第六章 绩效考核与管理

第六章绩效考核与管理

90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。绩效的根基都来源于员工的绩效。（单选）

91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。

绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。（单选）

关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。（单）

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。（单）

93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

94.绩效管理所强调有（简答）：

1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高

3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。

95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：

1）为员工的升降调离提供依据

2）组织对员工绩效考核的反馈

3）对员工和团队对组织的贡献进行评估

4）为员工的薪酬决策提供依据

5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估

6）了解员工和团队的培训教育的需要

7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估

8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。

96.绩效考核的功能：

1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。）

2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。）

97.从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性 2）反馈性 3）恐惧性

考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就确定下来。

考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。

考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。

98.绩效考核的原则：

1、“三公”原则绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。

2、有效沟通原则

3、全员参与原则绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。

4、上级考核与同级考核并用原则

99.绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。（论述）

计划：1、确定工作要项； 2、确定绩效标准

实施：1、绩效辅导； 2、考核实施；3、绩效面谈反馈

应用：1、结果用于人力资源各环节； 2、绩效改进计划

一、确定工作要项

工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4~8个。一般是根据工作说明书来确定的。

二、确定绩效标准

1、绩效标准的设定

这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。具体的做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。

2、绩效标准设定的注意事项（选择）：1）要明确 2）。要可衡量 3）要切合实际 4）要难度适中 5）要有区分度

3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容：

①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？

②达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？

③如何评价这些结果是好是坏？

④如何收集员工工作结果的信息？

三、绩效辅导

这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。具体主要包括两个方面的工作：

A．绩效沟通：

绩效沟通主要有两个目的：1）计划跟进与调整 2）过程辅导与激励

B．数据收集：

收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据2）提供绩效改进的有利依据3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因

随时收集员工绩效的相关数据，收集方法包括：1）观察法 2）工作记录法 3）关键事件法 4）相关人员反馈法。

四、考核实施

考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：

1）确定考核者

2）确定考核周期和方法

评估方法有：

1）上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。

2）自我评估，这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。

3）下级评估，用于对管理人员的评价

4）同事评估，适用于服务业或组织的营销公关部门

5）顾客评估

6）二级评估与小组评估

五、绩效面谈反馈

六、结果应用：

1、在人力资源管理各环节中的用途绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨

2、制定绩效改进计划

在制定绩效改进时应该注意以下要点：①切合实际。②时间约束。③具体明确。

3、绩效计划修订

100.★常用的考核方法：（应用）

1、图表评定法

是考核绩效中最简单也是最常用的工具。图表评价法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大，主观色彩较重

2、交替排序法

即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。

3、配对比较法

这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作

4、强制分布法

实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。（选择）

但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。

交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准（比如图表评定法）能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。

5、关键事件法

由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。（选择）关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。

关键事件法的优点：1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 2）具有说服力 3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的

6、行为锚定等级评价法

这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。

★建立行为锚定等级评价法的步骤（简答）

1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。

2）获取要害事件

3）将要害事件分配到评定要素中去

4）将另外一组人对要害事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的要害事件保留下来，作为最后的关键事件

5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。

绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。另外还有三种：①行为观察评价法②组织行为修正法③评价中心法