全面预算管理体系知识讲义全
全面预算管理培训讲义
第十六页,共65页。
目录(mùlù)
目
录
年度计划与预算(yù
2
suàn)目标
第十七页,共65页。
语录(yǔlù):
1、花钱比挣钱重要(zhòngyào)!哈哈(hā ha)!
挣钱从花钱开始!
他..他..
控制花钱是实现挣钱的第一步!真能胡说!
2、预算没有完成问题!
只有执行好坏的问题!
3、魔鬼藏在预算的细节中!
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与企业发展(fāzhǎn)战略相配合的战略保障体系
预算考 评
预算实 施
年度 预 算战 略Fra bibliotek算 公司战略SWOT分析(fēnxī)
基础分析(fēnxī) 评价
预算制定 预算实施与
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全面(quánmiàn)预算管理
市场机会与企业资源的最佳组合!
•外•内部部环条件境分分析析
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业绩(yèjì)合同
业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的 正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、 工作目标设定,确定了各主要考察内容的权重,并且参照历史业绩及未 来策略重点设定业绩需达标准,参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖 惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟
高层领导介入(jièrù)
领导(lǐnɡ dǎo) 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责
• 议事日程表
• 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出!
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全面预算管理制度
总
设计 制度 则
纲领性文件
预 算
全面预算管理培训讲义共42页文档
61、奢侈是舒适的,否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学,如日出之阳;壮而好学 ,如日 中之光 ;志而 好学, 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也,匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里,与其说好 的教师 是幸福 ,不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战,就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
全面预算管理培训讲义
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ;权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊,可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
谢谢!
பைடு நூலகம்
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系,确保考 核结果公正、客观、准确,为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构,采用微服务、容器化等先进技术,实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块,满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明,确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上,以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据,按可预见的各种业务 量水平,能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础,结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况,通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额,而是一切以 零为出发点,从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理,在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动,促进团队协作。
目的 明确经营目标,提供决策支持。 监控预算执行,确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划,确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行,识别潜 在风险,采取相应措施进行防范 和控制。
全面预算管理实务讲义
四月 26,000
五月 46,000
六月 29,000
季度 101,000
来自于生产预算
全-33
直接材料预算
预计生产量 材料单耗 生产需用量
加:预计期末存 量 合计 减:预计期初存 量 预计材料采购量
四月 26,000
5 130,000
五月 46,000
5 230,000
六月 29,000
5 145,000
全-14
(一)业务预算的编制
1.销售预算的编制
在以销定产的经营思想指导下,销售 预算是全面预算的起点。
销售预算是根据年度目标利润所预测 的销售量、劳务需求、提供的产品结构 和市场价格编制的。
全-15
全面预算的编制要点--销售预算
通过对企业未来产品销售情况所作的预测推 测出下一预算期的产品销量和销售单价,这样就 可求出预计的销售收入:
季度 101,000
5 505,000
全-34
直接材料预算
预计生产量 材料单耗 生产需用量
加:预计期末存 量 合计 减:预计期初存 量 预计材料采购量
四月 26,000
5 130,000
23,000 153,000
下个月生产量的10%
五月 46,000
5 230,000
六月 29,000
5 145,000
根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品 存货量,按产品分别计算出每一个产品的预计生产 量,计算方法为:
预计生产量=预计销售量 +预计期末产成品存货量 -预计期初产成品存货量
全-26
生产预算
甲公司希望期末存货能达到下个月份销售 量的20%
3.31, 期末存货有4000个单位.
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策,制定预算管理 原则和目标,对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门,负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作,监督预 算执行情况,提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求,负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作,确保预算目
2024/3/23
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增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单,省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制,因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目,可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制,形成不必要开支合理化,造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析,及时发现和解决 企业内部存在的问题,加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价,激励员工积极工 作,提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面,实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ,确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
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系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定,确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作,避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
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系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新:定期更新系统版本,确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理内训讲义
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四、全面预算管理:重要作用
一种管理控制的核心方法 一种大型企业标准作业程序
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小结:现代企业为什么需要全面预算管理
全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的 决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使 之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。
全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲 学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源 有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
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全面预算管理与计划管理的关系
预算制度对资金、人员 及设备等资源做有效的 支配,着重控制功能;
目标管理则着重计划功 能,系对未来的年度工 作结果做有计划安排。
目标是向前冲(攻), 预算是采刹车(守), 两者必须相辅相成, 企业才能健全发展。
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预算与计划的区别
计划只是一种预测工具 预算既是预测工具,又是控制工具。预算
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基本构成(内容)
业务预算(营业活动预算) 财务预算(财务活动预算) 资本支出预算(投资活动ห้องสมุดไป่ตู้算)
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(四)全面预算体系的内部关系
虽然业务预算、财务预算和资本支出预算各有 侧重,但实际编制时却密不可分:业务预算和 资本支出预算是财务预算的基础,财务预算是 业务预算和资本支出预算的现金流量总结。
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(二)全面预算的基本定位
承上启下
以预测决策为基础,是决策的延续 控制的先导,业绩考评的前提和依据
明确目标 协调工作 控制活动 考核业绩
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(三)全面预算的构成体系
全面预算是由一系列单项预算组成的有机整体, 是以财务形式制定的企业在一定期间内对经营 和资源分配的计划,由一整套预计的财务报表 和其他附表构成,用来反映企业计划期内预期 的经济活动及其成果。
全面预算管理知识讲座
财务预算表格:(财务部) 财务预算表格: 财务部)
资金年度收入预算表;H:\全面预算文件\ 资金年度收入预算表;H:\全面预算文件\全 面预算表格\资金收入预算表.xls 面预算表格\资金收入预算表.xls 现金收支预算表H:\全面预算文件\ 现金收支预算表H:\全面预算文件\全面预算 表格\现金预算表.xls 表格\现金预算表.xls 预计损益表; H:\全面预算文件\06年预计 H:\全面预算文件\06年预计
销售费用预算表格(办事处/ 销售费用预算表格(办事处/直营 加盟部,策划部,推广部) 店,加盟部,策划部,推广部)
销售费用预算总表; 加盟商经营费用分表; 直营店经营费用分表; 市场策划部费用分表;H:\ 市场策划部费用分表;H:\全面预算文件 \销售费用预算.xls 销售费用预算.xls
公司日常管理费用预算:(公司人力 公司日常管理费用预算: 资源/财务/设计/物流/商管/品质等部 资源/财务/设计/物流/商管/ 门)
5、为什么要进行全面预算?
公司处于发展期,全面预算管理象绩效管理一样, 是企业管理台阶的一个门槛儿,这是企业做大做 强的必经之路; 公司运行这么多年,管理经验有很多沉淀,比如 我们的销售计划、财务预算和较明细的财务会计 核算都为我们进行全面预算提供一些最原始和基 础的资料; 公司有了全面预算,能够加强计划管理,做到事 前、事中的控制和管理,减了少购预算表格
生产成本预算:(生产部) 生产成本预算:(生产部)
(1) 生产成本预算总表; 生产成本预算总表;
(2) 生产成本预算分表(加工费\印花费\洗水费)H:\全 生产成本预算分表(加工费\印花费\ 面预算文件\生产预算.xls
采购预算:(采购部) 采购预算:(采购部)
(1) 采购成本预算总表; 采购成本预算总表; (2) 面料预算分表; 面料预算分表; (3) 辅料预算分表; 辅料预算分表; (4) 服饰品预算分表;H:\全面预算文件\采购预 服饰品预算分表;H:\全面预算文件\ 算.xls
全面预算管理培训讲义
全面预算管理培训讲义第一讲全面预算的概述什么是预算?简单地说,预算是用货币和数字表示的各类计划。
销售计划用货币和数据表示就是销售预算,生产计划用货币和数据表示生产预算,财务计划用货币和数据表示就是财务预算。
上世纪60年代,西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。
到了80年代,全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。
80年代改革开放以后,西方的管理会计、财务管理数据被引进中国,同时也就把全面预算的概念引进了中国。
上世纪80年代初,在改革开放的一开始,国有企业面临两个问题:转型:生产型转到生产经营型从生产型转到生产经营型,就是企业要从生产者变成经营者,包括变成生产商品的经营者。
当时很多国有企业没有完全转型过来,结果难以适应市场经济的需要。
改制:从国有制改成股份制从改制的深度讲,很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。
改制,不只是名称变成了股份有限公司,而是要真正变成生产者、经营者,拥有企业股份。
因此,从生产关系重大变革角度看,改制还没完全到位。
企业经营管理发展趋势现在,一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。
因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系,密不可分。
(一)经营环境趋势很多企业之所以关注全面预算管理,这与经营发展趋势有很大关系。
1.企业规模不断扩大企业规模越来越大,很多企业成为跨地区,甚至跨国经营的公司。
2.企业内部分工日益细化企业的分工越来越细,层次越来越多,给企业协调管理带来一定难度。
3.资金运作的数额越来越大很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。
有的投资者,一投就是几个亿,投资数额也是越来越大。
4.市场需求变化加快现在的市场需求,变化越来越快。
5.费用开支不断扩大,成本费用控制难度增加现在的企业,费用越来越多。
要花的钱越来越多,费用控制的项目也越来越多,控制难度也越来越大。
6.竞争使企业的利润空间日益缩小由于激烈的市场竞争,企业利润空间越来越小。
现在很多企业的利润率都在下降,毛利率又很低。
全面预算管理讲座(PPT 80页)
(一)产生期(19世纪(shìjì)末~20世纪
(sh•ìj产ì)生20于年英代国)、发展于美国 • 首先应用于政府机构,后被运用到企业 (qǐyè) • 企业(qǐyè)对生产等相关业务进行规划、 协调与控制,促进管理会计的发展,也 带动了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究,促进预算管 理理论进一步发展
考核责任中心 业绩
第三十页,共79页。
第三讲 如何实施全面
(quánmiàn)预算管理
一、预算管理的组织架构 二、全面(quánmiàn)预算的预 考编算 评制
组织 保证
全面
预算 编制
三、预算的执行与控制 四、预算的分析 五、预算的考评与奖惩
预算 反馈 管理 预算
分析 预算 执行 调整
全面(quánmiàn)预算管理体系的基 本框架
第八页,共79页。
• 2000年9月,国家经贸委在颁布的《国有大中型企 业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试 行)》中明确提出,企业“企业应建立全面预算 管理制度,以现金流量为重点,对生产经营各个 环节实施预算编制、执行、分析、考核”。
• 2002年4月,财政部颁布了《关于企业试行财务预 算管理的指导意见(yìjiàn)》,进一步提出企业应 实行实行包括财务预算在内的全面预算管理。
第九页,共79页。
三、预算是什么
企业预算是指企业为了实现预定期内的 战略规划和经营目标,按照一定的程序 编制、审查、批准的,企业在预定期内 经营活动(huódòng)的总体安排。
企业(qǐyè)预算包括经营预算、资本预算、筹 资预算、财务预算等,各项预算的有机组合构 成企业(qǐyè)总预算,也就是通常所说的全面 预算。
根据公司预算管理委员会的决议,制定年度预算管理细 则
全面预算管理培训讲义(ppt 68页)
误区
传统认识误区1:“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格,最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2:"预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法,从上往下地推进编制工作
传统认识误区3:“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了,完成之后可以用来指 导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制,是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 公共物品
股利、剩余收益 工资、奖金、福利 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
预算管理不是数据的罗列,而是一 种与公司治理结构相适应,涉及企业内 部各个管理层次的权利和责任安排,通 过相应利益分配来实现内部管理与控制 机制,具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础,是其他预
算有关现金收支的汇总,主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据 预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本 预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算,一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上,根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算,一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
全面预算管理培训讲义(ppt 169页)
四、预算编制的原那么
❖ 1、生命周期观念
❖
生命周期内的总收入
❖
减:生命周期的总本钱
❖
研发
❖
生产
❖
营销
❖
分销
❖
顾客效劳
❖
生命周期内的经营利润
❖ 生命周期预算的优点
❖ 完全本钱信息;收回早期有关本钱;确定决 策的影响。
❖ 2、目标一致性原那么:
功能之四——鼓励
❖ 目标明确,奖惩清楚:根据清晰明确的预算 目标,职员能知道组织对他们的希望和要求, 从而具备自我鼓励和约束。
❖ 充分参与,鼓励下属追求目标实现。
二、预算管理的开展历史 第一次世界大战后—第二次世界大战至70 年代末—80年代至今
四、全面预算管理的内容 1、全面预算的编制 2、全面预算的执行和控制 3、全面预算的考评
❖ 零基预算的优点是:不受已有费用工程和开 支水平的限制;能够调动各方面降低费用的 积极性,有助于企业的开展。其缺点:是工 作量大;重点不突出;编制时间较长。
3.滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制 预算时,将预算期与会计年度脱离,随着预算的执 行不断延伸补充预算,逐期向后滚动,使预算期永 远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。
全面预算管理培训内容
主讲 王秀荷
主要内容
❖ 1、全面预算概述 ❖ 2、全面预算编制 ❖ 3、全面预算的执行和控制 ❖ 4、预算差异分析 ❖ 5、预算的考评和鼓励 ❖ 6、经济危机下预算设计的思考
全面预算管理概述
本资料来源
一、 全面预算管理重要性
❖ 〔一〕、概念:预算是方案的数量 说明;企业全部经济活动的正式方 案用数量形式反映出来即全面预算。
全面预算管理知识讲座课件
根据实际情况对预算进行调整,以适应内外部环境的变化,保持预算的合理性和有效性。
预算考核与评价
预算考核
将预算执行情况纳入绩效考核体系,激励员工积极参与预算管理。
预算评价
对全面预算管理过程进行总结和评价,提出改进意见和建议,不断完善全面预算管理流程。
04
全面预算管理工具与方法
滚动预 算
滚动预算是一种持续性的预算编制方法,它 根据企业实际情况的变化进行动态调整,以 保持预算的实时性和有效性。
预算编制
目标设定
根据企业战略规划和年度经营计划,设定预算编制的目标。
编制流程
制定预算编制的流程和方法,包括自上而下、自下而上或上 下结合的方式。
预算执行与控制
执行计划
制定预算执行的计划,包括各项预算指标的分解、落实和执行安排。
控制机制
建立预算控制机制,包括预算监控、预警、调整和反馈等环节,确保预算执行 的刚性和灵活性。
全面预算管理知识讲座
目录
• 全面预算管理概述 • 全面预算管理体系 • 全面预算管理流程
01
全面预算管理概述
定义与特点
定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行规划、分配、控制 和评估的管理方法。
特点
全面性、战略性、系统性、科学性。
全面预算管理的重要性
提高企业战略管理能力
全面预算管理有助于企业实现战略目标,提 升战略管理能力。
标准成本法
标准成本法是一种以标准成本为基础 的成本计算方法,它通过比较实际成 本和标准成本来计算成本差异。
通过标准成本法,企业可以制定更加 科学合理的成本控制标准,优化生产 和管理流程,降低成本和提高经济效 益。
标准成本法能够帮助企业更好地分析 成本差异的原因,找出生产和管理中 存在的问题,提高企业的成本控制水 平。
《全面预算管理完整》课件
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点,提高预算管理水平,取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来, 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现,提高资源配置效率, 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围,基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性,并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节,需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战,可以采取灵活机动的措施,如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营,并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式,及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节,通 过掌握全面预算管理的各个环节,企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等,可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制,包括责任制度、流程管控、信息披露等,确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
2024年《全面预算知识培训》PPT课件
06
总结回顾与展望未来发展
2024/2/29
24
关键知识点总结回顾
01
02
03
04
全面预算管理的概念、原则和 意义
预算编制的流程、方法和技巧
预算执行、监控与调整的策略 和工具
预算考核与评价的指标、方法 和实践
2024/2/29
25
学员心得体会分享
通过培训,我深刻理解了全面预算管理对企业的重要性,掌握了预算编制和执行的 基本方法。
。
2024/2/29
效果评价
分析预算执行的效果是 否达到预期目标,以及 是否存在改进的空间。
效益评价
可持续性评价
综合评价预算执行的效 益,包括经济效益、社
会效益等方面。
19
评估预算执行是否具备 可持续性,以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
2024/2/29
20
企业战略与全面预算关系探讨
整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 • 零基预算:不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是一切以零为出发点,从实际需要逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
2024/2/29
9
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司战略规划和 年度经营计划,制定 预算目标。
强化预算调整监督
对预算调整进行严格的监 督和审核,确保调整后的 预算符合公司整体战略和 业务发展需求。
14
风险防范与应对措施
识别潜在风险
通过对市场环境、政策变化等因 素的敏锐洞察,识别预算执行过
程中可能出现的潜在风险。
2024/2/29
全面预算管理体系知识讲义
全面预算管理体系知识讲义编制人:复核人:目录——————————————————————————————————————————————一、全面预算治理及其在企业中的作用 (3)1、预算释义 (3)2、全面预算治理概述 (3)3、预算治理在企业中的作用 (3)4、企业预算治理与其他治理的关系 (4)二、全面预算治理内容 (4)1、全面预算治理内容的释义 (4)2、财务预算治理的内容及关系图 (6)三、全面预算治理组织体系 (7)四、预算编制程序与方法 (7)1、全面预算编制程序及流程附图 (7)2、全面预算编制方法 (16)五、预算执行与操纵反馈 (16)1、全面预算执行情形 (16)2、全面预算执行的操纵反馈 (17)六、预算差异分析与调整 (18)1、预算差异分析 (18)2、预算预算调整建议 (18)七、考核评判与治理完善 (19)一、全面预算治理及其在企业中的作用1、预算释义预确实是关于企业在一定的时期内〔一样为一年或一个既定的期间内〕经营、财务、投资等价值流相关的总体打算,是公司整体战略进展目标和年度打算的细化,它包括业务方面的预算〔如收入预算、采购预算、费用预算等〕和财务方面的预算〔如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等〕。
2、全面预算治理概述⒈全面预确实是一种公司整体规划和动态操纵的治理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的打算安排。
⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标,同时也建立了必须共同遵守的行为规范。
⒊全面预确实是执行战略过程中进行治理监控的基准和参照,也是企业业绩评判的基础和比较对象。
⒋全面预算治理的过程确实是企业目标分解、操纵和实现的过程。
3、预算治理在企业中的作用⒈预算治理是通过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,它使得企业目标得以具体化。
⒉预算目标的制定为操纵绩效评估及信息反馈提供标准,企业就能够从人制转变为治理机制。
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全面预算管理体系编制人:复核人:目录——————————————————————————————————————————————一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3)1、预算释义 (3)2、全面预算管理概述 (3)3、预算管理在企业中的作用 (3)4、企业预算管理与其他管理的关系 (4)二、全面预算管理内容 (4)1、全面预算管理内容的释义 (4)2、财务预算管理的内容及关系图 (6)三、全面预算管理组织体系 (7)四、预算编制程序与方法 (7)1、全面预算编制程序及流程附图 (7)2、全面预算编制方法 (16)五、预算执行与控制反馈 (16)1、全面预算执行情况 (16)2、全面预算执行的控制反馈 (17)六、预算差异分析与调整 (18)1、预算差异分析 (18)2、预算预算调整建议 (18)七、考核评价与管理完善 (19)一、全面预算管理及其在企业中的作用1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定的期间内)经营、财务、投资等价值流相关的总体计划,是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算(如收入预算、采购预算、费用预算等)和财务方面的预算(如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等)。
2、全面预算管理概述⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。
⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标,同时也建立了必须共同遵守的行为规范。
⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照,也是企业业绩评价的基础和比较对象。
⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。
3、预算管理在企业中的作用⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,它使得企业目标得以具体化。
⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准,企业就可以从人制转变为管理机制。
⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂,同时也明确各部门责任分工。
⒋预算计划编制可以协调企业资源,使企业达到资源最优化配置,并通过预算的分析调整达到利润最大化。
⒌预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。
4、企业预算管理与其他管理的关系⒈预算与预测:预测是对市场趋势的理性预期,预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述,它对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。
⒉预算与财务:预算包括财务计划,但不仅仅是财务计划;全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程,财务起着举足轻重的作用。
⒊预算与其他相关业务管理:预算管理是企业运营管理的重要组成部分,它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功。
二、全面预算管理内容全面预算是按照先销售预算、经营预算,后报表预算的流程进行,并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。
销售预算是预算期内预算企业销售各种产品可能实现的销售量、销售单价、销售收入的预算以及企业的长期销售预算。
经营预算是企业在销售预算的基础上编制的企业日常经营管理的财务预算。
Ⅰ、生产预算是企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算,主要是在销售预算的基础上,依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况等作的预算。
Ⅱ、期末产品存货余额预算是企业在预算期内根据期初库存、日常销售数量预算与产品成本单价预算及虚拟期末库存量而作出的期末库存金额预算Ⅲ、产品成本预算是企业根据日常销售预算与期末产品库存预算而作出的有关采购数量、单价、总额及采购费用的采购预算、生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算,直接材料、直接人工、制造费用等产品成本项目的预算等。
Ⅳ、费用预算是企业根据经营、销售情况对各项经营费用、管理费用、财务费用所作的预算。
Ⅴ、资本支出预算是根据企业长期销售情况所作的固定资产更新、改建预算。
Ⅵ、现金预算是企业的销售经营的全面预算,是企业根据日常经营预算与资本支出预算所作的现金流入、流出的预算,进而企业可作出筹资方面的预算。
报表预算主要以预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表形式反映。
Ⅰ、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。
一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。
Ⅱ、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。
一般根据销售、生产预算、产品成本预算、费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。
Ⅲ、预算现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表。
一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、流出预算与预算资产负债表、预算损益表等分析编制。
(附财务预算内容及其之间的关系图)三、全面预算管理组织体系预算管理组织结构体系图:四、预算编制程序与方法1、预算编制程序:企业编制预算,一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1.下达目标。
企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定财务预算编制的政策,由预算管理层下达各部门。
2.编制上报。
各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
3.审查平衡。
企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。
在审查、平衡过程中,预算管理层应当进行充分协调,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给各有关部门予以修正。
4.审议批准。
企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上,编制出企业财务预算方案,报预算管理层讨论。
对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项,企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。
在讨论、调整的基础上,企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案,提交董事会或总经办审议批准。
5.下达执行。
企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算,分解成一系列的指标体系,由财务预算管理层逐级下达各部门执行。
(附公司财务预算及计划流程图)(附公司各部门信息资料提供图):企业各部门财务预算编制程序图:(附采购基准价格、销售基准价格制定流程图)采购价格1:定制产品供应基准价格制定流程(附采购基准价格、销售基准价格制定流程图)采购价格2:非定制产品采购市场标准价格制定流程(附采购基准价格、销售基准价格制定流程图)采购价格3:临时采购价格制定流程(附采购基准价格、销售基准价格制定流程图)销售价格:销售基准价格制定流程2、财务预算的编制方法:1、固定预算:根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算,一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目,如固定成本等。
2、弹性预算:在按照成本(费用)习性分类的基础上,根据量、本、利之间的依存关系编制的预算,一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目,如变动成本、混合成本等。
3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算,适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。
4、零基预算是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小,逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算,一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目,如对外投资、对外捐赠等。
5、概率预算是对具有不确定性的预算项目,估计其发生各种变化的概率,根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值,从而编制的预算,一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目,如销售新产品、开拓新业务等。
五、预算执行与监督控制1、全面预算执行:集团财务预算一经批复下达,各部门就必须认真组织实施,将财务预算指标层层分解,从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位,形成全方位的财务预算执行责任体系。
2、全面预算控制反馈:每月月初,财务部门根据预算和预算执行进度给各部门下达财务指标,指导业务部门制定本月业务计划。
月份期间,财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核,保障预算目标的实现。
月末,财务部门根据考核依据对本月的预算实现情况进行评价调整,及时反馈给总经理或管理层,指导下一月度的预算计划。
六、预算差异分析与调整1、预算执行情况分析:预算管理层、办公室及财务管理部门对预算的执行情况按月度、季度进行分析,着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利还是不利,都要认真分析其成因,而且要写明拟采取的改进措施。
预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。
(附差异分析流程图)差异计算:行业差异、预算差异、上期差异、各年同期差异差异分解:因素分解、趋势分解2、预算调整与修正1)调整经营活动,采取相应的预算控制方式结合公司为消除不利差异所作的调整,由预算部门对初始编定的后续月度预算进行调整,以保证在完成年度预算的目标下,月度预算能够及时反映经营活动的变化,以便于实施控制与考核。
调整后的预算报预算管理层审批,涉及到年度预算目标垢项目,报董事会审批。
2)调整后续月度/季度的经营预算由内部可控因素引起的不利预算差异,应由对应的责任部门调整其经营活动,采取措施消除差异产生的原因,并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异,相应地,预算控制部门对上述责任部门/经营活动要加强预算控制力度。
3)记录责任部门的经营业绩己形成的差异将根据其成因的性质记入对应责任部门的业绩,同时,后续月度的考核指标也要随月度预算的调整进行相应的修正,以利于责任部门消除不利差异。
七、考核评价与完善1、预算执行的考核评价:Ⅰ、不同的责任中心确定不同的考核指标:利润中心考核:收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本、费用中心考核:成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心考核:收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资产报酬率、非财务指标等Ⅱ、考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性Ⅲ、考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性2、预算管理的完善Ⅰ、建立较为合理的内部价格和外部价格体系,条件成熟时,预算管理层下设价格定额中心。
Ⅱ、销售收入直接进入公司资金账户,销售费用与销售效益挂钩。
Ⅲ、按照招标采购、比价管理的原则,努力降低采购成本。
Ⅳ、建立定额管理体系,坚持费用包干和目标成本控制。
Ⅴ、严格控制用工总量,进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人增资、减人减资的工资政策的权衡。