摩托罗拉资料的用人之道(一)
摩托罗拉的用人之道(一)
摩托罗拉的用人之道（一）以人为本尊严至上是摩托罗拉的用人之道企业的壮大离不开优秀人才的加盟，在如何吸纳人才方面，摩托罗拉有一套独特的战略，在激烈的市场竞争中始终使自己保持着人才优势，而公司也成?优秀人才向往之地。
摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍了公司的人才策略。
（１）成熟的招聘机制摩托罗拉的招聘程式非常严格，但是应聘者一旦成?正式员工，公司就与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇，这增强了员工对企业的认同感和责任心，也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。
摩托罗拉另一个特点是不会对辞职的员工有成见，一定问清楚他们?什?辞职，如果自己内部有问题，一定会以此?戒。
公司还经常在一些员工离职後打询问他们的情况，欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。
如果员工在离职９０天内再回到公司，以前在公司的工龄可以继续延用。
（２）系统的培训体制摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。
每位新员工都要接受?期两天的入职教育培训，让他们首先了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等。
一般来说，公司每年?每位员工提供至少５天的在职培训，员工也可选择其他准许的方式完成培训。
摩托罗拉还非常重视?员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。
通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他外企的前面，现在许多重要岗位都由土生土长的中国人来领导。
（３）人才的合理安排与使用摩托罗拉在内部执行工作轮换制度，员工可以通过人事部门的内部招聘资讯，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼。
（４）优秀的人才奖励机制 ?最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉采取了多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。
公司对员工的业绩经常进行评估，论功定酬，赏罚有据。
每位员工在年初都必须制定个人承诺，做出一年的工作目标和计划。
摩托罗拉人才培养的变革之道
摩托罗拉人才培养的变革之道摩托罗拉人才培养的变革之道2007-10-28 00:03:40企业要想获得成功，必须拥有适合自己特点的战略，拥有满足战略实施要求的各类流程，拥有制定流程与实施流程的人才。
从这个意义上讲，决定企业成败的关键因素就是人才。
将人才培养专门化摩托罗拉自成立之初就清醒地认识到人才的重要性，并始终如一地将人才的开发作为公司运营的重要工作之一。
早在20世纪70年代，为了应对当时的挑战，摩托罗拉公司明确地将人才的培训与培养提上了议事日程。
为了配合企业科技领先的战略，成立了摩托罗拉科技中心，将专业人才的培养与复合型人才的培养结合起来。
80年代，摩托罗拉加快了人才培养的步伐，也加大了人才培养的力度，使人才的培养专门化，并成立了摩托罗拉大学，这是最早成立的企业大学之一。
90年代，随着胜任力模型的理念与实践不断深入人心，摩托罗拉为了更好、更有效地培养人才，在总部成立了资质能力中心，专门研究适合摩托罗拉战略与业务发展的核心胜任力模型，并建立了相应的评价体系。
当历史的脚步迈入21世纪的时候，摩托罗拉公司也面临着战略调整的新挑战。
为了更有效地提高复合型人才在某些特定专业方面的素质，摩托罗拉大学重新组合自己的资源，设立了五大学院，专门从事人才培养的研究和建设工作。
摩托罗拉从90年代至今，人才培养实践可分为三个阶段：第一阶段是1997年前，第二阶段是1998-2005年，第三阶段为2005年以后。
其人才培养主要围绕“核心领导力模型”和“CAMP项目”展开。
在第一阶段，为了有效地摸索出适合中国特色的人才培养体系，摩托罗拉高层领导经过多方面的调研、标杆学习与讨论，逐步形成摩托罗拉（中国）人才培养的核心领导力胜任力模型。
此时的领导力胜任模型的主要内容包括战略性思考、人才培养、人力资源与财务、团队建设与团队领导、业务开发、项目管理、企业文化与商业道德。
CAMP (China Accelarated Management Program)是（摩托罗拉）中国管理人才加速培养项目的英文缩写，此项目的设计就是要为具有高潜能素质的中国员工提供更多的职业发展机会，以便他们能够在当前和未来的业务部门承担更为重要的职责。
摩托罗拉企业发展人才管理
摩托罗拉企业发展人才管理摩托罗拉是一家全球知名的电子通讯设备制造商，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
摩托罗拉拥有悠久的历史和雄厚的实力，在全球范围内拥有广泛的市场份额。
摩托罗拉企业在其发展的过程中，一直致力于人才管理和人才发展。
它深知人才是企业的核心竞争力，因此重视人才的培养和引进，并构建了完善的人才管理体系。
首先，摩托罗拉注重培养自身的内部人才。
企业通过内部培训和挖掘潜力的机制，发现和培养优秀的人才。
摩托罗拉在人才选拔上非常严格，注重考察员工的业绩和潜力，并提供相应的培训和晋升机会。
在摩托罗拉的职业轨道中，员工能够根据自身的发展需求，在不同的领域和职位之间进行跨越和晋升，实现个人职业价值的最大化。
其次，摩托罗拉积极引进外部人才。
企业认识到，只有引进新鲜血液、不同背景和经验的人才，才能注入新的活力和创造力，推动企业的创新和发展。
因此，摩托罗拉通过校园招聘、行业交流、评估中心等途径，广泛吸引和选拔外部人才。
摩托罗拉注重择优录用，确保新员工的专业素质和价值观与企业相匹配，并提供良好的培训和融入计划，使其尽快适应公司文化和岗位要求。
再次，摩托罗拉注重人才的激励机制。
企业认识到，优秀的人才需要有适度的激励和回报，才能更好地发挥其才能和潜力。
摩托罗拉通过建立公平竞争的薪酬体系、员工股权激励计划、优厚的福利待遇等方式，激励和留住人才。
此外，摩托罗拉还设立了丰富多样的员工奖励机制，如年度优秀员工奖、创新奖等，以表彰和激励出色的绩效和贡献。
最后，摩托罗拉注重员工的职业发展和个人成长。
企业认识到，培养和发展员工的技能和能力，是提升企业竞争力的重要方式。
因此，摩托罗拉通过内部和外部培训、职业规划、导师计划等方式，帮助员工实现个人职业目标和发展。
同时，摩托罗拉鼓励员工参与创新项目和多元化的职业经验积累，提供广阔的发展空间和机会。
摩托罗拉企业发展人才管理的成功经验，可作为其他企业人才管理的参考和借鉴。
摩托罗拉的成功之处在于，它深谙人才对企业的重要性，注重内外部人才的培养、引进和激励，致力于员工的职业发展和个人成长。
摩托罗拉的用人之道
摩托罗拉的用人之道
段旻雯;李现曾
【期刊名称】《国际人才交流》
【年(卷),期】2001(000)003
【摘要】春日已至，随着高校大学毕业生择业的临近，新一轮“人才争夺战”烽
烟又起。
国家机关、国有大型企业、知名跨国公司、私营企业在高校中轮番登场。
国内主要网站也纷纷推出类似“外企在你心中的分量”网上调查。
据悉，在这次网上调查中，摩托罗拉公司名列前茅。
近日，记者与摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源部经理李重彪就企业与人才的关系、特别是大学生的能力与摩托罗拉公司的人才观进行了对话。
他的“你的能力和我的岗位实现一拍即合为最佳状态”的观点，顿令人回味。
【总页数】2页(P48-49)
【作者】段旻雯;李现曾
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】C819
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浅析人本管理理念在摩托罗拉管理中的应用
浅析人本管理理念在摩托罗拉管理中的应用
摩托罗拉是一家全球领先的电子制造商，采用了人本管理理念，在管理中注重员工的价值和需求，努力为员工创造良好的工作环境
和发展机会，以提高员工的生产力和创新力。
在摩托罗拉的管理中，人本管理理念主要体现在以下几个方面：
1. 员工参与决策
摩托罗拉在决策过程中重视员工的意见和建议，采取了员工参
与决策的方式，让员工在制定公司政策和战略方面发挥作用。
通过
这种方式，员工感到自己的价值被重视，也能更好地理解公司的发
展方向，更好地为公司做出贡献。
2. 关注员工发展
摩托罗拉注重员工的职业发展和培训，实行技能培训和绩效管
理等制度，不断提高员工的专业能力和素质。
通过这种方式，员工
感受到公司对自己的关爱和支持，激发了他们的自信心和责任感，
更好地为公司服务。
3. 同等对待所有员工
摩托罗拉实行平等机会和公正待遇的原则，不会因为员工的性别、种族、宗教等因素而改变对其的评价和决策。
这种理念在公司
内部营造了公正、公平、平等的工作环境，员工也更容易产生认同
感和归属感。
4. 激励员工创新
摩托罗拉注重员工的创新和创造力，在公司的日常管理中鼓励
员工展现自己的想法和见解，并为员工提供鼓励和激励措施。
通过
这种方式，员工感到公司关心和支持自己的工作，也更容易加入到公司的创新和进步中去。
综上所述，人本管理理念在摩托罗拉的管理中起到了重要的作用，帮助公司提高了员工的工作积极性和创造力，增强了公司的竞争力和市场地位。
以人为本管绩效——摩托罗拉
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。
及时的反馈
（要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划）
在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。
邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。
摩托罗拉MBA人力资源管理案例
摩托罗拉是创立于1928年的美国公司，是全球最著名的公司之一。
摩托罗拉一直坚持着两个基本信念：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。
将这种信念运用到人力资源管理方面，就形成了相应的原则，这些人力资源管理原则主要有：人才至上（people come first）、开放政策(open door policy)、直接沟通(direct dealing)、参与管理(participative management)、内部招聘系统(internal opportunity system)、我建议(I recommend)、畅所欲言(speak out)、总经理座谈会(general management dialogue)。
摩托罗拉的招聘程序非常严格，有人专门负责招聘渠道，有人专门负责人才比例平衡。
虽然要经过层层筛选，但是一经录用，公司就会与新员工签订无限期合同。
人力资源部会经常与员工沟通，帮助员工设计职业生涯。
摩托罗拉认为技术革命越来越快，公司战略调整更加频繁，而企业变革的方法是从人开始。
当公司战略发生转变时，人力资源结构需要进行相应变化，人力资源部会与员工沟通，让员工了解发生了什么，未来将会怎样，并且提供培训，帮助员工适应公司的未来变化。
员工还可以通过人力资源部的公开的内部招聘信息，申请转换到更适合自己的工作岗位上。
按照Delery 和Doty（1996）划分的人力资源系统类型，摩托罗拉的内部职业机会具有显著的内部导向系统特征。
摩托罗拉非常重视培训，新员工要接受2天的入职教育培训，员工每年要有5天的在职培训，还可选择其它方式完成培训，特别是高级技术和管理培训以及多层次学历教育受到公司的重视。
摩托罗拉大学是摩托罗拉专门的培训机构，可以培训内部员工，还可培训客户和外部人员。
培训的内容有从技术到管理，根据企业的需要安排。
摩托罗拉的培训方面倾向于内部系统。
摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。
摩托罗拉公司HR管理资料
– 第一节 人力资源规划 – 第二节 人员招聘 – 第三节 薪资与福利 – 第四节 员工关系与员工委员会 – 第五节 绩效管理与生涯规划 – 第六节 员工培训
摩托罗拉公司HR管理资料
第一节 人力资源规划
n 学完本节后，学员将能够：
– 理解人力资源规划的概念 – 了解和掌握人力资源规划的内
证（如待遇、考核、使用）
略
工资政策，激励政策，激励重点
略
参与管理，加强沟通 略
退休解
编制、劳务成本降低及生产率
退休政策及解聘程序
略
聘计划
提高
预算 总预算 ××××万元 招聘挑选费用
按使用规模、差别及人员 定的工资、福利预算 职务变动引起的工资变动
教育培训总投入产出，脱 损失 增加工资奖金额预算
法律诉讼费
摩托罗拉公司HR管理资料
本节小结
n 本节我们主要介绍了：
– 人员招聘的基本程序和方法 – 现代企业人员招聘的实践
n 招聘宗旨 n 基本途径 n 招聘程序 n 内部招聘体系
摩托罗拉公司HR管理资料
第三节 薪资与福利
n 学完本节后，学员将能够：
人力资源规划
– 掌握薪资福利制度的基本要点 – 掌握薪资福利确定的有效方法
人力资源规划
员工培训
人力资源管理 的关键环节
人员招聘
绩效管理与 生涯规划
薪资与福利
员工关系与 员工委员会
摩托罗拉公司HR管理资料
第一章小结
n 本章我们主要介绍了：
– 人力资源管理的基本概念和主要内容 – 市场经济条件下人力资源管理的特点 – 现代人力资源管理的主要职能和关键环节 – 人力资源管理对现代企业发展的意义
摩托罗拉用人标准
摩托罗拉的用人标准摩托罗拉欢迎诚信进取得人摩托罗拉一贯认为，员工是公司宝贵的资源，因为不论是过去还是将来，摩托罗拉所取得的成功都离不开他们的共同努力，所以建立一个高素质、多技能、勇于创新的员工队伍就显得格外重要。
在这些宝贵资源——1万多员工为摩托罗拉在中国铸就辉煌的历程中，摩托罗拉建立了自己的用人标准，既适合的人工作在合适的岗位上，诚信、勤奋、富于创造性、有团队精神是摩托罗拉最看重的标准。
目前，摩托罗拉（中国）电子有限公司有正式员工13000名，平均年龄为27岁。
摩托罗拉对应聘员工的素质有较高的要求。
摩托罗拉的基本，宗旨是顾客完全满意，通过员工的卓越工作，赢得顾客的高度信任，这就要求员工本身具有高度的责任心、诚信的为人品质。
摩托罗拉本身所从事的高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，所以这些人必须是勤恳好学、勇于开拓创新的人。
摩托罗拉在招聘甄选是非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，又要发展别人。
员工在摩托罗拉发展到某一阶段是，就要履行发展别人的义务。
对于有工作经验的应聘者，摩托罗拉从其工作经验来考察他。
在这方面的素质；对应届毕业生则要看他的综合素质，了解他的团队精神、敬业精神、创新精神，以及这个人是否能适应变化，能否以正确的态度应对变化。
摩托罗拉在天津有一个较大的生产基地，招聘甄选任务非常大，招聘对象包括工程师、技术员和操作员。
针对不同的职位和技能要求，人力资源部设计了不同的考核标准及人才测评体系，通过一系列的考核和测评，在众多的求职者中以最要效的方法甄选出公司所需要的人才，最大限度地降低了由于主观因素而造成的甄选偏差使摩托罗拉在激烈的人力竞争中，以高效、快速、准确的手段和途径赢得最好的人力资源。
与所有企业一样，摩托罗拉也特别重视对英语的要求，可以说，较高的英语水平及良好的沟通能力是一个人在摩托罗拉发展的前提。
作为跨国大公司，摩托罗拉内部的交流和沟通大部分都是通过英语这种国际化语言来实现的，因此摩托罗拉对各类应聘者的条件中都有一条关于英语水平的要求:能有英语自由顺畅的交流。
看看名企用什么样的人才？
看看名企用什么样的人才？诺基亚：以人为本诺基亚的企业文化的核心是“以人为本”。
这一理念在人才选拔中得到了充分体现，公司通过两个方面实践“以人为本”：一是硬件系统，包括某水平、业务水平和技术背景，一般由部门的执行经理进行考核；二是软件系统，包括沟通能力、创新能力以及灵活某等，一般由人力资源部门来进行评估。
摩托罗拉：5个e摩托罗拉公司秉持着五个e的核心价值观：Envision（远见卓识）：对科学技术和公司前景有所了解，对未来充满憧憬；Energy（活力）：具备创造力，能够灵活应对各种变化，有凝聚力，带领团队共同进步；Execution（行动力）：注重付诸行动，迅速、有条理、有系统地执行；Edge（果断）：具备判断力，敢于并且能够做出正确的决定；Ethics（道德）：品行端正，诚实守信，尊重他人，具备合作精神。
西门子：企业家类型的人物西门子公司被誉为“企业家的摇篮”，寻找的正是“企业家类型的人物”。
他们对未来的员工基本要求包括：良好的考试成绩、丰富的语言知识、广泛的兴趣、强烈的好奇心、有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚韧不拔的品质。
壳牌：CAR潜质壳牌公司招聘人才注重未来需求，因此非常重视人才的发展潜质。
他们将发展潜质定义为“CAR”：Capacity（分析力）：能够迅速分析数据，在信息不完整和不清晰的情况下确定主要议题，分析外部环境的约束和潜在影响，在复杂的环境中提出创造某解决方案；Achievement（成就力）：能够为自己和他人设定具有挑战某的目标，坚持不懈地实现目标，有勇气处理未知问题；Relation（关系力）：尊重不同背景的人提出的意见，表现诚实正直，有能力感染和激励他人，建立富有成效的工作关系。
惠普：看推荐人怎么说惠普公司注重评估求职者的潜力和能力，除了一般的招聘程序外，还要求求职者提供两个了解其情况的推荐人，可以是客户、同事或以前的老板。
第2篇：看看你是什么个某的人在等电梯时，你通常会做什么呢？A. 一直盯着电梯的按钮，并且按了好几次。
摩托罗拉尊重每一个员工
摩托罗拉尊重每一个员工作者：来源：《人力资源管理》2009年第01期作为跨国公司，“本土化”是公司生存和发展的生命线。
摩托罗拉吸取和提倡“诚、诺、信”的东方传统文化遗产，来营造坦诚和相互信任的企业文化氛围。
摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每个员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的员工；尊重资深员工的劳动，以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动做出相应的回报；以能力为依据，向员工提供均等发展机会。
摩托罗拉的雇主品牌以“尊重”为特征，为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。
把建议投入“箱”中任何人都希望自己的意见和建议被采纳。
员工虽然不发言，但这并不表示员工没有意见或建议，有时员工对于工作的分配也经常有意见，会在心中嘀咕或抱怨，也许员工会认为：“这样做不是更好吗？”“让我们这样做也许我们工作起来更有激情。
”领导若能倾听员工的建议，员工心中就会有满足感，若是接纳了员工的意见，员工更会努力地去做事。
而尊重是一切沟通的前提，沟通是尊重最好的表达方式，摩托罗拉与员工的沟通是在相互尊重的前提下进行的。
设立“建议箱”和“畅所欲言箱”是摩托罗拉公司的又一个重大信息沟通渠道，也是让员工参与决策、实行民主管理的一个重要方式。
这使得每个员工可以把自己工作范围内所发现的问题、建议快速地反映上去。
两个箱子放在员工最经常经过的位置，采取固定表格的形式，由员工自由抽取、署名填写。
填写表格必须署名，否则视为作废，这主要是为了避免无中生有，扰乱正常的生产秩序。
两箱的钥匙由专人掌管，及时开箱，再把署名的小条仔细裁下后，将收集的意见或建议分发给各相关部门，各部门主管必须及时把改进措施反馈回来，或对良好的建议加以肯定，对有些暂时解决不了的问题也必须说明原因。
这些反馈通常在公司壁报栏中及时刊出，以达到对提出意见者给予鼓励的目的，并使工作得到有效监督。
摩托罗拉的人力资源管理
摩托罗拉的人力资源管理摩托罗拉作为全球著名的电子设备制造商之一，一直致力于成为一家让员工感到自豪、有机会成长、健康和满足感的公司。
而这一切来自于其卓越的人力资源管理策略。
一、员工发展摩托罗拉相信员工是公司最重要的资源之一，因此始终注重员工的发展。
公司会为员工制定合适的培训和发展计划，以满足员工个人的职业目标并提升企业绩效。
同时，公司还鼓励员工进行自我学习和自我发展，特别是提升自己的技能和知识，以适应不断变化的市场。
二、雇佣和招聘摩托罗拉通过严格的招聘和选择流程来确保招聘到符合公司需求和文化的人才。
公司相信多样性和包容性的文化是成功的必要条件之一，因此公司会积极地寻找、招聘和雇佣不同性别、种族、国籍和文化背景的员工。
三、良好的薪酬福利摩托罗拉提供有竞争力的薪酬和福利计划，以吸引和留住人才。
公司与员工一起制定个性化的福利计划，以满足员工的需求和福利要求。
除此之外，公司还为员工提供优异的退休计划和健康福利计划，以确保员工的身体健康和财务稳定。
四、企业文化摩托罗拉始终强调企业文化的重要性。
公司相信良好的企业文化创造了一种积极、拥有使命感和对绩效的高度承诺，这对公司的成功至关重要。
公司通过塑造员工的价值观以及行为文化，从而打造出积极向上的企业文化。
五、员工参与和反馈摩托罗拉的人力资源团队始终鼓励员工参与和反馈，相信员工是公司成功的关键驱动力。
公司通过定期开展员工调查和沟通活动，以了解员工的反馈，然后相应地采取措施改进。
此外，公司还定期开展员工评价和表扬计划，鼓励员工积极表现和创造价值。
总的来说，摩托罗拉的人力资源管理策略注重员工的发展、多样性和包容性、薪酬福利、企业文化以及员工参与和反馈。
这些策略帮助摩托罗拉吸引和留住人才，并帮助公司获得卓越的绩效，为公司的长远发展奠定了基础。
【世界名企用人之道】 关于用人之道
【世界名企用人之道】关于用人之道微软：用人唯能以比尔·盖茨为首的微软是世界著名的"工作狂"的乐园，员工的使命感强烈，求知欲旺盛，忠诚度极高。
数据显示，微软的人才流动率是IT业中最低的，这与其独具特色的用人机制是分不开的。
"让小组成员充分了解什么方面应该改善，更开放，使员工学会思考，激发他们的潜能"构成了微软的用人哲学。
因此，能力、热情、自觉性及发展潜力是微软用人时考虑的首要因素。
微软善于雇佣从学校刚毕业的"新鲜人"，几乎占到被录用人员总数的80％以上。
这主要是因为他们投入工作中的热情很高，更善于掌握新知识，对问题更敏感，更能发现各种不同知识领域间的联系，负担和压力较少，容易激发对工作的狂热，发挥自身潜力。
摩托罗拉：工作轮换摩托罗拉公司自成立之日起，就将"尊重人性，为员工、客户和社会创造效益"作为指导企业发展的最高准则，形成了一套有效的管理制度。
在用人方面，本着"在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上"的原则，在公司内部普遍实行工作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便于发现最适合自己的工作岗位。
为此，摩托罗拉创建了真正的"跨国大学"，总部设在伊利诺伊州，全球共14所分校。
美国政府曾提出，企业用于教育培训的资金占工资总额的比例不应少于1.5％，而摩托罗拉则高达3.6％，每年大约花费1.2亿美元以上。
摩托罗拉大学的建立为员工提供了很多培训机会，完善了职工的职业生涯发展规划，同时使摩托罗拉拥有了大批人才。
英特尔：快速轨道法有人说，英特尔不仅生产计算机芯片，也生产ＩＴ产业的带头人。
可见，卓有远见的人才战略保证了英特尔不断前进的动力。
在用人方面，英特尔每年都举行一次员工评估活动。
凡属同种工作、同等级别的全世界范围内的员工，都参照同样的标准――以结果为导向、具有冒险精神、良好的工作环境、质量、以客户为导向和纪律――即英特尔的价值观，分组进行评估。
摩托罗拉留人的哲学(一)
摩托罗拉留人的哲学(一)摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，这个比率根据整个行业而定。
摩托罗拉认为8-10%的人才流失率是很健康、正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。
摩托罗拉大学生流失率相对高一些，在10%以上，而操作工比较稳定，流失率只有1%。
按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、表现欠佳的10%三类。
与其他许多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉“20-80法则”，即80%的价值是由20%的人创造的，20%的员工起着非常关键的作用。
摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。
摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。
中间的70%是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。
对于最差的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现他的价值。
但公司每年还是会有一定比率的员工被淘汰掉。
摩托罗拉会直言不讳地告诉员工，在这个公司的发展可能不太适合，最好的方法可能是去另一家公司，会更有前途。
而在过去，摩托罗拉从来不会这么做，大家都好，没有这种差别性，结果业务表现并不理想，对那些表现突出的员工也无法进行奖励。
这样就传递给了员工一个信息：一定要有工作业绩。
所以，留住人才的做法就是差异化。
20%是一种差异化，培训也差异化，通过这些做法，员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他(她)的工作可以使全体人受益。
为能留住优秀的人才，摩托罗拉除了制定合理、有市场竞争力的薪资体系外，公司还为特别重要的员工提供特殊津贴。
然而，摩托罗拉认为，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。
为员工提供有意义的工作、丰富的培训和发展机会，才是留住人才的关键。
摩托罗拉大学是公司重要的一个培训机构，每年向公司员工提供管理和技术培训课程多达几十门。
摩托罗拉制定的员工学习政策要求所有员工积极利用各种资源，努力建立一个学习型组织。
摩托罗拉公司重金打造人力资源管理讲义(PPS 104页)
哪些人可以帮 助未来的领导 者？
5
左栏中的这些 人具体如何帮 助未来的领导 者？
6
未来领导者如 何加快发展的 步伐？
SOE306
OH－I－ 21
V.2.0.
分析技术需求
（拥有我们最需要的技术）
组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和 目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的 人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。
SOE306
OH－I－ 30
V.2.0.
本节小结
本节我们主要介绍了：
– 人员招聘的基本程序和方法 – 现代企业人员招聘的实践
招聘宗旨 基本途径 招聘程序 内部招聘体系
SOE306
OH－I－ 31
V.2.0.
第三节 薪资与福利
学完本节后，学员将能够：
人力资源规划
– 掌握薪资福利制度的基本要点 – 掌握薪资福利确定的有效方法
– 人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内 外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求， 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过 程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等
原因：
– 人力资源规划为人力资源管理提供基础信息 – 人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分
企业的经营环境
人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望
企业现有人力资源
各类人力资源数量、质量、分布、利用及 潜力状况，流动率
内部供给
人力资源信息库分析
人力资源流动分析
晋升
退休
降职
辞职
平调
休假
解聘
内部供给预测
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摩托罗拉的用人之道（一）
以人为本尊严至上是摩托罗拉的用人之道企业的壮大离不开优秀人才的加盟，在如何吸纳人才方面，摩托罗拉有一套独特的战略，在激烈的市场竞争中始终使自己保持着人才优势，而公司也成?优秀人才向往之地。
摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍了公司的人才策略。
（１）成熟的招聘机制摩托罗拉的招聘程式非常严格，但是应聘者一旦成?正式员工，公司就与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇，这增强了员工对企业的认同感和责任心，也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。
摩托罗拉另一个特点是不会对辞职的员工有成见，一定问清楚他们?什?辞职，如果自己内部有问题，一定会以此?戒。
公司还经常在一些员工离职後打电话询问他们的情况，欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。
如果员工在离职９０天内再回到公司，以前在公司的工龄可以继续延用。
（２）系统的培训体制摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。
每位新员工都要接受?期两天的入职教育培训，让他们首先了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等。
一般来说，公司每年?每位员工提供至少５天的在职培训，员工也可选择其他准许的方式完成培训。
摩托罗拉还非常重视?员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。
通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他外企的前面，现在许多重要岗位都由土生土长的中国人来领导。
（３）人才的合理安排与使用摩托罗拉在内部执行工作轮换制度，员工可以通过人事部门的内部招聘资讯，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼。
（４）优秀的人才奖励机制 ?最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉采取了多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。
公司对员工的业绩经常进行评估，论功定酬，赏罚有据。
每位员工在年初都必须制定个人承诺，做出一年的工作目标和计划。
每个季度检查一次执行情况，第二年的年初进行全年总结，升级和涨工资都要看个人承诺的完成情况。
（５）永不变的企业文化摩托罗拉充分尊重员工的尊严，实施一套名叫“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，就６个问题进行探讨：１、是否拥有一份有意义、有助於公司成功的工作? ２、你是否了解如何才能胜任本职工作? ３、你是否得到了充分的培训以提高工作技能? ４、你在公司是否有明确的个人发展前途? ５、上下级是否对你有中肯的意见反馈? ６、你是否因性别和文化传统等因素受到歧视? 双方取得共识後，员工将这６个问题的个人评价输入电脑，供总公司汇总并存档。
谈话中发现的问题将通过正常渠道得到解决。
（６）良好的沟通渠道良好的沟通是增进公司凝聚力，加强与员工交流的最佳途径。
摩托罗拉非常重视与员工的沟通，采取开放的沟通政策。
企业领导人努力做到与员工平等相待，大家相处如朋友，使每个员工都感受到大家庭的温暖，这就是摩托罗拉的魅力所在。