险和挑战。
其次，文化差异也是导致并购失败的重要原因之一。
企业在进行跨国并购时，往往会忽视目标公司所在国家的文化差异，导致管理团队的分歧和员工的不适应。
这就会影响到企业的运营和发展，最终导致并购的失败。
另外，管理团队的能力和执行力也是影响并购成功的关键因素。
有些企业在进行并购时，往往会忽视管理团队的能力和执行力，导致并购后的整合和运营出现问题。
这就需要企业在进行并购前，对管理团队进行全面的评估和培训，以确保并购后的顺利进行。
综上所述，并购失败是一个复杂的过程，其中涉及到多个方面的因素。
企业在进行并购时，需要充分考虑目标公司的情况，了解其市场和文化差异，同时也需要重视管理团队的能力和执行力。
只有这样，企业才能够避免并购失败的风险，实现并购的成功和增长。
中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦
中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦中国最新的一次国际化并购发生在非洲。
9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。
然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。
事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。
中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。
在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。
同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。
国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。
“金钱不是万能的”能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。
成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。
2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。
一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。
而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。
2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。
近三年中国企业跨国投资海外并购案例分析
近三年中国企业海外并购案例分析——风险控制解析摘要: 随着后经济危机在全球的不断蔓延，各国的经济遭受着不同的影响。
中国在此次危机中实现“走出去”战略也受到了不同程度的影响。
本文通过对近三年中国企业跨国投资海外并购的一些案例的分析，提出了一些风险防范的意见，以供借鉴。
关键词：海外并购失败案例并购风险2008年上半年，以美国一些大的投资银行的倒闭为标志的次贷危机的到来，使得美国的股市动荡，楼市走低，大批的投资银行、保险等公司倒闭，随即波及到全球，冰岛破产、希腊债务危机等，西方国家陷入了经济停滞甚至是负增长时期。
如果说，2008年全球经济的主旋律是非理性恐慌，那么，2009年中国企业家们普遍暴露的则是一种非理性狂躁——百年难遇的金融危机，让过去穷疯了、苦惯了的中国企业家们看到了机会，许多过去根本无法企及的世界知名企业、世界知名品牌，由于资金链紧张不得不纷纷放下身段，被迫以低姿态应对。
在这样的诱惑面前，要让“年轻”的中国企业家们彻底抑制住“该出手时就出手”的冲动，似乎有些不现实。
但是，走出去的路并不平坦。
TCL 收购汤普逊溃败而归、深圳平安收购富通集团损失惨重等血淋淋的惨痛教训摆在眼前，让我们看到海外并购本身的复杂性与高风险性。
如何避免让中国企业家们的血性成为血淋淋的教训，值得所有人好好思索。
毕竟，海外并购并不等同于一场轰轰烈烈的爱情，而更像一桩实实在在的婚姻——它并不排斥浪漫与冲动，但更需要理性与谨慎来做坚强的后盾。
中国随着对外开放的战略的实施，加入世界贸易组织，国际交往的加深，也或多或少的在其中受到了一些影响。
中国在近三年中在海外投资和并购的过程中有失败也有成功：中国企业跨国并购失败案例2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Ｃｏｍ公司，但因美方担忧国家安全而流产。
2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ＩＣＱ失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
中国企业海外并购失败案例报告二
中国企业海外并购失败案例（二）中国企业海外并购失败案例案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示1.1中海油公司简介中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。
中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。
注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。
依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。
公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。
目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。
近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。
2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。
总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。
1.2优尼科石油公司简介优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。
有一百多年的历史。
优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。
其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析跨国并购失败案例篇12021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。
但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。
对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。
就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。
油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。
悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。
但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。
腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。
即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。
2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
中国银行国际化并购失败案例
中国银行（Bank of China）是中国四大国有商业银行之一，也是中国最早进行国际化并购的银行之一。
尽管中国银行在国际化并购方面取得了一些成功，但也存在一些失败的案例。
以下是其中一些失败的国际化并购案例：
1. 中银香港（Bank of China (Hong Kong)）收购荷兰荷意志银行（ABN AMRO）股份：在2007年，中银香港以100亿美元的价格收购荷兰荷意志银行5%的股份。
然而，由于全球金融危机的爆发，该交易随后导致了重大亏损，中国银行最终决定出售部分股份，减少损失。
2. 中国银行收购巴西博通银行（Banco BBM）：在2011年，中国银行计划以4.5亿美元收购巴西博通银行的80%股权。
然而，由于巴西国内经济形势的不稳定以及合作方的内部问题，交易最终未能达成。
3. 中国银行收购南非南商银行（Nedbank）股份：在2012年，中国银行计划以59亿美元收购南非南商银行的20%股权。
然而，由于南非政府对外国资本的监管限制以及交易条件的调整，这笔交易最终未能成功。
这些案例展示了中国银行在国际化并购过程中所面临的挑战和困难。
国际化并购涉及到不同国家的法规、文化差异、市场风险等多重因素，需要充分的尽职调查和风险评估。
尽管存在失败案例，但中国银行仍继续积极推进国际化战略，并在一些其他的国际化并购案例中取得了成功。
中国企业海外并购失败于不懂流程
中国企业海外并购失败于不懂流程越来越多的中国企业发展到了一个阶段，需要通过跨国并购来实现企业的进一步增长。
一方面中国企业需要通过收购海外公司的技术、品牌提升能力和形象以获取更加合理的利润，摆脱低成本制造的桎梏;另一方面通过海外被并购公司的现有渠道进入广阔的世界市场，摆脱对于中国国内市场的过度依赖。
中国企业“走出去”的需求已经非常清晰，市场上也能常常听到中国企业在跨国并购中的声音，但是相比北美和欧洲每年成交的几千个并购项目，中国买家的参与度简直可以忽略不计。
而且坦率说，中国买家买到的都不是主流的好公司。
中国企业跨境并购，很多的失败往往是因为中国企业跟不上海外公司的出售流程。
当一个北美或者欧洲公司的股东选择出售该企业时，往往会聘请一家投资银行来执行标准的出售流程(sales process)，希望找到市场上最合适的买家，往往也是出价最高者之一的竞标者。
投资银行会花几个月的时间了解被出售公司，撰写一本近百页的投资项目书，其中包含行业、公司、竞争、客户、供应商和财务等信息。
不懂流程之一：在保密协议上花过多精力项目书准备好后，投资银行会准备一份一两页纸的简介(Teaser) 发给一两百家他们认为合适的潜在买家。
简介中不会透露被出售公司的名字，仅仅包含主要业务描述和简单的财务数据。
被联系的买家往往会包含被出售企业行内的竞争对手、上下游的产业投资人(包括中国买家)和股权投资基金(Private Equity Funds)。
如果买家感兴趣，在签订保密协议(Non-disclosure Agreement简称NDA，或者ConfidentialityAgreement简称CA) 后，将拿到详细的项目介绍书(Confidential Information Memorandum，简称CIM)。
中国买家犯的错误：常常在签订保密协议上花费大量的时间，主要是内部法务部门对英文版本的保密协议不熟悉，加上内部流程拖沓，导致不能第一时间获得项目介绍书(CIM)。
我国企业在海外并购中存在的问题及实例分析
我国企业在海外并购中存在的问题及实例分析摘要随着全球经济一体化的推进和我国经济的大力发展，我国的大企业正以雄厚的资本力量，纷纷走出国门，实施积极的海外并购战略。
我国企业在实践“走出去”战略的过程中颇有收获。
然而在这样的背景下，2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，确立了TCL全球彩电制造业的行业领导地位。
然而并购后双方并没有实现预期的规模效应，TTE公司经营亏损严重，双方的合作以失败告终。
本文就我国企业海外并购的现状及其在海外并购中所面临的问题进行了简析，如我国企业在海外并购面临的诸如政治法律差异、经济文化环境差异，并购准备工作不足、战略规划不足、人力资源的冲突即人才的短缺流失、整合不力等问题，进而从并购的战略规划、提高企业的管理能力、做好法律准备、加强人才培养、等方面着手找出解决问题的对策进行了浅析。
关键词：我国企业；海外并购；TCL；存在的问题；对策一、我国企业海外并购的现状前景从19世纪70年代以来全球先后经历了5次并购浪潮。
经济全球化的今天，企业海外并购是快速积累资本、占有资源、扩张市场的一种重要途径，并且在很大程度上影响世界各大型海外公司的决策，影响海外并购国和东道国的行业经济。
纵观国内，中国企业海外并购迄今已有20多年的历史了，特别是2001年我国加入WTO后，中国企业掀起海外并购的新一轮浪潮，涌现了一系列具有重大影响的海外并购事件。
然而，无论从并购前的技术分析还是并购后的整合运营来考虑，海外并购都是一件比较复杂的事情，蕴含着较大的风险，失败的案例屡见不鲜。
美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示：只有20%左右的并购能够实现最初的设想，80%左右的并购都以失败告终。
因此，中国企业海外并购中能否实现预期目的，能否在并购中防范并购风险，实现并购后的成功整合，对于中国企业海外并购具有理论意义，更具有现实意义。
二、我国企业海外并购面临的问题及实例（一）我国企业海外并购面临的问题1.政治环境及经济环境在海外并购中，政治问题是我们不可避免要遇到的问题，而目标国的政治政策和我国国内的政策环境都会对企业的海外并购造成很大的影响。
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中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦
中国最新的一次国际化并购发生在非洲。
9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。
然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。
事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。
中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。
在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。
同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。
国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。
“金钱不是万能的”
能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。
成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。
2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。
一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。
而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。
2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。
2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。
然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。
今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。
李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。
中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。
例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。
“中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。
当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。
”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。
该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。
”
资本诱惑与国家安全压力的对决
尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。
“除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中
止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道,而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场,它们欢迎力拓的决定。
中铝被忽悠了,这在国人面前是一件尴尬的事,估计多年之后再总结中国企业国际化,都会把中铝这次事件当成案例来讲,但这实际上也折射出中国企业在海外并购的一种危机感。
表面上看起来此事是由于力拓股东反对,而实际上是因澳大利亚政府干预最后以失败告终。
对此,国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表看法,他认为,中国企业如何提高并购的艺术、策略,还需要我们动点脑筋。
人家总认为你是国有企业,是国家控股的。
所以能不能国有和民营企业一块出去,甚至能不能民营企业出去,政府给予并购贷款支持?比如,我们在香港成立一个收购股权基金PE,用这样的形式出去收购,对于挡住金融保护主义、投资保护主义,相对可能要好一些。
中外管理文化的冲突
发生在IT通讯、汽车领域的海外并购虽然没有能源、重工业那样惊心动魄,而且都实现了国际化,但收购后的结局也令人深思。
2004年4月26日,TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录,双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。
该消息出炉后,引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。
然而,没过一年,裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。
结果是TCL通讯乃至TCL 集团都于2006年陷入大幅亏损,李东生不停地对外宣称要反思。
远比收购阿尔卡特惨淡的结局是上汽收购韩国双龙汽车。
2004年10月28日,上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
上汽借此巩固了其世界500强地位。
这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。
这一汽车业最大的海外并购事件,被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
然而,2009年2月6日,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。
这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。
在并购双龙的5年时间里,上汽累计砸进42亿元人民币之多,目前已损失大半。
实际上,TCL海外折戟的重要原因之一或许是忽视了对海外市场的了解和把握。
而这样的事情一再发生,在上汽身上则又演变成了一出“败局”。
本来,双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌,上汽过高估计了收购后的收益;另一方面低估了收购后整合的难度。
其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线,但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值,这就很难用准备不足作为失败的理由了。
中国企业缺少并购整合的经历或成功经验,对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解,并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。
这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱,最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场,甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。
其实从另外一个角度来看,中国企业国际化的路途虽不平坦,但这也成为一个让中国企业迅速成熟的好方法。
同样是上汽,有百年历史的罗孚汽车于2005年4月8日因负债14亿英镑而倒闭,上汽于2004年6月与其达成合作意向,但在充分考虑到负债风险之后,上汽于2005年4月中断了合资行为。
这显然是明智之举。
国际化是中国企业发展这么多年一个历史必经的过程,也是我们有一天回顾历史无法越过的一页,现在只能算是中国企业国际化初级阶段,失败失策失手时有发生,进步的是现在相关政府部门也开始审视和思考国内企业国际化。
弘毅投资总裁赵令欢在日前达沃斯论坛上的一番话很有道理,当时,他说:“一是企业并购动机要单纯,不能因为贪便宜或是手中有钱就并购。
二是应做好充分准备,不要超出自己的整合能力。
”
而中国铝业(601600)总经理熊维平也感叹说:“中国企业缺乏国际化管理团队,经验积累不足,这些问题只有在实践中才能解决,需要一个过程,不可能一蹴而就。
”。