软件工程3-4

§ 5.1 项目成本管理的基本概念
项目的成本考核因素 成本按产生和存在的不同形式可分成固定成本；可变成本； 半变动成本；直接成本；间接成本和总成本（又称为全寿 命期成本）。
与项目有关的成本 （1）直接材料成本： （2）直接劳动力成本： （3）项目的实施费用成本： （4）其他直接成本： （5）间接成本（分摊成本）： 项目经理应该关注的是项目的直接可控成本
在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作 的直接费用相联系在一起的 相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。 因此，在费用估计的过程中，必须考虑附加的工作对工 程期望工期缩短的影响。
费用估计的技术和方法
类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比 以估计当期项目的费用 参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用的数 学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型 参数已经量化，则它通常是可靠的。 从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工 作的费用，然后再汇总，从下往上估计出整个项目的总 费用，这一方法，多用在项目的计划阶段，为项目实施， 制订绩效考核标准时，精确估算项目的费用。 从上往下估计法：同上述方法相反，是从上往下逐步估 计的，多用在项目的启动阶段，在参考类似已完成项目 的情况下，估计新项目（招投标需要）的估计成本。 计算工具的辅助：一般采用项目管理软件及电子表格软 件可辅助项目费用的估计。
项目成本的界定
原则：
总额控制 指标分解 动态调节 明确目标，分清管理责任： 项目的实施成本 项目采购成本 销售费用分摊 管理成本分摊 公司成本分摊
项目实施成本范围界定：
项目的考核期的界定：项目的开始与结束 项目人员的界定：项目组人员编制预算 项目考核费用科目和预算单位标准的界定： 工资成本： 差旅费用： 通讯费用： 其他直接费用：
资源计划过程的输出 资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源需求安排 以上结果可通过各种形式的表格予以反映
5.2.2 费用估计
PMBOK的费用估计，指的是预估完成项目各工 作所需的资源（人、材料、设备等）的费用近似 值 当项目在一定的约束条件下实施时，价格的估计 是一项重要的因素 费用估计应该与工作质量的结果相联系。 费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换， 比如：
· 估计进度 · 估计资源 · 估ห้องสมุดไป่ตู้费用
工作包
成本估算的级别
在项目的生命周期中，成本估算也有级别的不同。 在项目启动阶段的成本估算，称为项目级成本估算 在项目计划阶段，在工作任务分解WBS完成以后进行 的成本估算，称为WBS级成本估算。 在有些资料中，把项目级的成本估算（包括：项目目标、 范围、假设和条件、成本收益分析和内部收益率等）定义 为成本估算 把WBS级的成本估算，定义为对项目的预算 成本估算多采用自顶向下的方法， WBS级的成本预算多采用自下向上的方法 不同阶段的估算，精确程度和要求也是不同的 项目级成本估算粗略、但计算过程快 WBS级成本估算精确，但计算过程慢
5.2.3 成本预算
PMBOK的成本预算包括给每一独立工作分配 全部费用，以获得度量项目绩效的成本基线 成本预算是费用估计在项目时间、任务上的反 向分解，与我们日常的预算概念有极大的不同 IT项目的成本预算可以分为以下三部分： ——直接人工费用预算 ——直接实施费用预算 ——辅助物品费用预算
成本控制的内容
成本控制主要关心的是影响改变费用基线的各 种因素、确定费用基线是否改变以及管理和调 整实际的改变。 费用控制包括：
监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更发生
成本控制还应包括：
寻找费用向正反两方面变化的原因 考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控 制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、 进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险等。
绘制费用负荷累积曲线
工作
A B C
单位时间费用支出
01 10 10
20
02 03
04 05
06 07
08 09
20
D
E F
15
25 20
费用预算累积负荷曲线（预算基准线）
400 350 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
费用预算累积负荷曲线（预算基准线） 与实际费用发生的检查比较
第四节 项目的成本管理
第四节
成本管理的基本概念5.1 PMBOK的成本管理过程5.2 项目资源计划的确定5.3 项目成本估算与预算5.4 项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6
项目的成本可控吗？
项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。 不可能的理由是：
需求不确定，因此，项目工期不确定、费用无法控制； 项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控制； 软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情 况等，不像其他行业的项目那样，可以准确地预测。因此，工作效率无 法确定； 项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算带有很大 的盲目性。等等。
方法学家
明确需要 设计课程 评价设计 测试课程
资源计划的工具 ——资源甘特图
课程专家
明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销
评估员 评价设计 测试课程 科学专家
设计课程 开发科学课程
数学专家
设计课程 开发数学课程
印刷设备
印刷／分销 计算机主机 测试课程 时间(周) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
年度 当期现金投入 当期现金回流 第一年 $525000 $125000 $75000*4 $100000 $100000 $100000 =$300000 第二年 第三年 Q1 第三年 Q2 第三年 Q3
累计净现金流量
回报期计算
-$400000 -$100000 0
$100000 ……
28个月
5.2 PMBOK的成本管理过程
(今天)
实际 支出 总的计 划支出
费用支出
计划 支出
当日实际支出与计 划支出之间的差异
时间
5.2.4 成本控制
成本管理不能脱离技术管理和进度管理而独立存在，相 反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。 及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费 管理和费用控制的依据。 成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围 内、即在成本基线内进行。费用控制的基础是事先就对 项目进行的费用预算——建立成本基线。 成本控制的基本方法是定期报告费用情况，由项目经理 或成本控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与预算基线相比较， 分析其是否超支，找出超支的原因，并采取相应的措施 加以弥补。
从上往下估计法（示意图）
从上往下估计法：
同上述方法相反，是从 上往下逐步估计的，多 用在项目的启动阶段。 在参考类似已完成项目 的情况下，估计新项目 （招投标需要）的估计 成本。
从上向下估计法：
· 工作范围
· 进度目标
· 费用目标
从下向上的估计法（示意图）
从下向上估计法:
从下向上的估计法： 这种技术通常首先估 计各个独立工作的费 用，然后再汇总，从 下往上估计出整个项 目的总费用。 这一方法，多用在项 目的计划阶段，为项 目实施，制订绩效考 核标准时，精确估算 项目的费用。
简单成本管理概念
投资回报期的计算：
例题：你正在为公司计划承担的项目做现金流量分析。项目的费用是 $525000，预期第一年的现金回流为$125000，第二年每季度的现金回 流为$75000，之后每季度的现金回流为$100000，问：该项目的投资 回报期是多长？A、16个月 B、27个月 C、32个月 D、28个月 分析：
资源计划过程的技术与方法
项目经理在提出资源需求、项目管理办公室在审批资源需求 的时候，常采用的方法是： 专家判断：
专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有 特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：
组织的其他职能部门；公司的专门技术委员会；外部的顾问 等；
选择确认：通过制定多种资源安排计划，由专家选择，最常 用的是头脑风暴法。 数学模型：如网络计划中的资源分配、资源均衡模型等。
成本控制的方法与技术
成本变更控制系统：是一个监视、记录和控制成本基线 被改变的系统，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统， 费用的变更应该与其它控制系统相协调。 实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得 值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个 重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所 出现的误差。 附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执 行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对 项目的费用作出新的估计和修改。 计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表 软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。
§ 5.2 PMBOK的成本管理过程
5.2.1 资源计划 5.2.2 费用估计 5.2.3 成本预算 5.2.4 成本控制
5.2.1 资源计划
PMBOK的资源计划制订过程，涉及到在 项目的实施过程中，项目需要什么样的资 源（人、设备、材料）以及什么时候和需 要多少资源，因此，资源计划过程的核心， 是提出资源需求。 此时， PMBOK 并不要求考虑资源的来 源、成本和获得的可能性等其他因素。这 是资源计划阶段的特点。
费用估计过程的输出 项目的费用估计：
描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：人员成本、 实施费用、消耗品与材料，及各种特殊的费用项，如： 折扣、费用储备等的影响。费用的表示方法，因项目情 况不同而各异。