宝洁并购总结与启示
并购重组 工作总结
并购重组工作总结近年来，并购重组在我国经济发展中扮演着越来越重要的角色，成为企业实现快速发展和提升竞争力的重要手段。
作为并购重组领域的从业者，我深刻体会到了这一领域的挑战和机遇，也积累了一定的经验和心得。
在此，我将对自己在并购重组工作中的体会和总结进行分享。
首先，作为并购重组工作的从业者，我们需要具备扎实的专业知识和丰富的实践经验。
在并购重组的过程中，需要对目标公司进行全面的尽职调查，分析其财务状况、经营状况以及法律风险等方面的情况，以便为后续的交易提供可靠的依据。
同时，需要熟悉相关的法律法规和政策，确保交易的合规性和顺利进行。
在实际工作中，我不断学习并提升自己的专业能力，不断积累经验和知识，以应对各种复杂的情况和挑战。
其次，并购重组工作需要具备较强的沟通和协调能力。
在并购重组的过程中，需要与各方进行充分的沟通和协调，包括目标公司的管理层、股东、律师、会计师等各方，以确保交易的顺利进行。
同时，需要在不同利益相关方之间进行平衡和协调，解决各种矛盾和纠纷，确保交易的成功完成。
在实际工作中，我不断提升自己的沟通和协调能力，不断学习如何更好地与各方进行合作，以确保交易的顺利进行。
最后，并购重组工作需要具备较强的执行力和抗压能力。
在并购重组的过程中，可能会遇到各种困难和挑战，需要有较强的执行力和抗压能力，以应对各种复杂的情况和挑战。
在实际工作中，我不断提升自己的执行力和抗压能力，不断学习如何更好地应对各种困难和挑战，以确保交易的顺利进行。
总的来说，并购重组工作是一项充满挑战和机遇的工作，需要我们不断提升自己的专业能力、沟通和协调能力、执行力和抗压能力，以应对各种复杂的情况和挑战。
我将继续努力学习和提升自己，为并购重组领域的发展贡献自己的力量。
宝洁并购吉列
并购动因
（一）完善宝洁产品线，扩大市场份额
宝洁16个+吉列5个=21个
1、积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜
2、全球规模，重视发展中国家业务的增长 3、在健康及个人护理业务上互不有无。
（宝洁女性需求+吉列男性护理产品）
并购动因
（二）强强联手，共创家业
通过并购来获得更大的增长 通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位
由于宝洁销售份额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采 取压低宝洁价格的策略。在宝洁以540亿美元大举收购了 吉列后，成为最有力的筹码。
（三）双方股东及管理层的利益 （四）投资银行的鼎力撮合
操作这起并购的高盛、美林和瑞银三大公司分别 获得了5000-9500万美元不等的报酬
品牌扩张战略
一、创新吉列品牌
1、联合开发品牌：宝洁公司的创新能力绝佳，而吉列则享有 技术能力，推出新产品的速度惊人。宝洁并购吉列后，其目 标之一便是通过整合两家公司的技术和优势，利用协同效应 全力打造新的产品和品牌。 2、吉列品牌新理念：并购后，宝洁公司即刻增加了吉列、锋 速3、博朗、金霸王、欧乐B共5个年销售额10亿美元的大品牌， 加强并完善吉列的男士护理系列。
二、整合吉列供应链
宝洁与吉列供应链的整合成功将会节省10亿美元，并同时创 造75亿美元的销售收入。整合后的供应链，将为这两个世界 级的公司的产品组合提供最完美地互补平台。 组织、技术、供应商、物流
三、营销吉列品牌
1、加强吉列宣传效应：2005年，魅力十足的英国足球明星贝 克汉姆出任吉列新产品M3Power——世界上第一种男用四刃剃 刀的形象代言人。2007年，宝洁又斥资3650万英镑邀请网球明 星罗杰·费德勒、足球明星埃里·亨利、高尔夫明星泰格·伍 兹共同接任代言人。2007年巴西足球明星卡卡加冕世界足球先 生后，成为吉列Mach3Power剃须刀拉美地区的代言人。 2、扩张吉列销售渠道：全球口腔护理领域主要由三大品牌分 割——高露洁、佳洁士和欧乐B，如今，宝洁已经拥有其中的 两个。在电动牙刷领域，吉列占全球市场的4l％，而高露洁的 种类并不多。在电动牙刷的高端市场，飞利浦和吉列旗下的博 朗又处于领先地位，因此宝洁并购吉列后，虽然剥离了佳洁士 的电动牙刷业务，还是成为口腔护理领域的霸主，并直接打入 了电动牙刷的高端市场。
宝洁并购吉列案例分析
宝洁并购吉列案例分析一、并购背景2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨提升了企业本身市价，要获得快速增长的欲望使企业掌舵人青睐于并购方式，不断跃跃欲试。
终于在沉寂了三年之后，美国企业从冬眠中苏醒，于2004年末2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮。
二、并购双方概况（一）宝洁公司始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等，旗下有知名品牌帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元，在最新的《财富》全球500强排行榜上位居第86位。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因这段惹人注目的并购究竟有哪些因素促成的呢?（一）完善保洁产品线，扩大市场份额两巨头有情人终成眷属，堪称门当户对：两者文化相近，合并之后容易磨合；在品牌经营、创新、规模以及进入市场的能力等核心方面又互为补充。
连股神巴菲特都感叹：这是一桩梦幻组合式的联姻。
1、两者都建立在领先品牌基础上。
宝洁拥有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。
2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。
3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视发展中国家业务的增长。
宝洁公司品牌国际化道路对中国企业的启示
宝洁公司品牌国际化道路对中国企业的启示【摘要】宝洁作为世界领先的跨国公司，目前是世界上最大的日用品公司。
宝洁在世界上的成功营销，不仅因为其高品质的产品，更重要的是成功运用其全球战略。
本文分析了宝洁公司的品牌国际化，为提升中国品牌国际化提供参考。
因此，本文的研究对于促进中国企业国际化具有重要的现实意义。
通过对宝洁SWOT 的分析，本文研究了宝洁品牌国际化的优缺点及其威胁与机遇。
根据宝洁国际实施战略的分析，本文总结了宝洁品牌国际化战略对中国企业的启示。
企业不能盲目遵循宝洁的国际战略，结合自身经营特点，采用合理的策略，如多品牌战略，为市场力量足够大的企业。
企业要适应时代潮流，始终注重产品创新，确保企业不被新兴竞争对手打压。
另外，中国企业跨国业务，要合理运用全球化战略和本地化战略。
充分了解市场的营销需求，根据商业市场研发产品，生产符合当地消费者的习惯，为了在营销中取得成功。
关键词：国际化；品牌战略；宝洁；启示；SWOT分析目录引言 (3)（一）优势分析 (3)1多品牌战略的应用 (3)2.公司实力雄厚、信誉度高 (3)（二）劣势分析 (4)1.对顾客使用价值的理解不再独特 (4)2.多品牌战略成本高以致资源浪费 (4)（三）机遇分析 (5)1.互联网发展引致新媒体营销兴起 (5)2.生活水平提高带动高端需求增加 (5)（四）威胁分析 (5)1.市场竞争日趋激烈 (5)2.宝洁营销业绩下滑 (6)二、宝洁品牌国际化道路分析 (6)（一）全面的市场调查与市场分析 (6)（二）自身的品牌形象塑造 (7)（三）营销战略 (8)三、宝洁品牌国际化对中国企业的启示 (8)（一）紧跟时代潮流加快产品创新 (8)（二）因地制宜地制定本土化营销策略 (9)（三）结合自身特点合理运用营销战略 (10)参考文献 (11)致谢 (12)引言随着经济全球化的发展，企业与企业间的竞争越演越里，企业为了增强自身的竞争力，扩大市场份额和销售量，宝洁采取多品牌战略进行市场竞争。
宝洁公司带来的启示
宝洁公司带来的启示宝洁启示宝洁公司的成功之路的启示宝洁公司是全球最大的日用消费品生产公司.自1837年创建以来.至今已有160多年的历史了。
目前宝洁公司在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。
1999年度，宝洁公司的销售额为381.25亿美元，全球雇员超过11万人，按美国《财富》杂志2000年度的排名，其销售额居全球500家最大企业的第75位。
宝洁公司何以能雄居竞争激烈的国际日用消费品行业的盟主地位其成功经验耐人寻味，值得借鉴。
一、坚持技术创新，提供一流产品作为主要生产和销售大众日用消费品的宝洁公司，十分注重企业的技术创新，坚持科技兴业。
可以说，宝洁公司的成长是与其产品创新紧密联系在一起的。
早在1890年，宝洁公司就设立了产品分析研究中心，这是美国工业史上最早的产品研究机构之一。
目前，宝洁公司在世界各地建立了20个主要的研究中心，拥有近8000名科研人员，每年研究与开发的投入达18亿美元，占其销售额的近5%，每年申请的专利近千项。
据2000年10月世界知识产权组织公约公布的全球100家申请专利最多的企业排名，宝洁公司为757项，列全球企业申请专利排名的第三位。
再如宝洁公司进入中国后，一方面把已经在市场上取得成功的创新产品推广到中国市场，另一方面则积极推进在中国的研究与开发，同我国的一些大学和政府研究机构签订合作研究协议，并于1998年成立了北京宝洁技术有限公司。
在中国市场上占据领先地位的玉兰油、飘柔、潘婷、海飞丝、舒肤佳等，就是宝洁公司的创新产品。
事实表明，技术创新是宝洁公司生存和发展的持久性动力。
二、注重市场研究，满足顾客需要“消费者至上"是宝洁公司经营管理的重要理念。
多少年来，宝洁面对变幻莫测的市场，研究消费需求，调整产品结构，完善市场信息体系，以良好的声誉赢得了顾客。
宝洁公司是靠生产肥皂、蜡烛发家的。
从创业之初就十分重视顾客的需求。
宝洁的品牌营销及对中国日用品行业的启示
219大众商务营销策略中国是世界上的制造业强国，但也是世界品牌弱国。
自中国加入世界贸易组织后，越来越多的国际知名品牌，特别是日用品品牌更加自由地进入中国市场，它们凭借自身的品牌优势以及各种品牌宣传方式，树立了良好的品牌形象，占据了较大的市场份额。
宝洁公司是杰出的代表，宝洁通过严格有序的品牌管理，塑造了良好的品牌形象，提高了用户的忠诚度，创造了极高的品牌价值，从而在竞争激烈的国际市场上占据了一席之地。
反观中国日用品品牌的竞争力，与国际知名日用品品牌相差太多，中国的自主日用品品牌较少，且品牌的竞争力非常薄弱。
就洗发水来说，市场份额较多的有飘柔、海飞丝、采乐等国际知名洗发水品牌，而国产洗发水品牌，如蒂花之秀、霸王等所占的市场份额较少，且品牌影响力远不如国际知名品牌。
所以，如何提高品牌的影响力，已经成为中国日用品企业迫切需要解决的问题。
一、品牌营销相关文献回顾（一）品牌营销的内涵对于品牌营销的概念，国内外学者们尚未形成统一的观点。
总体来讲，品牌营销就是企业宣传其品牌的一种营销方式，通过品牌宣传能够满足消费者某种需求的特性，增加消费者对该品牌的认同感，进而刺激消费者购买该品牌的系列产品，最终达到品牌收益的目的。
最根本的目的就是通过一定的方式和途径，形成消费者对品牌的忠诚度。
（二）品牌营销的意义首先，品牌营销能够帮助企业赢得长期而持久的竞争优势。
一个品牌，要想取得成功，靠的不是短时间内的疯狂促销，而是长期的品牌建设过程。
一个成功的企业品牌，反映了顾客对该品牌系列产品的高度认同，即顾客忠诚度。
而顾客忠诚度一旦建立起来，其他品牌的产品很难对其构成威胁。
其次，品牌营销是促使企业不断提高创新能力的巨大推力。
创新是一个民族进步的灵魂，对企业亦是如此。
企业要想在激烈的市场竞争中生存并得以发展，就必须要不断创新，不断开发出竞争能力更强的新产品、新品牌。
只有这样，企业才能在市场站稳脚跟，不断发展壮大。
最后，品牌营销能拉近企业和消费者之间的距离，促成企业和消费者之间的良性互动。
宝洁战略改革总结最新版
宝洁公司战略变革：一、渠道的变革（一）大张旗鼓的寻找分销商1、改革原因：1.传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念,体制僵化,员工积极性不高，长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但对经销商的应收帐款却很多难以收回.2.宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性.此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。
于是，宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。
2、改革弊端销商数目庞大,有300多家，竞争激烈,窜货严重,分销商生意规模小，利润极低;（二）消减、撤换经销商1、改革原因：（1）分销商数目庞大，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小,利润极低,且影响宝洁公司的形象（4）分销成本增加了产品成本。
（5）经销商利润极低，正走向衰退,而经销商的衰退会带动宝洁的衰退.2、改革措施经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定,削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分销商，以实现对分销商的优化和控制二、品牌管理的变革：由品牌经理到产品大类经理（1）改革原因1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群——家庭妇女阶层。
3．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫（2）改革措施：设置产品大类经理,管理一个大类的产品宝洁公司的战略变革一、多品牌战略：多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展多个品牌的战略计划.并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。
宝洁收购吉列的启示：著名公司执行五大标准
宝洁收购吉列的启示：著名公司执行五大标准宝洁公司（PROCTER＆GAMBLE）以570亿美元的价格换股收购吉列（GILLETTE）的交易敲定后，引起业界不小的震动。
宝洁进入中国十多年来，给中国日化行业带来不少震撼。
纵观宝洁100多年发展历程，可以看出宝洁先从日化领域取得成功，随后扩张到女性美容行业，亦获得成功。
此次通过收购吉列，又吹响了进军男士美容用品领域的号角。
有不少人都在疑虑，一向谨慎的宝洁怎么可以这样做呢？同时不少人士也在疑虑：日化用品和女性美容产品毕竟跟男性美容产品有很大差异，宝洁如何去重新定位吉列品牌？宝洁如何整合新的公司，怎么才能实现顺利的裁员呢？通过对宝洁近百年收购和发展轨迹的透视，依我之见，宝洁如果经营得当，涉足作为关联产品的男士美容市场同样会取得很大的成功。
品牌在消费者心智中的定位不是实际的产品，更是一种情感和体验。
如果宝洁能够通过对吉列的收购，在目标市场将其品牌的价值和体验能融会贯通地结合起来，那么没什么不可以的。
宝洁产品延伸战略和多品牌战略历来都是世界营销领域学习的模范。
五大收购标准虽然宝洁的收购我们认为是正确的决策，但我们绝不主张中国本土品牌为了扩展相关业务进行盲目的品牌收购。
通过收购与自身业务具有相关和互补的企业，可能是一本万利的好事，但是为什么联想收购IBM个人PC业务却遭受到了外界巨大的质疑，同样TCL收购施耐德电视机业务也一直被众人作为失败的例子？这就需要我们来审视一下像宝洁这样的公司他们所收购对象的标准和条件。
以很多世界著名公司的收购经历来看，他们的收购一般具有五个标准：第一，世界500强公司对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣，并寻找在技术和市场营销领域见长的优秀团队。
他们只关注团队是否卓越，公司是否有加速发展的前景。
思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”，他们希望这些“小孩”在五六年后能发展成像思科那样；第二，被收购的公司必须朝着和收购公司相同的方向发展。
(整理)宝洁收购吉列商业案例分析.
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.
（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
宝洁的成功之道
企业的成功之道——宝洁的成功之道目录一、宝洁公司现状二、宝洁公司文化、激励和招聘与培训三、宝洁公司成功策略四、得出的启示宝洁的成功之道始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司旗下300多个品牌中，包括帮宝适、“汰渍”、“碧浪”、“护舒宝”、“玉兰油”和“伊卡璐”等众多深受消费者信赖的品牌，畅销全球160多个国家及地区。
在全球80多个国家，宝洁公司拥有雇员98,000人。
可以毫不夸张地说，在消费品领域，宝洁一直扮演着“品牌教父”的角色。
在中国同样如此，自从1988年进入中国以来，宝洁几乎“打遍天下无敌手”。
其旗下的众多品牌，如“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“舒肤佳”、“玉兰油”、“汰渍”和“佳洁士”等，都已经成为全中国家喻户晓的品牌。
随着经济的腾飞，宝洁也在不断地发展。
昔日的小肥皂厂会成为今日家喻户晓的大公司。
宝洁----商场上的一个不朽的神话。
一、宝洁公司现状（一）、文化1、有主人翁精神：我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。
我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。
2、诚实正直：我们始终努力去做正确的事情。
我们诚实正直，坦率待人。
我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。
我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。
我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。
3、积极求胜：我们决心将最重要的事做得最好。
我们不会满足于现状，不断去寻求突破。
我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。
4、信任：我们尊重公司的同事、客户和消费者以我们希望被对待的方式来对待他们。
我们相互信任各自的能力和意向。
我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。
5、创新：创新是我们成功的基石；我们极为重视重大的、全新的消费品创新意念。
我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场上赢得更大的成功。
宝洁历程学后感
宝洁历程学后感宝洁是全球领先的消费品公司，拥有众多家喻户晓的品牌，如洁霸、飘柔、宝洁等。
通过学习宝洁的历程，我深刻感受到了宝洁作为一家成功的企业背后所蕴含的经营智慧和管理精髓。
以下是我对宝洁历程的一些学习感悟。
宝洁的成功离不开其持续创新的理念。
宝洁一直致力于研发和创新，推出了许多颠覆性的产品，不断满足消费者的需求。
宝洁通过市场调研和消费者洞察，准确把握市场趋势，及时推出符合消费者需求的新品。
正是这种持续创新的理念，使得宝洁在激烈的市场竞争中保持了领先地位。
宝洁的成功也离不开其卓越的品牌管理能力。
宝洁拥有众多知名品牌，这些品牌在消费者心目中树立了良好的形象和信誉。
宝洁通过持续的品牌投资和有效的品牌推广，保持了品牌的活力和竞争力。
同时，宝洁还注重品牌的一致性和统一性，使得消费者能够轻松辨识和信任宝洁的产品。
宝洁还以其卓越的供应链管理能力闻名于世。
宝洁通过建立紧密的供应链网络，实现了原材料到产品的高效流转。
宝洁的供应链管理不仅关注成本和效率，更注重产品质量和供应的可靠性。
宝洁通过与供应商的紧密合作和信息共享，实现了供应链的协同和优化，从而满足了市场需求，提高了客户满意度。
宝洁还注重可持续发展和社会责任。
宝洁积极推行可持续发展战略，致力于减少对环境的影响和提升社会责任。
宝洁通过减少废物和能源消耗，推广可再生能源和循环利用，实现了可持续发展和环境保护的目标。
同时，宝洁还通过社会公益项目和慈善捐赠，回馈社会，履行企业的社会责任。
通过学习宝洁的历程，我深刻认识到了一个企业要取得长期成功，需要具备持续创新、卓越的品牌管理、优秀的供应链管理以及关注可持续发展和社会责任等综合能力。
同时，我也意识到了企业的成功离不开团队的合作和员工的奉献。
宝洁的成功得益于其团队的协作和员工的辛勤付出。
作为一名学生，我从宝洁的历程中汲取了许多宝贵的经验和启示。
我将学习宝洁的创新精神，不断提升自己的学习能力和创新能力。
我将注重培养自己的团队合作能力和沟通能力，以便在未来的职业生涯中能够更好地与他人合作。
企业并购重组案例
企业并购重组案例企业并购重组案例：成功与挑战近年来，随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业并购与重组成为一种常见的经营策略。
通过并购与重组，企业可以实现资源整合、拓展市场、增强竞争力等目标。
本文将通过几个实际案例，探讨企业并购重组的成功与挑战。
一、企业并购案例：美克斯与思佳讯在互联网行业竞争激烈的背景下，网络安全领域的企业并购显得尤为重要。
美克斯是一家领先的网络安全公司，而思佳讯则是一家专注于网络攻击和防御的公司。
美克斯意识到思佳讯在技术研发方面的优势，于是决定并购其公司。
通过并购，美克斯成功获得了思佳讯的技术和知识产权，进一步巩固了在网络安全领域的市场地位。
这个案例展示了企业并购的成功之处。
通过并购，美克斯获得了技术上的优势，提高了自身产品的竞争力。
此外，两家公司相似的文化和价值观有助于顺利进行整合，实现资源的最大化利用。
然而，并购不仅仅有成功的一面，它也面临着一系列挑战。
比如，在并购过程中，文化差异可能会导致协作困难和员工流失。
同时，整合两家公司的产品线和组织架构还需要大量的精力和时间。
因此，企业在并购时需要有充分的准备和计划。
二、企业重组案例：宝洁公司宝洁公司是消费品行业的龙头企业，凭借着数十年的发展，宝洁拥有众多知名品牌。
然而，随着市场竞争的加剧，宝洁开始寻求变革。
为了适应新的市场需求，宝洁决定进行企业重组。
宝洁通过重组，将其业务划分为几个更加专注的部门，每个部门负责一类产品的研发和销售。
这种组织结构的调整使得宝洁更加灵活和高效，能够更好地满足不同市场和消费者的需求。
这个案例表明，企业重组可以为企业带来新的机遇。
通过重新划分业务，企业可以更专注于核心业务，提高运营效率。
同时，重组还可以带来更多的协同效应，激发创新和合作。
然而，企业重组也面临着一些挑战。
员工的不确定性和抵触情绪可能对企业的正常运营造成一定的影响。
此外，重组过程中可能出现资源分配不均和组织不协调等问题。
因此，企业需要认真考虑并制定适当的计划，以应对重组过程中的挑战。
宝洁案例分析
销”
•售后服务。售后服务不够完善，
影响销售
首席执行官 全球业务单位
纸品
洗涤用品
美容护肤用品
食品
个护类事业部总经理
•行为变量 •目标市场
•1 •2 •3 •4
• 3、从购买时机来分： • 虽说宝洁公司以销售日用
品为主，产品销量季节时令 变化不大，但还是有部分产 品的销量会随季节变化而变 化。
• • 比如夏季更畅销的产品： • 玉兰油多效防晒霜 • 玉兰油护肤沐浴乳 • 汰渍洗衣粉
•宝洁介绍
•1 •2
•产品定价
•领导 •雷富礼上台
•Hale Waihona Puke •2 •3 •4• 雷富礼在危机中走上宝洁最
高领导人的位置。在当时人心惶惶 的局势下，雷富礼做出的第一个举 措就是稳定宝洁各利益相关者的秩 序，当务之急是稳定投资者和员工。 对于资本市场，雷富礼给投资者信 心。其短期目标是，保证宝洁会实 现其预期盈利，并采取措施防止公 司出现类似的错误；长期目标则要
• 企业精神：
•创新，团队
•企业文化 •企业愿景：
•亲近和美化
•人们生活
•企业使命：
•提供名优产品,真正改
•创始人威廉·波克特&詹姆斯·甘
保
•1837
.10.31
•18 •8年179 •11年953 0•年19
31 年
•19
33
•威廉·波克特(WILLIAM PROCTER）与詹
姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)，在辛辛那提 市成立宝洁公司。
并购案例的动机效果和教训
并购案例的动机效果和教训全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：并购案例作为公司发展的重要战略手段，其背后的动机、效果和教训都是值得深入探讨的。
通过分析不同并购案例的成功与失败，可以更好地理解在实施并购过程中需要注意的问题，以及如何更好地实现并购的战略目标。
一、动机1. 利用并购实现快速扩张许多公司通过并购来实现市场份额的快速扩张，从而提高竞争力。
美国零售巨头沃尔玛在20世纪80年代通过一系列并购，快速扩张至全美乃至全球，成功成为世界第一大零售商。
2. 实现产业链整合通过并购，公司可以实现产业链上下游的整合，从而提高效率和降低成本。
电商巨头阿里巴巴通过并购物流公司、支付公司等，实现产业链的垂直整合，提高了整体运作效率。
3. 获取关键技术和人才有些公司通过并购获取关键的技术和人才，从而提高自身创新能力和竞争力。
苹果通过一系列并购获取了多项关键技术，帮助其在智能手机市场取得领先地位。
二、效果1. 市场扩张通过并购，公司可以实现市场份额的快速扩张，提高市场竞争力。
阿里巴巴通过并购零售、媒体等公司，扩大了其在电商领域的市场份额。
2. 实现战略目标通过并购，公司可以实现战略目标，提高公司整体竞争力。
谷歌通过并购YouTube，进军在线视频市场，实现了其在互联网市场的战略目标。
三、教训1. 价值定位不清晰有些公司在并购过程中往往没有清晰的价值定位，导致并购后无法实现预期效果。
陶氏化学在收购康菲公司时，由于价值定位不清晰，导致并购失败。
2. 管理冲突在并购过程中，管理冲突是一个常见问题。
如果控制不当，管理冲突可能导致并购失败。
微软收购诺基亚后，由于管理冲突严重，导致并购失败。
3. 资源整合不充分在并购后，如果资源整合不充分，可能导致并购失败。
宝洁收购吉列公司后，由于资源整合不充分，导致并购失败。
四、结论通过对并购案例的动机、效果和教训的分析，可以看出并购作为公司战略的重要手段，具有一定的风险和挑战。
在实施并购时，公司需要重视价值定位、管理冲突、资源整合等问题，以实现并购的战略目标。
宝洁公司多品牌营销战略分析及对中国企业的启示
第1章绪论
1.1选题背景
作为一个在世界上最大日化公司之一的宝洁公司，其成功的多品牌营销策略，对中国乃至世界的日化企业都具有重要的借鉴意义。宝洁公司至今已成立了170多年，其发展的历程是十分的艰苦，期间更是不断历经产品的更新换代和企业并购。宝洁公司刚成立只不过是一家生产肥皂和蜡烛的公司，并且只是小规模的生产，但是公司经过不断地改变和努力，逐渐成为了全球日化行业中的龙头企业。宝洁公司之所以在全球的日化品中取得成功，部分是因为始终专注于研究和开发新产品，丰富产品品种，提高产品结构，使不同的消费群体认可自己的品牌理念，从而有了固定且又忠实的消费者，而产品也拥有了广泛的知名度；另一方面是多品牌营销策略的成功运用。
第二、品牌定位理论
进入90年代后，不仅仅是产品的品质开始有了同质化的表现，“品牌的形象”也逐渐出现同质化趋向，企业在品牌的外观上也是大致相同。特劳特发现，消费者本身就不具备发现和区分品牌品质优异的能力，在购物时，消费者就主动的将品牌划分为两类，一种是从主观意识上就不能接受也不可能购买，另一种是从产品的各种方面都可以接受。例如，消费者对于购买洗发水来说是，首选飘柔，其次是海飞丝，最后是潘婷，而除了这三个品牌，，他不会接受其他任何洗发水品牌。特劳特发现了著名的“心理阶梯”的理论，并形成了著名的品牌定位理论，只要自己的品牌有一个良好的位置在消费者心目中，那么消费者将永远购买这个品牌的商品。
宝洁对中国企业的启示
宝洁对中国企业的启示（一）保证卓越的质量任何一所大企业，支撑起他们企业的，一定是过硬的质量。
只有在质量过关的情况下，才有后面更多的品牌建立和品牌维护等。
在广告等其他方面，做得再好，没有过硬的质量，只会获取短期的利益。
短期利益过后，自己公司从此就声名狼藉，消费者就不再愿意购买公司出产的产品。
一个产品质量好，而其他的品牌产品相当劣质，也是不可取的。
这样的话，只会埋没了质量好的产品。
一个产品质量不好的品牌，只会让消费者联想到其他的产品可能也存在质量问题。
这就是所谓的：“一颗老鼠屎，搞砸一锅粥”。
（二）让员工奉献自己最美好的年华宝洁前董事长RichardDeupree曾经说过一句话，那就是，如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉。
相反，如果你拿走我们的资金、厂房和品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。
每一个在宝洁工作的人员，都是具有优秀品质的人，加上宝洁公司为他们提供良好的学习条件与工作环境。
每一个从宝洁走出来的，到了其他领域，担任起不同的工作，都会受到用人单位和同事们的青睐。
走出宝洁的人天空依然宽广，更何况是在宝洁内部公司的员工呢。
宝洁对于大多数毕业生来说，就相当于名门望族，总会有很多很多的人想要进行这个大企业。
有的为了一展身手，有的为了学习到更多的知识。
总是求贤若渴，让员工拥有职业自豪感和优越感。
始终对外吸收新鲜的血液，保证了员工的热情和提高工作效率，同时也保证了员工的抗压力和创造力。
在宝洁公司里，其品牌经理一直都有“不升迁就离职”的文化。
这不仅激发了员工们的斗志，也给给予了员工们适当的压力。
只有不断的提前自身平衡反对压力的能力，才能在宝洁公司里面立足更久。
（三）树立实用的价值观宝洁值得我们学习的是在计划前的周密的调查，频繁的向各行各业专家的请教，跟商场沟通，最后定出了一份非常好的计划。
曾担任舒肤佳品牌经理的张怀军这样说过，宝洁最成功的东西首先不是所谓技术上的“法宝”，而是两个非常朴素的观念。
并购公司案例
并购公司案例近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的公司选择通过并购来扩大规模和优化资源配置。
下面就让我们以一起来了解一个典型的并购公司案例吧。
以2012年发生的宝洁与电信公司听云的合并案为例。
宝洁是全球领先的消费品公司，而听云则是一家专注于移动互联网应用服务的创业公司。
通过收购听云，宝洁旨在提升自身的移动互联网能力，进一步巩固其在消费品行业的竞争优势。
在并购过程中，宝洁首先进行了全面的尽职调查。
通过深入了解听云的核心技术、产品与服务、市场地位等方面，宝洁对听云的潜力和价值进行了全面评估。
随后，双方进行了谈判，制定了合并协议。
根据协议，宝洁将以现金支付和股票交换的方式，收购听云的全部股权。
紧接着，宝洁还需要进行后并购整合。
首先，宝洁着手整合听云与自身的移动互联网业务。
宝洁的市场调研团队与听云的技术团队进行沟通与交流，以了解目标用户需求和消费者行为，从而调整产品和服务策略，提升用户满意度。
其次，宝洁进行了组织结构的调整，以使听云的团队与宝洁现有的业务部门更好地合作。
宝洁也为听云的员工提供了培训和发展机会，以提升员工的专业能力和团队协作能力。
此外，在并购过程中，宝洁还积极推动企业文化融合。
宝洁强调丰富的企业历史与价值观，并与听云的员工分享宝洁的成功故事，以激发员工的归属感和团队合作意识。
宝洁还推动两家公司的员工开展互访和交流，以促进文化融合和合作。
通过这次并购，宝洁成功获得了听云的技术和专业能力，进一步巩固了自身在移动互联网领域的竞争优势。
听云作为一家创业公司，也得到了宝洁全球资源的支持，得以更好地发展壮大。
总结来说，这个案例是一个典型的并购案例。
在此过程中，宝洁通过进行尽职调查、制定合并协议等步骤，成功收购了听云。
在后续整合过程中，宝洁重点关注移动互联网业务的整合、组织结构的调整和企业文化的融合。
这使得宝洁得以进一步扩大规模和提升竞争力，同时也为被收购公司带来了资源支持和更好的发展机会。
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宝洁并购总结与启示
从1837年成立至今，宝洁走过了170年的光辉历史，历经风雨而不倒，从一家生产肥皂和蜡烛的小企业发展到现在的全球日用消费品生产巨头。
其中，并购在宝洁的成长过程中午无疑起到了最重要的作用。
宝洁的成功经验能够给中国的企业带来许多启示。
（一）“不放过一个知名的品牌”
宝洁对品牌的的管理是相当的成功的，它一直奉行着“不放过一个品牌的”的策略。
不过，这里所说的“品牌”并不是一般意义上的品牌，而是指那些具有强大客户群和认知度的品牌。
宝洁所拥有的约300和品牌大部分都是通过并购得来的，其中许多现在都已成为宝洁的宠儿。
在其并购之路中，宝洁对于并购对象的认知是非常独到和精准的。
近几年来，宝洁公司的并购接连突破历史并购金额纪录。
但是，宝洁并不像许多其他企业那样，以较便宜的价格收购某些运作较差企业，而是直接收购相对成熟的名牌企业。
这种做法不仅可以早见成效，而且还有其他许多好处：首先，可以省时省力地扩充市场占有份额，不费一兵一卒就消除了自己的竞争对手，成为行业领头企业。
这位宝洁全球化策略提供了平台，例如，宝洁通过收购德国威娜，一举占领了德国洗发护发市场。
其次，名牌企业的品牌知名度高，拥有众多的忠实消费者，收购名牌企业可以更好的扩大品牌知名度。
再次，名牌企业管理水平一般都较高，不用母公司重新组织、派进管理层，避免了企业文化上的正面冲突，也保留了原有企业的原班人马和管理方式，“嫁接”成活率更高。
但是，任何品牌只有在有效地管理下才能凸显其优秀的一面，任何产品也只有在通畅的分销渠道中才能与顾客见面。
宝洁正是将自己的优势赋予这些知名品牌以新的生命，从玉兰油到爱慕斯，让它们在市场上重放光彩，熠熠生辉。
宝洁就像一个翻新工厂，对每一个并购的品牌进行抛光、打磨、上色，以焕然一新的形象再现市场，从而获得成功。
独特的品牌管理和营销能力正是宝洁的优势所在，成为许多在这方面有所欠缺的公司学习的榜样。
（二）优势互补，节约成本
在宝洁的并购之路中，有一种并购动因就是自同领域或相关领域的市场那个只能开扩张，并主要以横向并购为主。
这不但是强强联手的结果，同样是优势互补的结果。
宝洁的强项在于女用护发和护肤产品，而吉列的优势则在男用护理产品。
两家公司拥有相似的文化，在品牌、创新、规模和销售等方面可以实行优势互补。
而且，据宝洁估计，与吉列的合并带来的规模效益和内部重组，能让公司节省约150亿美元的成本，因此这是一项门当户对的交易。
宝洁对吉列的并购很好的证明了企业单凭自己产品的增长已不能满足需要，为了降低成本，对相关领域新业务的拓展已势在必行。
对竞争对手进行横向水平式并购有助于公司实现规模经济，降低营运成本，扩大市场份额，获取高新技术，从而增加企业的市场价竞争力。
（三）全球化战略
宝洁在欧洲、拉丁美洲、北非、中东及亚洲地区都有据点。
并购是为宝洁全球扩张的目的服务的。
每进入一个市场前，宝洁都会先通过调查市场来了解消费者及渠道，然后通过并购知名品牌，或者跟当地制造商形成合伙关系取得资产，并借此接近分销商、零售商和消费者。
有时候，宝洁也会以持有少数股份开始，但后来必定会运用管制，通常也会预设条款，使公司日后能收购全部或多数股份。
一般来书，宝洁全球化通过收购进入新业务来积极扩展到全球新市场中的方式实现的。
在决定并购一个品牌之前，宝洁会对目标企业进行详细的调查：该企业的文化是否与宝洁冲突，该企业的技术水平是否达到了国际标准，等等。
但进入市场必定会与当地强势品牌进行激烈的市场争夺，这使得进入者面临严峻的考验。
宝洁的经验就在满足当地消费者特定需求和享有地区规模优势之间寻找平衡点，计从产品到企业组织都要本土化。
例如，在20世纪80年代中，宝洁在通过并购进入日本市场时并不顺利。
调查经过了解日本消费者对洗
衣粉在冷水中超强清洁功效的需求，宝洁重新制定了洗衣粉配方。
另外，通过对日本消费者定制产品、以文化敏感度指导营销、推销企业形象和渗透日本分销体系等一系列举措，宝洁终于在日本市场上反败为胜。
又如在欧洲美容市场上，宝洁在重组当地分公司松散的结构后，才将营销成本降下来并获得成功。
由此可见，全球化战略斌那个不只是通过并购进入市场这么简单。
日用品的消费偏好导致了产品不能同质化的在全球销售。
宝洁正是将并购与创新有效结合，才在国际市场上取得了无可替代的地位。