2020年 一汽-大众生产现场管理体系评审标准——QRK
2020年 XX公司 一汽-大众生产现场管理体系手册-TPM工作 PPT(新版)
生产维修是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体 制。它包含了以上五种维修方式的具体内容。
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2.为什么开展TPM工作
2.1 实施TPM的意义
人
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
•提高设备操作者的自主维修能力 •提高设备维修人员的机、电一体化维修能力 •提高维修技术人员预防性维修和改进维修能力
•追求设备的效率化的极限，以提高企业的素质为目标。
•延长设备的生命周期，预防“故障损耗，停台损耗，缺陷损耗”等一切损耗， 并在现场落实具体措施。
•生产部门，包括维修、生产技术、管理等所有部门从最高领导到一线员工全 员参与，通过持续不断的小组活动来达到零浪费。
•设备没坏就设法不让它坏，故障是可以预防的。
维修预防
以小组活动形式推行，覆 盖设备的整个生命周期
预防维修
改进维修
故障维修
以最高经营管理者到一线生产员工的参与为基础
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一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1.2 几种典型维修体制的相互关系
1.设备发生故障后停止或 性能显著劣化才修理的维 修方式 。
3. 由于作者水平所限，不妥之处请多提出宝贵意见。
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组织机构
返修负责人
Finish 1 甲班负责人
返修协调人
乙班负责人 丙班负责人
Finish 2 甲班负责人 乙班负责人
丙班负责人
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
组长
车间协调人
维修负责人 维修工程师 维修工程师 维修工程师
一汽-大众成本控制及可持续发展能力评审标准
一汽-大众成本控制及可持续发展能力评审标准一、成本控制评审标准成本控制是企业经营管理的核心内容之一、一汽-大众致力于提高效率和降低成本，以便将更多的资源投入到创新研发和可持续发展方面。
以下是一汽-大众成本控制评审标准的要点：1.成本控制意识：所有员工都应当具备成本控制意识，将成本控制融入到日常工作中。
员工应当减少资源浪费，提高工作效率。
2.成本控制目标：一汽-大众设定了明确的成本控制目标，包括总成本、综合成本、可变成本等各项指标。
员工在工作中应当努力实现这些目标。
3.成本控制流程：一汽-大众建立了完善的成本控制流程，包括成本核算、成本编制、成本分析、成本管控等环节。
员工应当按照这些流程进行工作，确保成本控制工作的有效性和准确性。
4.成本控制策略：一汽-大众采用多种成本控制策略，包括优化采购、提高生产效率、降低运营成本等。
员工应当积极参与这些策略的实施，并提出改进建议。
5.成本控制监控：一汽-大众建立了成本控制监控机制，对各项成本进行实时监控和预警。
员工应当配合监控工作，及时发现和解决成本控制中的问题。
可持续发展是当代企业发展的重要指标之一，也是一汽-大众致力于推动的战略目标。
以下是一汽-大众可持续发展能力评审标准的要点：1.环境保护：一汽-大众高度重视环境保护，采取了多种措施，包括减少废气排放、降低能源消耗、提高废物利用率等。
员工应当积极参与环境保护工作，推动可持续发展。
2.社会责任：一汽-大众秉承社会责任意识，关注员工福利、社区发展、公益事业等。
员工应当履行自身社会责任，积极参与社会公益活动。
3.资源利用：一汽-大众重视资源的合理利用，包括水资源、能源等。
员工应当节约用水、用电，降低资源消耗。
4.创新研发：一汽-大众不断推动创新研发，提高产品技术水平和竞争力。
员工应当积极进行创新研发工作，为企业可持续发展做出贡献。
5.可持续管理：一汽-大众建立了完善的可持续管理体系，包括评估、规划、执行等环节。
QRK简介
统计评定 记录并统计缺陷、确定重点问题 ——实现方法 随时：将缺陷填入“缺陷收集卡”中 每天和每周：将缺陷填入到日和周汇总表，进行分析，根据 缺陷所占比例或严重程度，确定重点质量问题（缺陷分析 卡）
FAW-VOLKSWAGEN
排除 所有缺陷的返修、分析重点问题产生原因、确定并实施 纠正措施、效果跟踪验证 ——立即排除的实现方法 由员工自己返修 由质量环负责返修 当质量环无法返修缺陷时，反馈信息，由外部负责返修 非本人或本环缺陷，向责任人或责任环反馈缺陷信息
R4=跨生产区域的质量控制环 （在总装，车门上的一个螺栓不合格，返 修费用大约为10*10元）
FAW-VOLKSWAGEN
作用 尽早检查，因为……
10X 缺 陷 成 本
4X
2X 1X
FAW-VOLKSWAGEN
实例 • 在目测时要遵照“手跟眼走” 的原则，也就是说眼睛检查到 产品的哪一个位置，手就跟到 哪一个部位。 • 这样检查者就可以感知到眼睛 所忽视的错误 请看旁边的这个例子，这位 员工在检查行李箱内衬间隙时 就既用眼又用手。
FAW-VOLKSWAGEN
——重点问题的永久排除方法 利用解决问题的技术，如鱼刺图，对所确定的重点问题进行 分析，找出问题产生的根源，并制定和实施纠正措施 跟踪缺陷的变化趋势，验证措施的有效性，否则需重新进行 分析、确定并实施新的措施，直至措施有效为止。
FAW-VOLKSWAGEN
质量控制环的类型、作用和实例 类型 共有4类质量控制环
FAW-VOLKSWAGEN
质量控制环评价 质量环目标 可以分为三类 ——与产品相关的目标 • 内部缺陷频次 • 一次交检合格率 • 产品AUDIT ——与体系相关的目标 • 体系AUDIT • QRK评审符合率
2020年 XX公司 工位组织评审标准P-C检查版
10
是
4项均符合 培训计划有针对性
有培训记录 培训效果好
7项均符合
8
3项符合 培训计划有针对性
培训效果好
６项符合
评估 6
有培训记录 培训效果一般 培训缺乏针对性
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
4
0
权重
加权 目标
评分
汇总
否
0.5 5
0
2项符合
≧３项不符合
0.5 5
符合标准 符合标准 7项均符合
5项均符合
无清洁规范 但现场５Ｓ好
６项符合
4项符合
有清洁规范 现场5S一般
5项均符合
无清洁规范 现场5S一般
４项符合
3项符合
不符合标准
0.5 5
0
无清洁规范 且现场５Ｓ差
0.5 5
0
≧４项不符合
0.5 5
0
≧３项不符合
0.5 5
0
9
客观条件能否满足员工工作需要，温度、空气、光照
有总结，贴合内审结果，对 有总结，贴合内审结果，对
体系推进有指导意义；有总 体系推进有指导意义；有总
结会（车间层次）
结会（非车间层次）
有总结，但对体系推进没有
指导意义；有总结会（非车
未执行
0.5 5
0
间层次）
TOTAL
10 100 0
0
状态
评估：
≥９０ 第 1 页，共 1 页
75-89
≤74
符合标准
不符合标准
0.5 5
0
10 人机工程
班组是否对员工不符合人机工程的工作如长距离行走、翻转焊钳、弯腰、下蹲、高 负重行走、持续仰头等现象进行排查，有无措施，有无验证
一汽大众生产现场管理体系培训教材QRK
关于本培训教材的说明
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1. 本教材仅用于对公司内各相关部门的生产现场管理体系负责人进行培训， 内部资料，请勿外传。
2. 本教材在制作过程中以《一汽-大众生产现场管理体系手册》为基础，参考 了近年来同行业先进企业在生产现场管理方面的最新成果和一汽-大众汽车 有限公司各生产部门在工作中积累的实践经验。
-- 重点问题的长远排除方法 利用解决问题的技术，如鱼刺图，对所确定的重点问题进行分析，找出问题产生 的根源，并制定和实施纠正措施。 跟踪缺陷的变化趋势，验证措施的有效性，否则需重新进行分析、确定并实施新 的措施，直至措施有效为止。
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 10/34
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 5/34
目录
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1 什么是QRK 2 为什么开展QRK工作 3 如何开展QRK工作 4 如何评价QRK工作
在目测时要遵照“手跟眼走”的 原则, 也就是说眼睛检查到产品 的哪一个位置，手就跟到哪一个 部位。
这样检查者就可以感知到眼睛所 忽视的错误。
请看旁边的这个例子，这位 员工在检查行李箱内衬间隙时就 既用眼又用手。
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
图示是一个第2类质量控制环的例子: 一班装配的行李箱护板， 二班的同事也检查这个内容。
QRK简介
职责 • QRK车间负责人
• • • • • • • • 负责确定车间质量环结构及分布； 负责建立各工段质量环及代码； 统一建立质量环相关文件并组织实施； 制定车间的QRK工作计划并组织实施； 负责质量环的培训； 负责协助生产工段QRK负责人迚行质量环的运行； 负责对车间质量环的实施效果迚行评价和总结； 负责不公司质量环工作组的协调工作。
FAW-VOLKSWAGEN
统计评定 记录并统计缺陷、确定重点问题 ——实现方法 随时：将缺陷填入“缺陷收集卡”中 每天和每周：将缺陷填入到日和周汇总表，迚行分析，根据 缺陷所占比例戒严重程度，确定重点质量问题（缺陷分析 卡）
FAW-VOLKSWAGEN
排除 所有缺陷的返修、分析重点问题产生原因、确定并实施 纠正措施、效果跟踪验证 ——立即排除的实现方法 由员工自己返修 由质量环负责返修 当质量环无法返修缺陷时，反馈信息，由外部负责返修 非本人戒本环缺陷，向责仸人戒责仸环反馈缺陷信息
R1= 本过程中 的质量控 制环
R2=
相邻过程的 质量控制环
R3= 相关生产过程 的质量控制环
R4= 跨生产区域的 质量控制环
1班
2班
直接在下一个生产 班组的检验和返修
X班
检验前一个工段戒本车 间内的缺陷并迚行返修 CP8的检验及返 修：整车AUDIT 及返修
ZP-8
在生产班组中 的检验和返修 生产流程
评价方法 简单评审：在有效运行的控制环中应明显看到：一次交检 合格率丌断上升，戒缺陷频次丌断减少 过程评审：见“质量环评审标准”，有公司项目组和车间 共同负责 质量环的目规内容 一般应包括： 质量环目标、用户-供应商关系表、 内、外部缺陷统计分析表、重点问题分析表、解决措施 表
大众公司供应商质量能力评定准则
大众公司供应商质量能力评定准则大众公司作为一家全球跨国汽车制造商，一直以来对供应商的质量能力要求非常高。
为了确保供应商能够满足公司的质量标准，大众公司制定了一系列供应商质量能力评定准则。
以下是该准则的主要内容：1.质量管理体系：供应商应建立并实施符合国际标准的质量管理体系，如ISO9001认证。
公司将对其质量管理体系进行审核，以确保其能满足大众公司的质量要求。
2.产品质量能力：供应商的产品必须符合大众公司的产品质量标准。
公司将评估供应商的产品质量能力，包括产品设计、制造工艺、原材料采购和产品测试等方面的能力。
3.供应链管理：供应商应具备良好的供应链管理能力，包括供应商评估、物料采购、物流和仓储管理等。
公司将评估供应商的供应链管理能力，以确保供应商能够按时提供符合要求的物料。
4.缺陷管理：供应商应建立良好的缺陷管理体系，包括缺陷检测、缺陷分析和纠正措施等。
公司将评估供应商的缺陷管理能力，以确保供应商能够及时发现和解决产品质量问题。
5.持续改进：供应商应积极主动地进行持续改进，以提高其产品质量能力。
公司将对供应商的持续改进能力进行评估，并与供应商合作，共同改进产品质量。
6.风险管理：供应商应具备良好的风险管理能力，包括风险识别、风险评估和风险应对等。
公司将评估供应商的风险管理能力，以确保供应商能够有效应对潜在风险。
7.合作关系：供应商应与大众公司建立良好的合作关系，包括积极沟通、互信互利和共同发展等。
公司将评估供应商的合作关系，以确保供应商能够与公司保持良好的合作和沟通。
以上是大众公司供应商质量能力评定准则的主要内容。
大众公司希望通过这些准则，确保供应商能够按时提供符合要求的产品，并不断提升其质量能力，以满足公司在全球市场的竞争需要。
汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册
汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册一、前言汽大众公司致力于制造高质量的汽车，为顾客提供最优秀的产品和服务。
为了实现这个目标，我们始终关注现场管理和生产流程优化。
为了确保我们的生产现场管理达到最高标准，我们发布了这份《汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册》。
本手册是基于对现场管理和流程优化长期实践经验的总结，它介绍了我们的生产现场管理体系和目视管理原则，是了解汽大众公司生产现场管理体系的绝佳参考资料。
我们鼓励所有员工阅读本手册，通过了解我们的管理体系，相信能够更好地服务于我们的顾客和公司。
二、管理体系2.1 现场管理概述汽大众公司将生产现场管理定义为一套有组织的方法，通过计划、执行和监测来达到生产目标并实现公司战略计划。
我们的现场管理分为以下三个步骤：1.确定目标2.安排资源和人员3.监测现场操作和分析数据2.2 目视管理原则目视管理是以人为本的管理方法，要求我们所有的员工都积极参与生产现场的安全、质量和效率管理。
在汽大众公司的生产现场，目视管理的具体实践包括：1.实施5S管理2.强化安全意识，提高生产安全水平3.意识到质量和效率的重要性4.良好的沟通和反馈机制2.3 5S管理5S管理是一种基于目视管理原则的现场管理方法。
它将现场分为以下五个方面：1.分類整理2.組織整理3.清掃整理4.清潔整理5.紀律整理我们在生产现场推广5S管理，目的在于：1.改善现场整洁度2.提高生产效率3.减少工作中的不必要浪费4.降低工作中的风险和危险三、职责和要求3.1 上级职责和要求1.协调客户需求和生产计划之间的平衡，确保计划的顺利运行。
2.制定生产计划，并确保所有资源得到最优化的使用。
3.监控生产过程并分析数据以便做出必要改进。
4.按照标准制定并落实各项政策、规程和程序。
5.确保车间环境符合要求，为员工和机器提供良好的工作条件。
3.2 员工职责和要求1.遵守汽大众公司的各项规定和程序。
2.熟悉生产流程，掌握熟练的工作技能。
一汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册
PPT文档演模板
一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
•工作地目视管理构成因素举例：
•10 •3
•• •1
•2
•9 •11
•4
•5
•6
•7 •8
• 1. 班组工作目视板. • 2. 料架标识. • 3. 工位标识板 . • 4. 班组园地 . • 5. 工位器具的固定位置 . • 6. 物料的准备筹措 . • 7. 干净整洁 . • 8. 地面标识 . • 9. 工作岗位的装备配置. •10. 板 ANDON-Board . •11. 工作服.
• －用黑黄相间的条杠颜色明确标识；
• －表示正上方有移动物通过，提醒人们注意；
• (见彩图及说明)
PPT文档演模板
一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
•b. 为“料箱、料架、工装、物品”而标识的(可移动的)存放区域标识线；
•有以下几种进行区别的颜色
•－ 白色： • 合格品、空的器具、工装和可移动物品； •－ 黄色： • 待检验、返修的零件(材料)； •－红色： • 废品零件(材料)；
•宋体 加粗28 号字
•宋体66 号字加
粗
一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
• D. 流动物品库房管理目视标识.
•区域标识 •区域物品清单 (定置卡)
•A 001 •450mm
PPT文档演模板
•600mm
•宋体360 号字加粗
•要求: • 1.区域标识采取悬挂方式,特殊库房可根据实际情况设置. • 2.标识牌为白版蓝字,铝合金边匡. • 3.悬挂采用绳挂外套不锈钢管.
•目录:
•1. 什么是目视管理? •2. 为什么要实行目视管理? •3. 实行目视管理的优点有哪些? •4. 如何开展 •4.1 目视管理的形式和来源 •4.2 目视管理的构成 •4.3 目视管理的标准 •5 评审
一汽-大众生产现场管理体系评审标准-班组工作
一汽－大众公司生产现场管理体系评审标准－班组工作关于评分标准的解释０分代表完全不符合４分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求６分代表达到最低要求８分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间１０分代表完全符合评审项目１、Ｐｌａｎ阶段１．１、是否建立了能够保证班组工作顺利推进的组织机构如：１、组织机构中是否包含经理、主管、工长、班长等必要的人员如：２、相关人员是否经过了必要的班组工作知识基础培训（由车间要素负责人进行培训）１．２、是否制定了能够保证班组工作顺利推进的工作流程如：１、是否结合本车间实际情况，将班组工作要素的所有要求全部转化为车间内部流程和规章制度如：２、流程文件中对职责分工、工作流程、工作接口等的说明是否明确１．３、是否制定了能够保证班组工作顺利推进的激励政策如：１、对于班组长是否有系统有效的选拔、聘用、考核、解除机制如：２、车间是否成立班组长测评委员会如：３、车间班组长测评委员会委员是否具备相应资质如：４、是否在车间内审之后对班组进行排名并公示１．４、是否制定了有效的班组工作年度工作目标、计划、总结如：１、年度工作计划是否全面的包含了班组工作要素的要求，并结合车间实际情况，进一步明确了重点工作；该计划是否能够确保年度目标的完成。
如：２、年度工作计划当中是否有各项工作的明确完成时间、负责人、跟踪例会、阶段性工作完成情况检查、讲评等内容；如：３、年度计划中是否包含内审，内审所包含的范围（原则上每年确定一次）和频次（原则上车间每个季度都要进行一次内审）是否足够。
如：４、在年末是否进行了工作总结，并召开由车间管理人员参加的总结会２、Ｄｏ阶段２．１、是否制定了多技能率目标并按周期跟踪？如：１、班组是否有多技能率目标值？如：２、班组有多技能率实际值？如：３、是否按期更新多技能率实际值？２．２、是否制定岗位轮换计划并实施岗位轮换？如：１、生产班组是否有年度岗位轮换计划？如：２、生产班组对照计划实时登记当前情况？２．３、是否坚持了交接班制度，内容清楚、完整地记录在交接班日记中？如：１、是否所有班次都有交接班日记２．４、是否按计划召开了主题班会？如：１、主题班会内容是否有记录？２．５、是否建立并实施了有效的班组规章制度，公正、公开和公平地评价班组成员的工作？如：１、班组是否有奖金考核的规章制度？如：２、奖金分配是否公开或者有员工签字？如：３、奖惩是否符合公司规章制度要求？２．６、班组管理工作是否能由多个班组成员来承担并详细描述其职责？如：１、班组管理是否进行团队化分工？一汽－大众公司生产现场管理体系评审标准－班组工作关于评分标准的解释０分代表完全不符合４分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求６分代表达到最低要求８分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间１０分代表完全符合评审项目如：２、团队化分工是否有明确的职责描述？２．７、是否对班组园地做到物品齐全、完整和清洁，目视内容完整、准确和及时？如：１、班组桌椅、目视板、杂物柜是否完好？如：２、班组桌面整洁，没有杂物或者整齐摆放？如：３、目视板文件整洁，并及时维护？如：４、同类班组的班组管理目视板格式是否统一？２．８、车间是否组织实施了内部五星级班组命名和激励活动？如：１、 五星级班组的命名是否有依据？２．９、车间是否开展班组管理满意度调查？如：１、是否作为对班长工作成绩的评价指标之一？如：２、是否针对满意度低的班长采取措施？２．１０、车间是否组织本单位的班组管理经验交流活动？如：１、班组管理经验交流活动是否有记录？２．１１、车间是否组织经理人员与班组长座谈会？如：１、经理人员与班组长座谈会是否有记录？３、Ｃｈｅｃｋ阶段３．１、是否按照年度内部审核计划，进行有效的内部审核如： １、是否结合车间实际情况，编制了有针对性的班组工作内部评审标准如： ２、是否按照年度内部审核计划，进行内部审核如：３、内审人员是否经过必要的培训（由车间要素负责人进行培训）如：４、是否制定了评审报告，并在车间内部管理层进行讲评４、Ａｃｔｉｏｎ阶段４．１、是否对在内、外部评审过程中发现的问题进行有效的整改如：１、是否针对问题制定相应的整改措施，并跟踪落实如：２、是否针对类似情况进行普查，并针对普查过程中发现的问题整改落实如：３、是否有避免类似问题再度发生的机制。
一汽 大众生产现场管理体系培训教材 工位组织
3. 由于作者水平所限，不妥之处请多提出宝贵意见。
︱制作人Ersteller：吉敏︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-4-12 ︱ 页Seit 1/39
安全
持续改进
5S 由浅入深、由易到难
人机工程 原则
以创造 价值 为导向
︱制作人Ersteller：吉敏︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-4-12 ︱ 页Seit 10/39
开展工位组织的5大方面
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
5S
5S是整理、整顿、清扫、清洁和素养五个词的缩写。
德语
Sortieren Saeuber Sichtbar machen Standardisieren Sichern
素养 清洁
整理 清扫
整顿
︱制作人Ersteller：吉敏︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-4-12 ︱ 页Seit 11/39
什么
为什么
怎么
工作条件，优化工具、设备和料箱料架等硬件设施的布置方式等，
是？
做？
做？
最终实现工人工作环境的舒适性和操作便捷性的目的。
人和工动物具
的本质区 别是什 么？？？
肌肉疲劳试验（1884 德 莫索） 铁锹试验（1898 美 泰勒） 砌砖作业试验（1911 美 吉尔布雷斯）
今天…… 第三阶段：现代人机工程学（20/60年代）
一汽大众质量管理
质量规划与管理科 质量规划与管理科 朱洪斌 科 长
质量分析与促进科 质量分析与促进科 谷志刚 科 长 H.Grixa 科 长
外协件质保科 外协件质保科
李 爽 科 长 H.Kasparek 科 长
动力总成质保科 动力总成质保科
姜 海 科 长 H.Starke 科 长
轿车一厂质保科 轿车一厂质保科
程英群 H.Herrmann 科 长 科 长
用户接车验收FahrΒιβλιοθήκη eug-Uebergabe构思
开发
试验
Erprobung
Definition Entwick -lung
规划
采购 预批量
Planung Beschaf- Vorserie fung
批量生产
Serienproduktion
销售
Vertrieb
Kunde (Anwendung/Feld)
FAW-Volkswagen
Quality Assurance
副总经理 (商务) 一汽-大众销售 有限责任公司 工会
管理服务部 公司办公室 质量保证部 采购供应部 内部审计室
制造技术科 轿车一厂 轿车二厂 发动机传动器厂
- 保密文件, 内部使用 -4-
组织机构图(质量保证部)
质量保证部 质量保证部
Procurement采购
Logistics物流
Technical Releases技术认可
Design and Testing设计和试验
Prototype Manufacturing样车制造 设备工 Manufacturing of Components零部件的生产 Planning and Manufacturing of 装规划 Tools and Dies 制造 Mass Production Planning批量生产规划 Design设计 Product Managemen产品管理
2020年 一汽大众生产现场管理体系评审标准-标准操作
ZIEL 目标ABSATZ 项目FOKUS 重点BESCHREIBUNG描述108640体系规划（P ）组织机构、流程文件、年度计划和总结1.组织机构中包含经理、主管、工长、班长等必要的人员，职责清晰明确2.负责标准化操作管理工作的人员具备开展工作（如：评审、指导等）的素质（如：接受了相关培训，新接手人员经过了有效的交接过程，掌握全部信息等）3.结合车间实际情况，制定了车间内部流程和规章制度，包含了该要素所有要求，且职责分工、工作流程和工作接口明确4.年度计划中明确了工作重点，有明确的完成时间、负责人，规定了内审频次、范围及车间讲评，计划中有跟踪例会、阶段性工作完成情况检查及讲评符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合培训１．针对不同的培训对象，如对新员工、转岗员工等制定了有针对性的培训计划和培训内容２．按计划进行培训３．考核并跟踪了培训效果４．员工具备标准化操作的能力符合全部要求员工具备标准化操作的能力但１－３项中只有２项符合员工具备标准化操作的能力且１－３项中只有１项符合不是所有的员工具备标准化操作的能力全部不符合操作员工熟知标准化操作内容，且操作与标准操作卡一致符合全部要求操作与标准操作卡一致，但对标准化操作的重点提示不熟悉非关键工序的操作与标准操作卡不一致关键工序的操作与标准操作卡不一致全部不符合检查１．车间＼工段＼班组有对标准化操作检查的规程（包括：检查人、检查时间、检查形式、如何记录检查结果、分析检查结果、措施制定和效果跟踪）２．按照规程进行检查３．分析不符合标准化操作的原因４．制定措施，并跟踪措施有效性，直至措施完全有效符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合标准化操作文件的编制流程和格式结合车间实际情况，在公司《标准化操作手册》规定的基础上，制定了统一的，足以指导员工编制出合格的标准化操作文件的编制流程和格式符合全部要求车间内，标准化操作文件编制流程和格式不统一车间内，标准化操作文件编制流程和格式统一但不足以指导编制全部不符合标准化操作文件的内容标准化操作文件的内容：１．完整２．准确，符合最新现状３．受控４．跨班次统一，且没有明显的可消除的浪费符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合标准化操作文件的日常管理１．对标准化操作旧版本保存一年以上２．按要求对标准化操作文件目视３．在ＰＶＳ阶段目视标准操作卡草卡，在ＳＯＰ后目视正式卡４．车间对纸版文件和电子版文件制定保管细则：有明确的保管人，存档方式，便于查找。
2020年 一汽大众现场管理体系评审标准-目视管理
有工作计划，但无工作重点 、无完成时间、负责人，也
没有进行跟踪
全部都没有 无目标 无 无计划
危险警示标识
符合标准，且展示完全
不符合标准，或展示不完全
不符合标准，且展示不完全
体系规划（P）
地面标识 料箱、料架、工装、物品的定置定位线
符合标准，且展示完全
不符合标准，或展示不完全
不符合标准，且展示不完全
明确
没有全部转化，职责分工不 清，流程不清晰，工作接口
不明确
目视管理年度 目视管理年度工作计划结合车间实际，明确了工作重点，有明确的完成时间、负 工作计划 责人、跟踪例会、阶段性工作完成情况检查及讲评
符合全部要求
有计划及重点，有明确的完成 时间、负责人、跟踪例会，但
部分工作没有完成
有计划及重点，有明确的完成 时间、负责人、但没有按照计 划进行跟踪，也没有采取其他
在年末进行了系统的工作总结，并召开车间主任、主管参加的总结会
对全年推进工作进行了系统 的总结，召开了经理、主管
参加的总结会
对全年推进工作进行了系统的 总结，但没有召开了经理、主
管参加的总结会
无总结及总结会
BEWERTUNG: 评估：
>=90%
75~90%
<75%
关于评分标准的解释 1、关于分数 0分代表完全不符合 4分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求 6分代表达到最低要求 8分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间 10分代表完全符合
进行类似问题普查 普查问题进行整改
并分析根本原因 制定避免问题再次发生的流
程或制度 并严格执行
进行类似问题普查 普查问题进行整改 并分析根本原因 制定避免问题再次发生的流程 或制度，但制度无效
一汽大众生产现场管理之道
等于为实现高产能、低成本、高品质的轿车，打下了坚实的
基础。
9
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
为了满足市场需要，为用户提供满意的产品，一 汽-大众经管会提出了第二次创业，即“一个中心、六 个支撑点“的经营思想，和“四大四小”的战略目标。
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
1.8 1.6 1.4
1.2 年度Audit评审
1
1.7
1.7
1.7
1.5 1.4 1.4 1.3 1.2 1.1
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
产品质量稳定提高， Audit分值稳定下降
Jetta 2.8 3 3.4 2.8 2.6 2.1 2.0 2.0 2.0 2.0 1.7
要完成这一宏伟目标，必须要有一个好的操作执行层面，从资源的输
入到输出，从产品质量、产量到成本，都要在每一名员工手中实现0和1。
这个0和1的基础就是要实现一汽-大众生产现场管理体系九要素的最佳组
300000 280000 260000
240000
220000
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000 0
12
1991
Bora A4 Audi A6
Audi C3V6 Jetta
Audi C5 Audi B6 Golf A4
8050
99393
1995
1996
1997
1998
大众公司供应商质量能力评定准则
要点： -预防性措施，来源于试验设计、FMEA、试制和试验结果等 -提高效率和质量的促进措施，包括：持续改进、精益生产、合理化
建议、QC小组活动
-针对质量改进正在实施的的措施，包括：质量目标管理、质 量成本管理、质量问题的分析等
-人员素质矩阵图、原材料标准及验证能力、设备工装实物、车 辆、辅助制造软件
-识别出来的的产品要求、FMEA文件 -对分供方的过程审核及业绩评价资料
第12页，共77页。
三、潜在供应商评价内容、供应商需要重视的要点及现 场审核时供应商需要提供的证据
4、质量方法/质量技术
-为了确保竞争能力，根据顾客的愿望对产品质量进行不断的改 进是必要的。大众公司的供应商们参与了持续改进的过程。因此， 是否适合作为大众公司的供应商，取决于供应商的创新能力遗迹 系统化改进的能力。
第6页，共77页。
三、潜在供应商评价内容、供应商需要重视的要点及现场审核时供 应商需要提供的证据
1、对制造零件的要求/重要特性的满足
供应商提供某种产品的资格，从根本上讲取决于其能否满足
对该产品在设计任务书、技术文件（技术条件）中规定的具 体要求。重要特性能否被满足可以从专门的生产工艺、质量 管理过程中了解，也可能对比供应商的竞争对手的产品情。 要点：
施及其验证记录。 -设计和过程的FMEA文件 -可靠性报告 -试验和测量设备清单、实验室范围（包括实验设备清单、 可实施的实验项目明细）以及实物。
-如果可应商需要重视的要点及现 场审核时供应商需要提供的证据
2、经验/各种评价的参考
供应商资格的重要标志是，生产相似产品的经验和熟悉汽车 工业的特殊要求，包括按照VDA6.1和TS16949建立有效
一汽大众生产现场管理之道
12159 130
产35 40
-97
60
Bo1-r1a3
63Biblioteka 9-0 % 1-21- 90- 19087 98-.6
71 96 94 104 -
-80 -
-85 -
-85 -
87
-
-
Audi 元/车 16.0 27.0 13.0 5.B0ora64/.10.2 75 58.75 能5047 65 -65 -81
等于为实现高产能、低成本、高品质的轿车，打下了坚实的
基础。
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
为了满足市场需要，为用户提供满意的产品，一 汽-大众经管会提出了第二次创业，即“一个中心、六 个支撑点“的经营思想，和“四大四小”的战略目标。
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
14%
2000
113,638
5,322 21 7%
2001
140,909
5,955 24
11%
2002
198,118
6,148 32
36%
2003
272,623
6,774 40
25%
2004
328,000
7,688 43 6%
6
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汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一汽-大众的0和1，得益于APS（Audi Production System）， 得益于一汽-大众生产现场管理体系(FAW-VW Production System)
Jetta
75 73劳动-生产率-
7--辆人1 份.年/9--245.7
84 4-5.7
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评价标准
ZIEL 目标
ABSATZ 项目
FOKUS
重点
BESCHREIBUNG
描述
10
8
640
组织机构、流程文件、年度计划
1.组织机构中包含经理、主管、工长、班长等必要的人员，职责清晰明确
2.负责QRK 管理工作的人员具备开展工作（如：评审、指导等）的素质（如：接受了相关培训，新接手人员经过了有效的交接过程，掌握全部信息等）
3.结合车间实际情况，制定了车间内部流程和规章制度，包含了该要素所有要求，且职责分工、工作流程和工作接口明确
4.年度计划中明确了工作重点，完成时间、负责人，内审频次、内审范围、车间级内审结果讲评，阶段性工作跟踪例会
符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合
目标
１．车间及车间内各ＱＲＫ制定并跟踪了具有针对性和激励作用的ＱＲＫ目标２．车间有车间及车间内各ＱＲＫ的目标完成情况
３．车间对车间及车间内各ＱＲＫ的目标完成情况有跟踪、评价
４．车间及车间内各ＱＲＫ制定重点问题立项原则，并依此确定出重点问题，并告知员工
符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合
目视１．有ＱＲＫ标识（ＱＲＫ标识上有ＱＲＫ代码）
２．标识牌格式统一，标识牌位于生产线尾，且位置醒目；在ＱＲＫ中专门负责检查的员工佩戴ＱＲＫ标识３．ＱＲＫ目视板信息完整、格式统一４．ＱＲＫ目视板信息及时、准确
符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合
人员素质负责抽检的员工具备足够的技能和素质：
１．车间制定了对负责抽检员工的能力要求规范
２．车间对该类员工进行了培训，能够保证其具备上岗能力，有考核项目和考核记录
３．上岗后，员工按照ＱＲＫ工作流程进行工作，爱岗敬业４．车间有培养后备员工的计划并实施
符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合
检查和记录１．指导员工开展检验工作的检验指导书和标准操作卡，符合现状，内容明确，适宜指导检查，完整，受控；２．员工掌握了检验标准
３．按照检验指导书或标准操作卡的要求进行了检验４．按要求记录发现的缺陷
符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合
信息反馈１．完整、准确、及时地收集了用户反馈的外部缺陷２．将记录的缺陷完整、准确、及时地反馈给了供应商
３．供应商最终将缺陷反馈给责任工段、责任班组和责任人，责任岗位所有班次的员工都清楚该岗位最近发生的问题及该岗位的重点问题、发生的原因、解决措施
４．供应商制定措施并实施，跟踪效果，并反馈给用户；用户收集措施，并协助验证措施有效性，且有验证记录
符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合
统计分析和措施落实１．ＱＲＫ运行质量工具，进行周统计分析
２．ＱＲＫ对未完成目标的问题、重点问题、频发问题和外流问题等从根源进行原因分析
３．制定并实施纠正措施４．跟踪措施的实施效果
符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合
用户评价用户单位对信息反馈和问题解决的满意程度全部满意细微不足较严重严重不足完全不满意
体系内审（C ）
车间内审
１．按照年度审核计划进行内部审核２．内审频次要求：至少１次／季度３．内审覆盖范围：全年覆盖所有班组
４．有问题清单、解决措施、责任人并有明确的时间完成节点，并对措施的完成情况进行跟踪，及时将问题整改清单上报至长春工业工程科
符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合
体系的持续改进（A ）
评审问题的普查和年度总结１．在车间建立问题普查机制，建立避免类似问题再次发生的制度或流程
２．对发现问题的类似情况进行普查
３．针对普查出的问题进行整改落实
４．进行阶段性整改落实汇报
５．在年末进行了系统的工作总结，召开了车间主任、主管参加的总结会
符合全部要求符合其中的４项符合其中的３项符合其中的２项符合２项以下
>=90%75~90%GEWICHTUNG
权重
一汽-大众生产现场管理体系评审标准——QRK
INFORMATIONE
N 备注
评估
评审原则
<75%
体系的运行（D ）
体系规划（P ）
TOTAL
10分代表完全符合
评估：
0分代表完全不符合
4分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求1、关于分数6分代表达到最低要求
8分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间关于评分标准的解释一汽-大众生产现场管理体系FAW-VW
Produktionssystem。