第二讲 组织结构性质

（1）横向性差异
所谓的水平分化是指将组织要执行的任 务进一步加以区分的方式。例如，组织 是让训练有素的专家去执行一揽子任务， 还是将任务分割得很细，以便非专业人 员也能够执行。
（1）横向性差异
含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之
（3）空间分布差异性
所谓的地域分散实质上也是水平分化或 垂直分化的一种形式。也就是说，由于 地域分散，组织的活动与成员可以根据 水平或垂直功能，通过权力中心或任务 的分割来实现组织化。
(4)复杂性的测量
本公司为员工设定的职称级别(如助理工程师、 工程师、 高级工程师等) 本公司从总经理到普通员工的层级数 本公司职能部门总数 本公司在不同地区设置的分部(分公司)数量
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1、组织结构的复杂性
组织的复杂性(Complexity)是指组织内活动及 单位的数目的多少以及它们之间的相互关系。 具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数 (纵向复杂性)及部门和工种的数量(横向复杂 性)。理查德· H.霍尔(Hall,2002)认为，复杂性 是加入组织(除了最简单的组织之外)的人对组 织的第一个感受：专业分工、职位名称、多个 部门、不同层级等通常是显而易见的。组织内 各组成部分的复杂性程度不同，也使得复杂性 问题更加复杂。 Richard H. Hall. Organizations: Structures, Processes, and Outcomes. 8th edition, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 2002.
结构型协调机制主要是指临时项目团队、 联络员等 ,而流程型协调机制则是指各
部门之间的沟通和协作机制。
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协调性的测量
长期投资决策沟通
战略和运营理念沟通
产品、 市场或研发战略沟通 各部门主管共同商定工作计划 各部门依据公司战略制定工作计划 特定项目临时团队
特定项目联络员
系统资源法
考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化
能做什么 应做什么 打算做什么 被授权做什么 实际做什么
环 境
信息 输入
解释与 建议
选 择
授 权
执 行
行 动
组织决策过程图
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权力分配的测量
员工招聘人数决策
员工聘用决策
员工内部纠纷解决机制决策 员工加班决策 交货日期和订单安排决策 裁员与解聘决策
员工选拔方法决策
本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本的目的
本公司对员工的工作绩效进行正式评估
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3、组织结构中的集权与分权（decentralization ）
含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。
分权意义
（1）管理者个人能力有限 （2）组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 （3）通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
公司管理人员占员工总数的比例
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2、组织结构中的规范性
(1)规范性（Degree of Standardization），也可称为形式化(Formalization) ——指组织中各项工作标准化程度。 (2)组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针 政策。 简单地说，形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导和调 节员工行为及组织内部活动。具体地说，形式化是指规章、程序和书面文件，如 政策手册和工作描述等，这些规定了职工的权利和义务。 参考文献：Arthur L. Stinchcombe. Information and Organizations. Berkeley, California: University of California Press, 1990 (3)规范性影响因素 （1）职能差异、 （2）管理层级 (4)规范性形成的方法 （1）选拔 （2）规章制度、工作程序和政策 （3）培训 （4）培植良好的企业文化
机器设备使用决策 普通员工工作任务分配决策 工作程序决策
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4、协调（整合） (integration)
பைடு நூலகம்
协调机制的主要形式有任务小组( task forces) 、 委员会、 项目团队等。 Miller 和Droge (1986)提出了两种协调机制:结构型协调机制和流程型协调机制。
（2）纵向性差异
含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control）
管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。
（1）管理幅度小——高耸式组织结构 （2）管理幅度大——平坦式组织结构
(5)规范化作用
二是形式化还能激发个人的能力，因为形式化 的程序对人们完成工作可起到协助作用。不过， 它也具有压制性，因为人们被强迫服从组织的 规定(Adler and Borys,1996)。形式化勉强算得 上一个中性的概念。 参考文献： Paul S. Adler and Bryan Borys. “Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive”. Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996(1): 61~89.
主要内容
1、组织结构概念 2、组织的结构维度（特性）：复杂性、规范性、集权性、协调性 3、组织有效性及其评价
参考：1946 年Drucker 《公司的概念》
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一、组织结构
组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或
形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。
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二、组织的四个结构性维度
(5)规范化作用
三是形式化是指导组织进行权宜应变的 规则和程序的一部分。规则与程序的详 细程度不是一成不变的。例如，人们何 时上班是一件小事，但不同的组织、同 一组织的不同部门在这方面的规定的形 式化程度大不相同。
(6)组织规范性的测量
本公司采用全面管理控制和信息系统管理 本公司设置成本中心对成本进行控制 本公司设置利润中心 ,并制定利润目标 本公司采取必要的质量控制手段(如抽样、 客户反馈等)
事实上，水平分化和垂直分化都给组织提出了 沟通、控制和协调的问题。由于水平分化和垂 直分化的因素不同，两条轴上的每个子单位 (包括水平分化的两种形式)都与相邻的单位及 整个组织有所区别。差异越大，控制、协调与 沟通方面潜在的困难就越大。非正式的社会网 络也存在垂直分化(Stevenson,1990)。 William B. Stevenson. “Formal Structure and Networks of Interaction within Organizations”. Social Science Research, 1990, 19 (1): 113~131.
（3）内部过程方法
（4）利益相关者法
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目标法
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。
组织有效性——组织完成其目标的能力。
目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 - 26 -
1、组织结构的复杂性
我们这里所谈到的复杂性，是指组织层 次或整体的复杂性。组织层次或整体的 复杂性这一概念的组成部分，最为管理 学家所认可的复杂性三个维度是：水平 分化(Horizontal Differentiation)、垂直 (或等级)分化(Vertical or Hierarchical Differentiation)和地域分散(Geographical Dispersion)。
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(5)规范化作用
一是形式化涉及到组织对成员个人的控制，形 式化实际上是对个体进行控制的机制(Clegg and Dunkerley,1980)。个人必须作为变量来对 待，因为他们给组织带来了不同的能力、习惯 及其他行为。所以，形式化除了是组织结构的 一个组成成分之外，它还具有伦理和政治意义。 参考文献： Stewart R. Clegg and David Dunkerley. Organization, Class and Control. London: Routledge and Kegan Paul, 1980.
委员会(或例会)制度 各部门决策配合 各部门决策沟通
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三、组织效能organizational effectiveness
从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效 益的标准。”——美国著名组织学家查理斯· 佩罗（Charles Perrow） 组织效能就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 （1）目标方法 （2）系统资源方法
1、组织结构的复杂性
从某种意义上说，“复杂性组织”(Complex Organizations)这个词可以概括当今组织理论 研究的所有内容的主题。但是，要研究复杂性 组织，必须首先对组织的复杂性的概念进行详 细的考察，并廓清其定义、来源及后果。这是 因为组织的复杂性对组织成员的行为、其他结 构条件、组织内各种过程及组织与环境之间的 关系都要产生重大的影响，同时复杂性也对组 织内知识传播、信息交流与沟通特别重要。
复杂性
规范性
分权性
协调性
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1、组织结构的复杂性
复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）
横向性差异（Horizontal Differentiation）
纵向性差异（Vertical Differentiation）
空间分布差异性（Spatial Differentiation）
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管理幅度对纵向性差异的影响
一个工厂有36个生产工人： 厂长
副厂长
副厂长
18个生产工人 18个生产工人 “扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任
第二车间主任 小组长 小组长 小组长
6个工人
小组长
6个工人
小组长
6个工人
小组长
6个工人
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6个工人 6个工人
“高耸”式组织结构示意图
Derek S. Pugh, David J. Hickson, C. Robert Hinings, & Christopher Turner. “Dimensions of Organization Structure”. Administration Science Quarterly, June 1968, 13(6): 78. Richard H. Hall, Eugene J. Hass, and Norman Johnson. “Organization Size, Complexity, and Formalization”. American Sociolgical Review, 1967, 32(6): 906.
间的差异程度。
专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专 业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结 构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要 素组织 。
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（2）纵向性差异
所谓的垂直分化(或称等级分化)是指描述等级层级的 直接指数。英国管理学家德雷克· S.皮尤等人(Pugh et al.,1968)认为：“数一数首席执行官与生产产品的雇 员之间的工作岗位数”便能测量组织的垂直维度。理 查德· H.霍尔、尤金· J.哈斯与罗曼· 约翰逊(Hall, Hass and Johnson,1967)则主张用“等级最多的部门的等级 数”与“整个组织中等级的平均数(所有部门中的等级 数之和除以部门数)”作为测量指数。