联想案例分析
创新案例分析——联想
企业自主创新案例分析-—联想在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。
在这个名为《中国科技的奇迹—-联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业,除了中国，除了联想。
2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。
多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色.联想代表国内IT企业首次坐庄“World"。
这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道,这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。
这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。
联想的技术创新之路据联想有关人士称,此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。
的确，创新是民族进步的灵魂.在新经济中,企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量.如果说创新是新经济的动力之源,那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一.创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。
身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进.例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz;而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！一．自主创新模式分析在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式,业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。
所谓“爬北坡”,指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力.“爬北坡"道路笔直，但比较艰险。
联想案例分析范例
市场营销案例分析——关于联想产品策略的分析专业名称班级小组组长 XXX小组成员 XX执笔 XX2014年X月X日目录摘要 (2)一、联想集团简介 (2)（一）现状阐述 (2)正文 (2)一．案例简介 (2)SWOT分析 (3)二．联想企业如何作市场分析 (5)三.目标市场 (5)（一）市场细分 (5)（二）目标市场 (7)四.产品策略 (8)（一）产品特性 (8)（二）产品生命周期 (8)（三）营销策略 (10)总结 (11)附录（参考文献） (12)摘要（黑体三号粗居中）本案例主要分析了什么内容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。
一、联想集团简介（黑体四号粗）联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。
（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅）（一）现状阐述（黑体小四粗）联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
正文一．案例简介（1000字左右）联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想 社会责任案例
联想社会责任案例一、背景介绍作为全球知名的科技企业，联想集团一直致力于发展和实践社会责任，通过创新科技、关爱员工、回报社会等方面的积极行动，为企业可持续发展和社会进步做出了积极贡献。
下面将结合实际案例，对联想集团的社会责任工作进行详细分析和阐述。
二、员工关怀联想集团一直重视员工的成长和福祉，致力于营造一个积极向上的工作环境。
在全球范围内，联想通过不断完善员工福利制度，提高员工的福利水平，为员工提供良好的工作条件和职业发展机会。
在中国地区，联想不断加大对员工的培训投入，通过各类培训计划，帮助员工不断提升专业技能和综合素养，为员工的职业生涯提供有力支持。
联想还注重员工健康管理和心理健康，开展各类健康体检项目和心理咨询服务，全面关爱员工的身心健康。
三、环保行动作为一家具有全球影响力的企业，联想集团深知自己在环境保护方面的责任。
在生产、运营和产品生命周期管理方面，联想积极采取各种环保行动，努力降低环境影响。
在生产制造过程中，联想严格执行环保标准，推动工厂清洁生产、节能减排和资源回收利用。
在产品生命周期管理方面，联想着力研发节能环保产品，降低产品对环境的负面影响。
联想还积极参与全球环保活动，支持各种环境保护倡议，为构建美丽地球作出应有的贡献。
四、公益慈善在公益慈善方面，联想集团一直积极履行企业的社会责任。
作为一家跨国企业，联想关注海内外贫困地区的发展情况，通过不同的方式和渠道向社会捐助，支持贫困儿童、教育、环保等公益事业。
在中国，联想参与多项慈善项目，如支持教育扶贫、抗击灾害等，为促进社会公平与和谐发挥着重要作用。
联想还积极鼓励员工参与公益慈善活动，形成了一种文化，将社会责任融入到企业的日常经营和管理中。
五、科技创新联想集团的社会责任不仅停留在关爱员工、关心环境、支持公益等方面，同时也体现在企业对科技创新的坚持。
作为一家以科技为核心的企业，联想不断推动科技创新，积极推动数字化转型，在智能制造、数字化服务、人工智能等方面取得了重大突破。
联想集团的品牌国际化案例分析
联想集团的品牌国际化案例分析随着全球经济的发展，品牌国际化已经成为许多公司追求的目标。
在这个过程中，联想集团作为中国领先的科技企业，成功地实施了品牌国际化战略。
本文将就联想集团的品牌国际化案例进行分析，并探讨其成功的原因。
1. 联想集团的品牌国际化战略联想集团是一家总部位于中国的全球性科技公司，成立于1984年。
在品牌国际化方面，联想集团采取了一系列策略。
首先，联想集团积极推进全球化发展。
通过收购IBM个人电脑事业部等重要业务和品牌，联想将其覆盖范围扩大到全球市场。
这使得联想能够在品牌上享有国际认可度，并且进一步提高全球市场份额。
其次，联想集团注重跨文化传播。
品牌国际化过程中，联想注重理解不同市场的文化差异。
他们积极研究并融入当地文化，在产品设计、传播方式等方面进行调整，以适应不同国家市场的需求。
最后，联想集团致力于创新和品质。
在全球市场中，品质和创新始终是消费者关注的重点。
通过持续投入研发和技术创新，联想集团提供高品质的产品和服务，从而赢得了消费者的信任和好评。
2. 联想集团的品牌国际化案例联想集团的品牌国际化策略取得了显著的成果。
以下是几个成功的案例：首先，联想在国际市场上取得了重要的地位。
通过收购IBM个人电脑事业部，联想迅速在全球市场占有了一席之地。
目前，联想的产品和服务遍布全球180多个国家和地区，品牌影响力得到了广泛的认可。
其次，联想在品牌推广方面取得了积极的成果。
联想积极参与国际体育盛事的赞助与合作，如奥运会、世界杯等。
这些活动使联想能够利用体育平台推广品牌，并与全球消费者建立了紧密的联系。
最后，联想在产品创新和技术研发方面取得了显著进展。
他们的研发团队将技术创新作为品牌国际化的核心驱动力。
联想不断推出高品质、具有创新科技的产品，如Yoga系列笔记本和Moto智能手机。
这些产品的推出进一步提升了联想的品牌价值和竞争力。
3. 联想集团品牌国际化成功原因联想集团的品牌国际化之所以取得成功，主要有以下几个原因：首先，联想集团在品牌国际化中始终坚持以消费者为中心。
联想思维案例分析
联想思维案例分析
[案例1]隐身衣
苏联卫国战争期间,列宁格勒遭到德军的包围,经常受到敌机的轰炸。
在这紧急关头,苏军尹凡诺夫将军一次视察战地,看见有几只蝴蝶飞在花丛中时隐时现,令人眼花缭乱。
这位将军随即产生联想, 并请来昆虫学家施万维奇,让他们设计出一套蝴蝶式防空迷彩伪装方案。
施万维奇参照蝴蝶翅膀花纹的色彩和构图,结合防护、变形和仿照三种伪装方法,将活动的军事目标涂抹成与地形相似的巨大多色斑点，并且在遮障上印染了与背景相似的彩色图案。
就这样,使苏军数百个军事目标披上了神奇的“隐身衣”, 大大降低了重要目标的损伤率,有效地防止了德军飞机的轰炸。
[案例2]飞机除霜
英国北部两地间架设的电话线在冬天结了霜,使通话困难,要尽快除掉霜,恢复通话,该怎么办呢？有关部门门召开了一个会议。
与会成员提出了许多方案,当"给飞机捆_上扫帚飞上天去扫”的方案被提出时,引起了哄堂大笑,但正是这个设想对解决问题起到了至关重要的作用。
后来进一步提出了“让直升飞机飞近电话线,用它转翼的风力把霜除掉”的方案。
事实证明这是最佳方案,以最低的成本解决了最困难的问题。
联想集团案例分析
通知 客户
售 、
库存
生
产
有
无
、
工厂生产
配
采购系统要货
送
安排配送
流
计算供货时间
程
图
配料送货
案例分析 １、联想完成订单的过程有哪些步骤？
联
ERP系统
想
代理商
供
应
分销商
链
专卖店
电子商务 网站
综合计 划系统
采购协 同网站
供应商
管
理
大客户
系
散户
统
运输配送商
构
生产线
架
图
案例分析 联想物流：信息化管理带来高效率
包括:在提供电子商务的物流服务时，推行一 条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示 、免培训、免维护、省力化设计或安装、 代 办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自 动订货、传递信息和转帐、物流全过程追踪等 都是这类增值性服务。
案例分析
三点理由：
2.加快反应速度的服务——使生产者与消费者互 动更直接快捷的服务
优化电子商务系统的配送中心、物流中心 网络，重新设计适合电子商务的流通渠道，以 此来减少物流环节、简化物流过程，提高物流 系统的快速反应性能。
案例分析
三点理由：
3.降低成本的服务——使生产者与消费者之间的 中间耗费在保持效率前提下最低化的服务
比如，采用第三方物流服务商，与普通商务 经营者联合，B2B等。
２、联想物流系统高效运作的前提条件是什么？
联想物流与信息流关系图
３、联想系统集成的核心是什么？
联想系统集成图
４、联想的生产线是如何实现高效率的物流作业的？
联想物流与生产关系图
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想案例分析
具备识人的眼光和培养人的胆略的高层管 理者 一群肯努力，肯上进并肯为联想奋斗的年 轻人（人才） 如何支撑：卓尔超群的人才在不断创新的 管理机制下和在知人善用的领导下不断创 造了集团一个又一个的神话。
2004年12月8日，联想集团以 12.5亿美元的高额代价收购了 IBM PC业务。
联想案例分析
组员：曾桂娟、张展韵、曾秀霞、 张建珍、邓雅姨
“蜡烛”到“储电器”变化:
1、观念变 以“事”为中心 ：人事部门被视为 最有 权力的行政部门 以“人”为中心：把人视作资源进行开发 和利用 ，事部门成为提供人力资源支持 的服务部门
2、管理机制变 注重对人的控制和管理 ：麻木的人才竞 争 把战略 管理的高度进行招聘管理、培训 管理、薪酬管理、绩效管理等：最适合岗 位制，发挥自身潜力，系统完善的竞争机 制
通过并购，扩大自身产品在海外市场的份 额。中国的市场与国外市场相比，毕竟是 有限的。对于目前国内的一些成功企业， 不能满足于只在国内市场上发展，而是要 放眼整个国际市场，因此，通过并购从而 扩大自身在国际市场上的份额不失为最好 的方法。
放弃全部并购外国企业的做法，选择突破 重点。中国的企业，如果要将外国企业的 全部并购，那也确实是勉为其难了，但可 以先学习联想公司先搁置坎坷不断的多元 化的战略，集中火力专注强项PC，定位国 际化战略，先走出去做大做强，再以PC为 中心做品牌延伸，来实现服务性的多元化 的愿景。同理中国企业也可以根据自身的 强项来确立要并购的目标，从而走向国际 市场。
联想控股的总裁柳传志曾经说过：
我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐 参与决策、参与管理。一方面我们在价值观、思想方法甚 至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能做 被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考，创造 执行的“发动机”，我可以指导，但绝不代替他们。第二 要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞 台，让他们在工作中锻炼成长。 这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的 决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动 起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一 些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。
联想用人案例分析报告
联想用人案例分析报告联想是全球知名的科技公司，为了保持市场竞争力和推动企业发展，联想需要不断吸引、留住和发展高素质的人才。
本报告将通过分析联想的用人案例，探讨其人力资源管理的优势和挑战，并提出相关建议。
联想用人案例之优势：1. 多样化的招聘渠道：联想通过内部推荐、校园招聘、企业合作等多种渠道招聘员工，确保获得多样化的人才供给。
例如，联想在中国开展“龙头鹰翅计划”，通过赞助大学生创新创业项目，吸引年轻的创业者加入公司。
2. 留住和发展人才的机制：联想注重为员工提供良好的发展机会和福利待遇，努力留住优秀的人才。
公司实行内部换岗制度，使员工可以在不同部门和项目中锻炼和提升自己。
同时，联想推行灵活的工作制度，提供员工充分发挥和平衡工作与生活的机会。
3. 人才培养和培训：联想重视人才培养和培训，为员工提供继续学习和发展的机会。
公司设立了联想大学，提供各类培训课程和培训讲座，帮助员工提升专业技能和管理能力。
此外，联想还鼓励员工积极参与行业内外的培训和学术交流活动。
4. 公平公正的用人机制：联想注重公平和公正的用人机制，推行择优录用、按绩效晋升和薪酬激励等制度，激发员工的工作积极性和创造力。
公司建立了统一的薪酬管理体系，将薪酬与业绩挂钩，提高员工的薪酬水平和福利待遇。
联想用人案例之挑战：1. 激烈的市场竞争：科技行业竞争激烈，吸引和留住高素质的人才是一个长期且不断挑战的任务。
联想需要不断提升自己的企业形象和吸引力，通过提供有竞争力的薪酬福利和广阔的发展空间来吸引和留住人才。
2. 跨文化管理的挑战：联想是一家跨国企业，面临着不同国家和地区的文化差异。
该公司需要确保在全球范围内拥有文化敏感性和跨文化管理能力的领导人才，以实现全球人力资源的高效管理和协同工作。
3. 快速变化的技术和业务需求：科技行业的技术和业务需求在不断变化，这对联想的招聘和培养人才提出了挑战。
该公司需要根据市场需求进行持续的人才规划和培训计划，确保员工的技术和业务能力与时俱进。
联想法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景原告：某科技有限公司（以下简称“科技公司”）被告：联想集团（以下简称“联想”）案件性质：知识产权侵权纠纷二、案件经过2015年，科技公司研发出一款名为“智云”的智能手机，该手机在市场上获得了良好的口碑。
为了保护其知识产权，科技公司对“智云”手机的外观设计申请了专利。
2016年，科技公司发现联想在其生产的一款名为“联想ZUK Z2”的手机上使用了与“智云”手机外观设计相似的图案。
于是，科技公司向法院提起诉讼，要求联想停止侵权行为，并赔偿经济损失。
三、案件焦点1. 联想是否侵犯了科技公司的专利权？2. 如果侵权，赔偿金额应如何确定？四、法院判决1. 联想侵犯了科技公司的专利权。
法院认为，根据《中华人民共和国专利法》的规定，外观设计专利权的保护范围以表示在图片或者照片中的该外观设计为准，简要说明可以用于解释图片或者照片所表示的该外观设计。
在本案中，联想生产的“联想ZUK Z2”手机外观设计图案与科技公司的“智云”手机外观设计图案存在相似之处，构成了侵权。
2. 赔偿金额确定为50万元。
法院认为，根据《中华人民共和国专利法》的规定，侵权人应当赔偿权利人的损失，包括权利人因被侵权所受到的实际损失和侵权人因侵权所获得的利益。
在本案中，科技公司提供了其因被侵权所受到的实际损失的证明材料，而联想未能提供其因侵权所获得的利益的证明材料。
因此，法院根据科技公司的实际损失，判决联想赔偿50万元。
五、案例分析1. 知识产权侵权认定在本案中，法院对知识产权侵权的认定主要依据了《中华人民共和国专利法》的相关规定。
在审理过程中，法院对两台手机的外观设计进行了对比，认定联想侵犯了科技公司的专利权。
2. 赔偿金额确定在确定赔偿金额时，法院充分考虑了科技公司的实际损失。
由于科技公司未能提供侵权所获得的利益的证明材料，法院根据科技公司的实际损失，判决联想赔偿50万元。
六、案件启示1. 企业应加强知识产权保护意识，对自主研发的产品申请专利，以保护自身合法权益。
联想案例.swot分析
• 多元化战略
经过慎重的分析利与弊之后，联想于2001 年提出了多元化的发展战略。联想三层次产 品业务链：第一层业务链是提供现金流的台 式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第 二层增长业务是服务器，手持，外设等。而 支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务业 务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这 是为了更远期的持续发展需要播种，长线培 育的业务。
威 胁 分 析
SWOT
机会分析
公司层战略
国际化战略——全球化战略
三步走战略： 第一步，宣布联想全球换标。2003年，联想 全球换标，由“legend”换为“lenovo”,从此 真正迈出了其全面国际化并冲击世界500强 的步伐。 第二步，收购IBM PC业务。2004年12月28 日，历经长达13个月的谈判之后，当联想 集团以12.5亿美元收购IBM PC业务，业界 惊呼“蛇吞象”，使联想走上了一条尽管风 险极高但却一跃成为跨国公司的道路。
• • 泰国电脑市场发展迅速，购买电脑 的消费者越来越多。 随着人民生活水平提高，品牌电脑 将成为消费时尚，逐步取代组装机 。 竞争加剧，一些泰国技术落后且运 营能力不足的厂家将被淘汰。
•
机会分析
• 新系列产品的推出，将给泰国电脑市 场注入新的养料。 • 数码科技技术的大量应用，将更加刺 激消费者更换电脑和购买电脑。 • 泰国政府鼓励外商在本国投资并给予 减税的优待。
所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升 知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而 THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后 联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响 LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM 商标是迟早的事。
加大研发投入，建立前瞻性的产品规 划能力、研发能力及研发管理体系。 贯彻人才意识，建立科学系统的人力 资源体系并优化联想文化，使之更具 包容性。 以产品带动服务，以服务开拓市场， 实现增值。售后服务
联想供应链案例分析
联想供应链案例分析第一篇：联想供应链案例分析北京信息科技大学联想的供应链改革案例分析【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
涉及到的国外供应商的数目也相当大。
【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。
今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。
预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。
巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。
在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
1.2联想的供应链结构在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：首先，联想供应链是高度集成性。
联想运作体系是整体化的。
联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。
联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。
而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、北京信息科技大学笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。
联想ERP案例分析
联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。
文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况，阐述ERP系统在企业运营中的重要性。
文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析，包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。
在此基础上，文章将探讨联想ERP系统的实际效果，包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。
案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施，为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。
文章将总结联想ERP案例的启示，强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。
1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司，经过多年的发展与创新，已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。
联想集团在自身转型升级的过程中，也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。
其中一个重要的举措便是引入企业资源计划（ERP）系统。
在市场竞争日益激烈的信息化时代，联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。
公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。
在引入ERP系统之前，联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统，但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求，原有的系统已经不能满足。
联想集团决定引入ERP系统，以进一步优化企业的资源配置和管理流程。
经过深入的市场调研和技术评估，联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。
该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域，可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。
ERP系统的引入对于联想集团来说，不仅是管理技术的升级，更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。
这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平，也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。
2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中，ERP系统不仅是提升管理效率的工具，更是企业战略转型的基石。
联想学习组织案例分析
《联想：缔造学习组织》案例分析一、学习型组织的特点1、建立共同愿景2、团队学习3、改变心智模式4、自我超越5、系统思考二、联想集团“学习型组织”1、鸵鸟理论。
联想总裁柳传志提出了“鸵鸟理论”，他认为，当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小，当你是只火鸡，人家是只小鸡的时候，你总觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大，只有当你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。
这个理论是联想学习型组织的理论基础，柳传志是在提醒联想人不要太高看自己，要懂得谦虚，发现自身的不足，发现别人的优势，从而取长补短。
2、建立共同的愿景自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的，有规模的高技术企业”的新年，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强，同事，柳传志也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引着大家向着目标前进。
3、企业文化认同柳传志反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有着强烈认同感和归属感的员工队伍。
企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用，而组织学习理论认为，只有形成组织共有的心智模式，才能有效进行组织学习。
因此，企业文化认同在促进组织学习方面有独特的作用。
4、领导以身作则联想集团认为，成熟的领军人物有4项标准：1、要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺长寸短。
2、要能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满。
3、要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评。
4、要善于总结，勤于思考，努力找出规律。
由此可见，一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者，而制定推广领导班子议事制度与决策机制，这些措施既有利于保证决策的科学性，防止个别人独断专行，又有利于发扬民主，增进团结，促进管理者之间的信息交流，从而保证领导班子的战斗力，同时也是组织学习的重要机制。
5、及时调整组织结构在短短的十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬，从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台......联想几乎每年都在变，但是经过了N次折腾，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代化企业管理模式；通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的瓶颈，从而不断走向成熟，这种调整，更多的是为了远离市场环境变化和公司发展的需要，但客观上也起到了促进组织学习的作用。
联想案例分析
一、IBM面临危机
全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企
业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004
2002年
联想台式电脑销量首次进入全球前五， 其中消费电脑世界排名第三。
1 、联想为什么要并购IBM全球PC业务？ 2 、IBM为什么要卖掉其PC业务？ 3 、并购过程是怎样的？ 4 、并购的意义和启示。
联想集团有限公司 成立于1984年，由联想集团和 IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式 电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主 机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居 中国国内市场首位。
4.管理层驱动力。
为了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。因为并购是扩大企业规模最迅速 有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者个人效用的最大化。从现在各方对 联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最乐观的。
1.联想在收购前后表现出来的勇气 2.收购方式的慎重选择 3.有条不紊的整合 4.明确收购的目的 5.注重经验学习
11 醉翁亭记
1．反复朗读并背诵课文，培养文言语感。 2．结合注释疏通文义，了解文本内容，掌握文本写作思路。
3．把握文章的艺术特色，理解虚词在文中的作用。 4．体会作者的思想感情，理解作者的政治理想。一、导入新课范仲淹因参与改革被贬，于庆历六年写下《岳阳楼记》，寄托自己“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的政治理想。实际上，这次改革，受到贬谪的除了范仲淹和滕子京之外，还有范仲淹改革的另一位支持者——北宋大文学家、史学家欧阳修。 他于庆历五年被贬谪到滁州，也就是今天的安徽省滁州市。也是在此期间，欧阳修在滁州留下了不逊于《岳阳楼记》的千古名篇——《醉翁亭记》。接下来就让我们一起来学习这篇课文吧！【教学提示】结合前文教学，有利于学生把握本文写作背景，进而加深学生对作品含义的理解。二、教学新课目标导学 一：认识作者，了解作品背景作者简介：欧阳修(1007—1072)，字永叔，自号醉翁，晚年又号“六一居士”。吉州永丰(今属江西)人，因吉州原属庐陵郡，因此他又以“庐陵欧阳修”自居。谥号文忠，世称欧阳文忠公。北宋政治家、文学家、史学家，与韩愈、柳宗元、王安石、苏洵、苏轼、苏辙、曾巩合称
联想国际化战略的经典案例分析
联想国际化战略的经典案例分析介绍在全球化的时代背景下，企业的国际化战略逐渐成为各大企业关注的焦点。
作为中国最大的电子产品制造商之一，联想公司在国际化战略上取得了一系列的成功。
本文将通过对联想公司的国际化路径、战略调整以及相应的经典案例进行分析，探讨联想国际化战略的成功经验。
一、联想的国际化路径联想成立于1984年，最初是一家专注于个人电脑生产的公司。
随着全球市场的扩大，联想开始进军海外市场。
1990年代初，联想决定将国际化战略作为公司的核心战略之一，并将目光瞄准了全球最大的电脑市场——美国。
二、进军美国市场的策略联想进军美国市场的策略是通过收购来实现的。
在2005年，联想以18.5亿美元收购了美国IBM个人电脑业务，成功进入了美国市场。
这一收购并不仅仅是技术和市场份额的转移，更是联想获取国际化经验、品牌影响力和研发实力的重要途径。
三、战略调整与全球化布局在进入美国市场后，联想逐渐调整了其国际化战略。
首先，联想把全球总部设在了美国，并聘请了来自全球各地的高级管理团队。
这个举措不仅帮助联想更好地了解全球市场，还有利于品牌的国际化。
其次，联想对产品进行了本土化调整，根据不同市场的需求和喜好进行定制开发。
而且，联想还通过加强全球销售和服务网络以及建立全球供应链体系来支持其全球化布局。
四、经典案例的分析1. 联想收购IBM个人电脑业务这一经典案例标志着联想成功打入美国市场，并获得了IBM这一全球知名品牌的授权。
通过整合双方资源，联想迅速实现了跨国并购，使自己的品牌影响力得到了大幅提升。
2. 联想在印度的发展联想在印度的发展也是一起成功的案例。
联想在进入印度市场时采取了本土化策略，根据印度消费者的需求和购买习惯，开发了各种价格适中的产品。
此外，联想还注重在印度市场建立了强大的销售和服务网络，帮助他们赢得了市场份额。
五、联想国际化战略的成功经验1. 敏锐抓住机遇联想通过收购IBM个人电脑业务，成功进入了全球最大的电脑市场。
联想集团案例分析
竞争风险
市场竞争激烈可能导致价格战、利润下降等风险。此外，技术更新换代速度加快，可能使 联想面临技术落后的风险。为应对这些风险，联想需要加大研发投入，加强技术创新和知 识产权保护。
行业环境分析
01
行业规模
随着科技的进步和消费者对电子产品需求的增长，电子制造行业规模不
断扩大。联想作为全球知名的电子制造企业，在行业中占据重要地位。
02 03
行业结构
电子制造行业竞争激烈，包括品牌厂商、代工厂商、零部件供应商等多 个环节。联想通过垂直整合和横向拓展，形成了完整的产业链和多元化 的产品线。
04 联想集团经营策略分析CHAPTER源自产品策略多元化产品组合
联想集团提供多元化的产品组合， 包括个人电脑、智能手机、平板 电脑、服务器、存储设备以及智 能设备等，以满足不同消费者和
企业的需求。
创新驱动
联想注重产品研发和创新，不断 推出具有自主知识产权的新技术 和新产品，提升品牌竞争力和市
场份额。
深入了解联想集团的 经营策略、管理模式、 技术创新等方面的特 点。
案例分析范围
01
02
03
04
联想集团的发展历程和现状。
联想集团的经营策略和管理模 式。
联想集团的技术创新和产品研 发。
联想集团面临的挑战和未来发 展趋势。
02 联想集团概况
CHAPTER
公司历史和发展
创立初期
1984年，联想集团由11名科技 人员在中关村创立，初期以代
全球化布局
联想集团将继续加强全球化布局， 拓展海外市场，提升品牌影响力 和国际竞争力。
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产业环境分析
中国IT市场需求状况发生转变
企业用户IT需求攀升 政府信息化需求上升
• 政务信息化市场逐渐成熟，司法、海关、税务、卫生、农业、建设等 各个政府职能范畴开始实施信息化工程
企业及政府等大客户对产品的安全性、可靠性、稳定性等 要求越来越高 大客户IT系统具有系统集成性、复杂性，更需要与厂家直 接接触，共同商讨解决方案，批量定制产品
联想公司简介
官网
联想产品介绍
产品
笔记本电脑
手机
台式电脑
打印机 服务器
PDA
联想商业模式
商业模式(business model)就是企业如何竞 争、如何使用资源、如何构建关系、如何与 顾客互动的计划或示意图。
核心战略 战略资源 伙伴网络 顾客界面
联想商业模式
核心战略
核心战略是有效商业模式的构成要素之一
顾客分析
两大客户市场
• 对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求
消费客户市场 • 企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式 商用客户市场
• 企业需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式
顾客分析
消费客户市场
• 顾客偏好：基本的文字处理和娱乐，注重产品价格和外观，需要得到 店员更多的介绍辅导，现场体验并购买现货。 • 如何迎合需求：降低成本，充足现货、专业渠道 • 联想的做法：大批量生产和渠道销售服务于交易型客户
产业环境分析
竞争对手情况
国际电脑厂商惠普、IBM等纷至沓来 1998年，以直销模式为核心的戴尔在中国厦门设厂，以 大客户为主要市场进军中国 戴尔在中国的市场份额逐年攀升
• IDC数据显示，2003年达到6.4%，到2004年，戴尔在中国的市场份 额已经进入前四名。
产业环境分析
联想自身的情况
联想营销模式
作为联想国际品牌战略的核心，体育营销已经成为 联想全球品牌推进和全面国际化的重要途径，通过 体育这一无国界的语言，联想在全球传播品牌理念、 企业文化和产品价值。 在联想的全球化品牌营销中，联想体育营销以奥运 为核心主线，而与世界著名品牌的联合营销则是另 外一条线，联合营销处于辅助的地位，但作用依旧 很强大。
联想营销模式
联想销售渠道
传统分销
销售渠道
联想营销模式
联想销售渠道
第一阶段，传统分销。 模式是：厂商有货，经销商觉得价格合适就进货，做一单算一单。 第二阶段，紧密分销。 联想创造性地提出“大联想”渠道体系，与分销商建立了长期合作关系，给他们 长期的激励，但是联想没有考虑二级代理及以下怎么管理，任凭他们自由发展和 竞争，所以经常出现价格混乱的情况，这在一定程度上降低了渠道的效率。 第三阶段，“集成分销”。 在联想中国ＣＯＯ刘军有系统的阐述：从２００４年的混合营销、整合分销、短 链经营诸多提法到最新的“集成分销”，联想经过了一个深入思考、沟通的过程。 “集成分销”阶段，联想不仅将继续和分销商保持紧密合作关系，还要通过一系 列措施将代理商、连锁零售商等合作伙伴纳入管理体系，以保证渠道的有序和高 效，实现双赢。在保持现有联想分销环境下，寻找贴近中小企业、有一定系集成 经验的渠道商作为进军ＳＭＢ生力军，既能保持渠道的有序发展，又能实现渠道 商利润的增长，这对于整个联想的渠道体系又将是一次新的进步。
联想技术模式
自1996年联想申请第一项专利以来，联想的专利工作已 经获得了长足的进展。五年内，联想集团共申请专利322 项，其中发明专利37项，实用新型专利137项，外观专利 148项。后来，联想申请专利的数量出现了前所未有的高 速增长，从2001年4月1日到9月7日，联想共申请了85项 专利，这在联想历史上是从未有过的，在国内企业中也是 极其少见的。 联想分别将QDI事业部发明的“计算机快速启动方法”和 “计算机硬盘数据备份方法”向中国专利局申请了面向国 外的PCT专利。这标志着联想的专利技术已经上升到一个 新台阶，并向国际化的专利保护迈出了重要一步。
联想资本模式
联想集团在中国科学院计算所20万元投资的基础上，已发展成 为国内规模最大的、海内外市场知名的、拥有11亿元资产的跨国 计算机企业集团。2002年5月21日，该产品中标中科院973项目， 承接该项目万亿次服务器的研发工作，为新世纪联想技术的发展 和腾飞奠定了基础.专利众多，并多次获得荣誉；截止2002年6月 底，联想的专利申请总数达到了615件，在新增专利中，发明专 利占到了54%，已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。 2001年6月，联想的"CPU结温的温度控制方法"荣获第八届中国 专利技术博览会计算机领域的唯一金奖，专利质量正大幅度提高， 部分项目已在考虑申请PCT专利(国际专利)。
联想经营模式
(二)分销体系与直销模式 联想过去几年也采多角化经营，跨足电讯、消费性电子及 软件等领域，产品线包罗万有，不过有一大部份其实都不赚 钱，也因此使得联想开始重新思考是否应该重新回归专注在 某几个特定领域。而在目标市场和客户种类方面，相对于戴 尔主要的营收来自于大型客户，联想的主要营收还是来自于 一般家庭或个人，不过近几年来，联想设立了大型客户部， 采取类似直接销售的方式对大型客户进行推销，而有别于一 般产品线部门透过绵密的实体通路分销体系来对个人或家庭 进行销售，使得大型客户部的收益逐年成长，到2004年时， 其部门营收已占总营收达7.2%。
联想经营模式
在价值链上的定位
客户的种类及收益来源
经营模式
分 销 体 系 与 直 销 模 式
联想经营模式
(一)在价值链上的定位 联想将自己定位在组装销售商，由于其了解到在 技术和制造方面的能力可能难以与国际大厂及台湾 厂商相抗衡，因此其选择把大部分的心力放在品牌 的经营、产品的销售以及实体通路的建置，其次才 是产品的组装制造和研发，而透过建立起绵密的销 售通路，造就联想今日在大陆市场的高度占有率。
联想集团全球行政总裁兼C 柳传志 中国IT教父中国人 EO首席执行官联想集团创 的骄傲 始人：
联想公司简介
1984年，在世界的东方，柳传志带领 的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识 到了PC必将改变人们的工作和生活。由中 科院计算所投资20万元人民币、11名科技 人员创办，当时名称是：中国科学院计算 技术研究所新技术发展公司。这11名科研 人员在北京一处租来的传达室中开始创业， 年轻的公司命名为“联想”（legend，英文 含义为传奇）。
联想营销模式
联想集团售后服务
“联想阳光服务” 联想服务十年来始终把全心全意为客户服务放在第一位。独具特 色的“联想阳光服务”，秉承“专业、诚信、贴心”的服务理念， 为广大IT产品客户提供的涵盖IT产品售前、售中、售后全程专业化 服务。从第一个实现三年保修到第一个推出上门服务，从第一个推 出节假日无休服务到成为第一个为奥运提供IT支持服务的中国厂商， 再到去年推出的“2×2×365”快速修复承诺等等，联想通过长期投 入和经验积累，在服务方面始终领先一步。 为了更好地满足客户的服务需求，联想建立了业界规模最大，标 准统一的区域连锁服务网络，联想拥有1063家服务网点（包含Len ovo和Think品牌产品的服务），服务网点五级以上城市覆盖率100 ％，服务范围覆盖全国所有乡镇。为满足不断增长的客户服务需求 提供了有力保障。
联想商业模式
第二：目标体系： 目标体系包括财务目标和战略目标。 联想的财务目标体现在以下几个方面：在2007年第一季度联想 的销量和营业额取得了高于业绩的资金水平的增长，且毛利率也 达到14.3%的水平，是过去12个月最高的，董事会表示了满意。 其战略目标体现在以下一些方面：联想在原有市场份额已经高 达33%的基础上又增长了1.5个百分点，联想本事就有业务运营能 力很强的自主性产品，并且随着并购重组的进行，联想旗下又新 增了IBM的PC业务，目前联想旗下具有LENOVO笔记本，THINK PAD笔记本，联想台式机，THINK CENTER以及手机等主打产品， 联想已经迈出了国际化的第一步，并与世界上其他优秀的企业同 场竞技，并通过自身过硬的技术含量在国际市场上战稳了脚跟， 随着重组计划的一步步完善，联想会在国际电脑市场上扮演更加 重要的角色。
优势：成熟的渠道分销网络
深入到五、六级城市的成熟的渠道分销网络 多年的合作伙伴在长期多层次的合作中与联想形成“大联想体系”
劣势：既有的渠道模式难以赢得大客户订单
传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力 层层的分销渠道链条造成了客户需求和供应、生产之间的信息扭曲
困境：市场份额明显下滑
业务使命
核心战略
联想商业模式
第一：业务使商业模式预期实现的目标。 联想的业务使命就是加强品牌运作把联想打造成一个国际品 牌，建立百年企业。其商业模式的预期实现目标为：05年起的 收购IBM的PC机业务，在中国地区继续保持强劲的盈利，证明 联想具有很强的业务运营产品，而在欧洲、中东、非洲和美洲 地区的不同程度的运营亏损都显示出联想需要继续降低费用水 平.
联想营销模式
第一，赞助重大体育赛事，成为赛事IT产品的唯一供应商，通过 在大型体育赛事中展现自身产品良好的技术性能以提高产品和品 牌形象。 第二，与体育赛事合作进行产品和品牌的推广，推出带有赛事标 志的IT产品，借助著名赛事提高产品和品牌的知名度、好感度， 并直接带来销售收入的提升。 第三，对赞助的赛事开展系列推广和传播活动，通过多层次和系 列化的地面宣传推广进一步扩大体育营销的深度和广度，同时直 接带动市场份额的提升。 第四，赞助国家参赛队伍，借助参赛队伍在运动场上的辉煌成绩 引发消费群体对产品和品牌的联想。 第五，聘请著名体育明星和奥运冠军担任产品和品牌形象代言人。
联想商业模式
第三，制定战略
制定战略包括公司战略、业务战略和职能战略。 联想在中小企业还是大企业还是5、6级城市。在美洲区、欧 洲、中东，亚太区我们将继续推进双模式，改进供应链。重组 带来的效益下半年逐渐的显现。但是很多这些效益将用来投资 这些区域建设双模式，建设品牌等。竞争对手不会无所作为。 所以联想短期盈利增长还维持谨慎的预期，目前的结果还不错， 前面的任务很重，但是联想已经有了非常清楚的财务目标，并 将为之努力奋斗，第一维持市场份额，第二保持零利率，第三 减少费用。 创新是联想的成功。第二将成本效益有效的转化为联想的竞 争优势。