跨国公司的跨文化管理浅析

跨国公司的跨文化管理浅析

一．具体案例分析

麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。

这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。

可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。

二．跨文化管理的重要性

不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的

跨文化管理研究有着非常重要的现实意义。

三．具体内涵

1.文化的本质。

作为一种跨国管理范畴的文化的概念，我们可以采用Gary P.Ferraro的一种定义：“文化是人们作为社会成员所拥有的、思考的以及所做的一切。”

这个定义非常宽泛，但是可以帮助人们理解组织以及国际社会中文化团队之间的相互差异。由于人们具有思维能力，社会才开发出构思、价值观、态度、信仰和意识形态等体系。因为人们具有行为能力，在一个特定的团体或社会中，人类所做的一切代表了可接受行为的总体描述。此外，文化的一个重要的方面是可以学习和了解。每个人出生在某种文化环境中，必须学习该社会的行为规范。通过与其他社会文化的交互作用，文化可以不断延续下来。文化是经过学习过程演变而来的，人们小时候受到父母的教诲，长大后受到社会法律、规则、制裁和行为道德规范等体系的制约。从管理者的角度看，这些行为模式体系可以影响我们对权力、领导、工作态度和民族行为的理解。

2.文化因素

文化因素包括语言文字、生活习俗、社会组织、人与自然、宗教信仰以及价值观。第一，语言文字。

任何一家跨国公司进行跨国经营时，都必须首先接触到东道国的语言文字。然而，不同的文化群体通常具有不同的习惯用语和语言表达方式，这常常成为跨国经营中信息沟通的主要障碍。

第二，生活习俗

生活习俗是活生生的文化，尤其能反映一个民族或国家文化的特点。

在此举麦当劳的例子：在“麦当劳”进入日本之前，有人曾在日本设立“谢夫汉堡店”和“A&W汉堡店”，但不久即纷纷关门。因为日本人有2000多年的食米习惯，让日本人接受牛肉和面包，的确困难重重。

“麦当劳”吸取前人教训，从其他方面入手。他们规定，在日本的“麦当劳”店，禁止装饰美国国旗和地图，店名也用日文书写。此外，“麦当劳”还根据日本人的喜好，对面包的厚度、烘烤时间和温度进行了科学研究，甚至根据日

本人的身高也研究了柜台的高度。因此，“麦当劳”在日本深深地站住了脚。第三，价值观

价值观是人们日常生活的知识和经验在头脑中积淀并形成的有关事物重要性、有用性的总评价和总看法，包括审美观、时间观等等。

第四，宗教信仰

宗教信仰是文化要素之一，而且是文化中处于深层次的东西，对跨国公司经营活动有着重要的影响。①宗教节假日往往造成季节性消费浪潮。如：圣诞节

②宗教禁忌影响人们的消费行为。如：穆斯林不吃猪肉，禁食烟酒

③宗教活动影响生产经营。如：伊斯兰的斋月

第五，人与自然

这类文化在语言产生之前就已经存在，例如相信超自然的现象、算命先生以及独特仪式，所有这些都会对跨国公司的经营活动产生影响。

例如：（1）“占卜”（2）“风水之说”（3）“数字之说”

第六，社会组织

①家庭②其他社会组织

3.文化冲突的表现

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。

跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个

新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。

四．企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因

（1）.沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。

（2）.宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼，从而可能在跨国经营中产生文化冲突。

（3）.刚性的企业文化导致的文化冲突。一些企业在从事跨国经营活动时，对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响，沿用原来企业的文化模式，形成以自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧，不利于企业顺利的从事跨国经营活动。企业的跨国经营是企业发展的必然之路，而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此，我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的问题就是文化冲突的问题。

五、在华外资企业跨文化管理的主要问题

第一，民族性问题。中国从古代直至近代素有文化优越感，认为自己的文化是世界的中心文化。因此来自经济发达国家的外商们所流露出的其民族优越感使得中国雇员不买账。

第二，文化认同问题。投资人员总以母国文化尺度来衡量东道国文化，就会