部门绩效考核与绩效管理

各成员在绩效管理ห้องสมุดไป่ตู้考核中的 角色定位

各业务与管理部门负责人
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在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求, 与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达
成一致
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配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期 间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价 结果进行沟通
各成员在绩效管理与考核中的 角色定位

员工本人
• •
与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识 在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业 绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟 通和交流，及时解决工作中发生的问题
•
在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通
第二节：绩效指标体系的建立
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绩效考核与绩效管理异同
绩效管理
一个完整的管理辅导过程
绩效考核
管理过程中的环节和手段
侧重于信息沟通和绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
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只出现在特定时期 事后的评价
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2、现代绩效考核的目的

考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核 功能的手段。
各成员在绩效管理与考核中的 角色定位

财务部




组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值 的制定提供数据支持; 结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求. 在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数 据 根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行 沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要 的奖励/惩戒等

通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待 遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题
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过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩 制度，因此带来的消极影响表现在：
1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚 的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善 绩效方面的责任。 3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作 过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理 者之间的对立与冲突。

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现代企业管理的重心
教导（领导）——学习、人力资源； 团队（理解）——均衡、共同的愿景； 创新（经验）——应变、危机管理； 绩效（公平）——测评、考核； 能力（资格）——甲A、甲B。 表现形式：360度全方位。

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第一节：绩效管理及其理念
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关键绩效指标的确定（KPI）

行更新和调整

协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面 业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人 层面业绩考核的正常进行
绩效管理机构的完善
绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:
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公司总经理; 副总经理
人力资源部经理
绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员, 还包括各业务与管理部门的负责人
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什么是绩效
绩效的界定主要有三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为；绩效是素质 Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因 为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所 投资金的关系最为密切。 绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities），关 键结果领域（Key Result Areas），结果（Results）， 责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities）， 目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生 产量（Outputs），关键成功因素（Critical Success Factors）

考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待 遇是对员工价值的不断开发的再确认。
不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有性。

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绩效管理机构的完善
在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:

对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达; 定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进
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5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。
7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为 被攻击的对象等。
部门绩效考核与绩效管理
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企业的“瓶颈”与“台阶”
瓶颈一：缺乏环境；台阶一：经验管理； 瓶颈二：缺乏领袖；台阶二：感情管理； 瓶颈三：缺乏体系；台阶三：系统管理。
关键词： •从人治过渡到法制！
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以往企业管理的重心
领导——服从命令； 理解——坚决执行； 经验——模仿照搬； 公平——绝对平均； 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
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如果结果产生的过程无法控制和评定，行为 的结果必然是不可靠的么？ 绩效是行为的主要依据是： 1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可 能会受到与工作无关的其它影响因素的影响 2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工 作中的表现不一定都与工作任务有关 3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程， 而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性， 不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
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绩效管理系统
B、确定行动计划，
A、明确公司战略和
实现战略的目标计划
定期的目标检讨和评估
E、员工培训及发展计划， 下一期业绩目标确认
C、绩效辅导及改进，优良 表现巩固及绩效改进计划
D、评估员工个人绩效及 对企业的贡献，员工激励
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一、为什么要进行绩效考核
1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平， 决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人 力资源管理决策。