戴尔零库存管理案例分析—第三小组
戴尔零库存案例分析
戴尔公司零库存案例分析引言库存是指企业所有资源的储备。
在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
零库存，是指没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。
这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。
企业可以最大限度地逼近零库存。
戴尔公司简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔•戴尔创立。
戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。
戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强中名列第25位的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。
因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。
DELL库存
戴尔 供应商
供应商
问题二：DELL库存模式的优势
传统分销模式与戴尔模式的区别
DELL精髓在于与供应链上游厂商客 户信息的完全共享
• （1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是 “库存因素”。在信息和技术高速更替的时代， 如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花 开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的 水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来 保证所谓的“零库存”。而直销模式同样不可避 免地遇到“库存”的问题。戴尔所谓要 “摒弃库 存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。 库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的 能力，其二是与零件供应商的协作关系。“以信 息代替存货”。与供应商协调的重点就是精准迅 速的信息。
材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美 元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们 的生产效率提高了10%。
问题一：DELL采取何种库存方式
• 零库存的库存模式
库存控制-------零库存模式
• 戴尔低库存使其产品比许多竞争对手拥有了 8%左右的价格优势 • 高效率的物流配送 • 戴尔实现“永久性库存平衡”，这才是最终 目的。
DELL库存模式与传统模式相比的优势
• 减少作为PC行业的巨大降价风险 • 减少资金占用 • 降低库存成本
降低库存成本
• 计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更 使库存成本体现得淋漓尽致。库存成本为 PC行业最大的“隐形杀手”。据调研数据， 戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之 内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存 货天数为26天。一般PC 机厂商的库存时间 为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。 这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的 速度将最新的技术提供给用户。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析戴尔公司供应链管理案例分析在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题.戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式.戴尔公司的供应链管理策略主要是:一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失.二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者.四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格.五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确.六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时.Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地.戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言.我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示:第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开.企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理.戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力.第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出.为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系.因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台.第三，我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业.首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区. 随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战.在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著.戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径.结束语论文出处(作者):admin。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析第一篇：戴尔公司供应链管理案例分析戴尔公司供应链管理案例分析戴尔公司供应链管理案例分析在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题.戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式.戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失.二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合.三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者.四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格.五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确.六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时.Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地.戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言.我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示: 第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开.企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理.戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力.第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出.为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系.因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台.第三，我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业.首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区.随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战.在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著.戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径.结束语论文出处(作者):admin第二篇：戴尔公司供应链管理案例分析（写写帮整理）戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：学号：8B0941 8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
戴尔案例分析
一.引言 二.案例分析（1）
三.案例分析（2）
四.资料补充 五.结束语与思考
引 言
海尔“试水”学成四丌像
海尔声称实现了“零库存”，却 引来了一片质疑；海尔生产线的“按 需定制”是按各地分公司的“需”而 丌是消费者的“需”生产，结果总部 确实实现了零库存，但在各分公司都 有觃模巨大的变相库存。于是直销成 了一种分散仓库的“体力运劢”的伪 零库存。
Q：直销的服务怎么样？ A：产品顾问一对一服务，不仅提供专业、准确的产 品信息指导，同时结合客户需求提供专业的采购建 议，售前、售中、售后全程服务与帮助！ Q：直销质量有保障吗？ A：戴尔生产的每一台电脑都要经过组装质量测试、 工厂测试、简单功能测试、高压安全测试以及功能 性抽检等等全套标准测试环节，将近有70%的生产时 间用于测试，有超过100个自动测试程序，符合全球 标准，有4个质量控制检查点和8个质量控制指标， 全方位保证产品质量。
原因三
中国市场 所谓的“ 灰色渠道 ”影响了 戴尔直销 。
在中国，一些大的商业用户，先从戴尔以折扣价栺 迚货，再分批卖给消费者，获叏其中的价差，所售价栺 甚至低于零售价，而且又是现货，“灰色渠道”就此产 生。戴尔在执行中采叏了默许的态度，因为经销商能够 弥补戴尔直销的一些丌足。这样，标榜坚持直销的戴尔 实际上一直在中国容忍分销的存在。丌得丌在中国实行 多渠道销售模式。
原因二
中国电子 商务収展 丌足。
中国是一个収展中国家，在电子商务方面，尽管近 些年来収展较为迅速，但和収达国家相比还存在着较大 差距，在地区差异很大，収展丌平衡。戴尔付款方式是 一种是在戴尔网站上下订单后付款，需要电子商务的普 及作为一种支持，由于我国电子商务収展不収达国家的 差距，严重限制了戴尔在中国客户群的数量。
解析戴尔的“零库存”
解析戴尔的“零库存”戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。
微利时代的铁血赢家?精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。
戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。
在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。
一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。
这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。
在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。
戴尔公司存货管理案例分析
4
• 戴尔直销模式的竞争力来源于： • (1)去除了支持一个昂贵的批发商和零售商
网络的需要，从而避免中间商将价格标高；
• (2)避免了为保证对产品需求的“最佳预计” 而造成的高存储成本；(预算管理，以销定 产)
• 戴尔营运资金的财务比率 • 戴尔公司历年的损益表及资产负债表
9
• 戴尔的观点是：为了节省1000万的存货成本，卖 信息，建立信息系统可能只花50万。
• 戴尔是JIT与信息网络技术的完美结合 • 戴尔与零库存只有一步之遥，所有零部件存货时
间也就1个小时。
10
• 存货的日常管理ABC法 • JIT法：日本发明 • 从变动成本法角度看多生产产品，产量越高，利
• 存货会占用资金
8
戴尔公司的发展
• 1990~1993侧重于增长（打破其直销模式，同时 增加分销商，开拓海外市场，此阶段增长力是提 高了，但是在1993年第二季度利润却亏损了，主 要是应为存货减值的计提）
• 1993~1996侧重于流动性、盈利性及增长指标， 推出了低利润率的间接销售渠道；低存货使得戴 尔可以以较低的成本进行电脑升级方面的迅速转 换
戴尔简介
• 美国戴尔公司是世界上最成功的计算机公 司之一，它的增长率遥遥领先，目前为计 算机世界前三强。该公司由戴尔于1984年 创建（当时仅19岁）。
• 戴尔在计算机界实现了大规模定制的计算 机制造，并将其直销给消费者。他还将他 的直销模式演变成一种企业文化，在这种 企业文化里，存在着供应商与企业联盟式 的关系，存在着员工与企业的伙伴关系以 及员工的主人翁精神。
12
戴尔公司零库存案例分析
戴尔公司零库存案例分析对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。
库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。
对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。
库存=休眠的人民币库存是指企业所有资源的储备。
库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。
这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。
企业可以最大限度地逼近零库存。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
戴尔公司简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔•戴尔创立。
戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。
因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。
戴尔公司的供应链管理案例解析
戴尔公司的供应链管理案例解析直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。
“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。
”戴尔中国客户服务中心总经理李元钧在接受独家专访时说：“但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。
”秘诀这个被叫做“戴尔模式”的供应链里究竟包含着哪些秘诀？“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。
”李说。
有关这个供应链的模型，第三方所有的研究报告都说得很清楚。
让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克·Ｌ·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。
而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。
而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。
”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。
因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
生产管理理论之延迟制造案例分析（以戴尔为例）（精选5篇）
生产管理理论之延迟制造案例分析（以戴尔为例）（精选5篇）第一篇：生产管理理论之延迟制造案例分析(以戴尔为例) 以戴尔为例的延迟制造供应链管理案例分析生产理论：1、供应链协同2、精益生产3、延迟制造延迟理论：延迟制造概念首先由Anderson于1950年提出，是指产品可以在接近顾客购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。
延迟制造的作用1、延迟制造减少库存成本2、延迟制造缩短反应时间延迟制造的差异化表现形式包括产品制造上的延迟、时间上的延迟和制造商的延迟实现延迟差异的几种重要途径 1）工艺重构 2）通用化 3）模块化4）标准化戴尔实施延迟制造的现状：延迟制造要求企业进行最终装配的产品由标准化、模块化的零部件成，顾客个性化的需要可以通过对标准化部件的组合装配以及附加其它的个性化模块或服务以实现。
戴尔没有在零部件标准化上花太多的精力，而将这些工作交由如htd等硬件生产产家完成。
戴尔公司把关键放在处理和众多供应商的关系，在这一点上，戴尔减少了供应商的数量，其95％的零部件及原材料由5O 家供应商提供，其中75％来自3O家最大的供应商，另20％来自规模略小的20家供应商；同时，戴尔采用“供应商库存在制造工厂集中管理” 的方法，在自己的组装厂附近建了一个相当大的仓库，并要求所有供应商在这个仓库中建立自己的库存，戴尔还和所有的供应商一起更快、更准确地分享需求和生产信息，来帮助供应商更好地计划他们的生产和库存。
延迟制造使戴尔减少了库存，使得戴尔库存周转时间变成了业界少有的7天，这大大加快了资金周转，减少了库存成本和原材料贬值损失。
特点：延迟制造减少库存成本延迟制造缩短反应时间。
延迟制造1、减少滞销风险。
减少了不必要的库存积压和缺货，尤其是预测风险带来的库存。
2、快速响应客户需求。
延迟制造强调根据消费者需求响应，可以促进销售。
能够更好地满足需求，能够促进销售。
戴尔根据客户订单生产，是他能够显著降低库存的一个重要原因。
管理会计库存案例分析戴尔
4、销售环节（准时制销售） 按订单式生产的销售模式中，会造成客户等待、交货时间的 延后，会丧失某些商业机会；其中直销模式需建立强大的订 单处理和客户服务系统。
问题2、是否所有的企业、所有的环境都适合零库 存？戴尔公司在中国是否完全采用其横扫全球的直 销模式？
并不是所有的企业、所有环境都适合零库存。
戴尔将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带 进中国，但在实际运作中，却“创造性”地采用了和国内 其他IT生产商一样的渠道分销法， 并没有完全采用直销 方式。这其实和不支持零库存的国情不无关系。
首先，这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以
支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手 中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般 的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几 百块的成本。
2、生产环节（准时制生产） 生产设备需要有较大的柔性，生产设备更新的投资成本较大； 生产计划和车间作业管理模式的改变（看板管理、轮动管 理）；生产作业软件管理系统的投入。
3、 物流配送环节（准时制配送和协同物流） 在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运 等环节，需要在各协作厂商间建立信息交换平台；物流和配 送实际网络的配套和建设。
国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法— —戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合 的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、 服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争 者。分销，是戴尔适应市场的行为。
解析戴尔零库存的案例
解析戴尔零库存的案例戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。
解读零库存“零库存”并不意味着没有库存。
像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。
只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。
经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。
戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。
在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
解析戴尔的零库存
零库存
物料（包括原材料、半成品和产成品 等）在采购、生产、销售、配送等一个或 几个经营环节中，不以仓库存储的形式存 在，而均是处于周转的状态。“零库存”并 不意味着没有库存。绝对的零库存是不存 在的。
戴尔的供应链
客户
供应商
戴尔信息中 心
戴尔的零库存优势是如何形成的？
整合供应商工作做的好 形成了良好的沟通机制 打造强势供应链运作机制
解析戴尔的“零库存”
小组成员： 刘 芳 张东丽 王晓洋 马尔吉 尤荟玲
2020/3/18ຫໍສະໝຸດ 录01 戴尔产生零库存的由来
02
零库存定义
03 戴尔的供应链
04 戴尔是如何形成零库存优势
戴尔产生零库存的由来
1989年，刚成立四年的戴尔公司就顺利地筹集了 3000万美元，使得戴尔管理者开始认为自己无所不能。由 于急于做大市场，开始实施存储器囤积计划，谋求暴利和 发展。然而一夜之间形势逆转，之后存储器价格开始大幅 度滑落。戴尔由此陷入了进退两难的窘境。巨大的库存风 险促使戴尔公司深刻的反省自己同时也促使戴尔深思存货 管理的价值。
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2020/3/18
案例9 戴尔的库存管理模式
案例9 戴尔的库存管理模式案例9 戴尔的库存管理模式在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
库存谁来承担如此看来库存显然成了一个包袱。
目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。
通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。
成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。
戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。
假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场20,，中国市场30,，日本市场30,和欧盟市场20,，然后在香港基地进行组装后销售全球。
那么，从美国市场的供应商,到达香港基地，空运至少10小时，海运至少25天;从中国市场供应商,到达香港基地公路运输至少,天;从日本市场供应商,到达香港基地，空运至少,小时，海运至少,天;从欧盟市场供应商,到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。
若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。
供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。
由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式:模式,即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。
该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。
一旦缺货，即通知供货商,小时内送货入库。
供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。
戴尔电脑“零库存”管理(参考Word)
案例5、存货管理案例----戴尔电脑“零库存”管理教学目的与要求:本案例通过对戴尔电脑“零库存”管理模式的介绍，旨在让大家了解库存管理的重要性，了解传统的生产方式与准时化生产模式之间库存管理的共性和差异性。
一、案例介绍据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的30%左右，其中库存费用大约要占35%，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。
企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。
怎样才能做到“零库存”？说起“零库存”，很多人马上就想起了戴尔公司。
经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”联系在一起了。
1984年，当19岁的迈克尔·戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑，到2003年底19年间，他把自己宿舍里的销售业务转变为销售额已经突破400亿美元的计算机帝国。
戴尔公司目前已经发展成为世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。
有媒体报道说:戴尔公司目前已成为全球领先的计算机制造商，成功跻身于业内主要制造商之列，成为全球排名第一、增长最快的计算机公司。
在美国，戴尔也已经成为商业部门、政府部门、教育机构等客户市场排名第一的个人计算机供应商。
在中国市场，戴尔的市场地位日益强势，已成为仅次于联想的计算机供应商。
（一）戴尔的成功之道——“直销模式”不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔的直销模式分为以下三个阶段：第一阶段：订货阶段。
在这一阶段，戴尔要接受顾客的订单。
顾客可以拨打800免费电话叫通戴尔的销售小姐，直接订货。
戴尔在中国的258个城市设立了109条免费电话，顾客只要拨通订购电话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。
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第三小组
零库存管理
“零库存”管理的内涵是以仓库储 存形式的某些种物品数量为“零”，即 不保存经常性库存，它是在物资有充分 社会储备保证的前提下，所采取的一种 特殊供给方式。
零库存管理包含以下两层意义：
1
库存货物的数量 趋于零或等于零
1 2
2
库存设施、设备 的数量及库存劳 动耗费同时趋于 零或等于零
公司规模与业绩
戴尔目前在全球共有约75,100名雇员，其中 在华员工超过5,500人。 2008财年收入为611.33亿美元。 2008年在中国地区的业务收入超30亿美元， 仅占戴尔公司总收入的5%。 2008年公司在中国采购了230亿美元的零部件。
戴尔是如何创造 出这一系列的业 界奇迹的呢
零库存管理的实施环节
（一）生产环节 （二）采购环节 （三）配送环节 （四）销售环节
Bread PPT
戴尔公司的简介
全球领先的IT产品及服务提供 商戴尔公司，总部设在德克萨 斯州奥斯汀，于1984年由迈克 尔•戴尔创立。戴尔公司是全 球IT 界发展最快的公司之一， 1996年开始通过网站 www. dell. com采用直销手段 销售戴尔计算机产品，2004年 5月，戴尔公司在全球电脑市 场占有率排名第一，成为世界 领先的电脑系统厂商。
需求信息及时处理，分解成 为零配件需求清单并传递配 件供应商
大量的零配件供应商通过互 联网实现零时间的信息沟通
并列关系
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标准化的生产过程，具体、详 细的生产周期 良好的SRM，完善的信息沟 通平台 完善的物流配套设施，整个供 应链管理能力要求较高 对客户非现货交易方式，通过 延时交付实现零库存
并列关系
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库存过量引发重大的省思
存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒 弃存货”原则的基础: 一是充分利用供应商库存，降低自身 的库存风险; 二是通过强化与供应商的合作关 系， 并利用充分的信息沟通降低存货风险。
客户根据产品信息，预定所需 产品，戴尔根据客户需求及时 生产
Байду номын сангаас
戴尔“零库 存”实施过 程
结语:
“零库存”策略是许多企业追求的目标，随着计算 机信息系统的完善和互联网的发展，需求信息收集 、整理和传递的及时性和有效性不断增强，为“零 库存”策略的实施创造了必要的条件。企业在关注 “零库存”策略的同时也应该清醒地看到，零库存 的实现是有其难点和技术、管理成本的，同时也存 在许多不确定性的风险，应综合考虑收益和风险因 素，制定合理的库存水平，在满足客户需求的前提 下，减少库存水平，提高企业的经济效益。
戴尔“零库存” 策略实现的条 件
并列关系
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供应商供应能力的可 靠性方面
“零库存” 实施可能的 风险
供应商掌握企业核心零配 件技术可能存在的风险
产成品“零库存”有可能 影响企业客户服务水平， 影响企业市场占有率
并列关系
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案例点评：戴尔的成功
戴尔的零库存是建立在供应商的库存 或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对 供应商库存的充分利用来降低自己的库存 ，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔 公司的成品管理则完全是采取订单式，用 户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了 以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度 ，在库存管理方面基本上实现了完全的零 库存。
成功的关键就在于戴尔 公司采取了“零库存” 策略。
“零库存”策略的实质
通过供应链信息共享和良好的供应链 管理，把各个生产和流通环节中需要存储 的库存量在满足终端客户需求的前提下降 到最小，从而减少整个供应链的库存水平 ，提高供应链整体效益。
戴尔公司经历过库存危机
存货风险
引发资金 周转危机
库存过量