管理者的工具
五大管理系统工具推荐
五大管理系统工具推荐在现代社会中，管理系统工具的应用已经成为许多企业和组织提高工作效率、优化管理流程的重要手段。
五大管理系统工具是指在管理实践中被广泛应用且效果显著的五种工具，它们能够帮助管理者更好地组织团队、分配资源、监督进度、提升绩效。
本文将介绍五大管理系统工具，并对它们的特点和优势进行详细分析，帮助读者更好地了解和选择适合自己的管理工具。
一、项目管理工具项目管理工具是帮助团队规划、执行和监控项目的重要辅助工具。
其中，Trello是一款备受好评的项目管理工具，它以看板（Kanban）的形式呈现任务，让团队成员清晰地了解每个任务的状态和责任人。
Trello支持团队协作、任务分配、进度跟踪等功能，同时还可以与其他工具（如Google日历、Slack等）进行集成，提高工作效率。
二、团队协作工具团队协作工具是帮助团队成员之间进行沟通、协作和信息共享的重要工具。
Slack是一款备受欢迎的团队协作工具，它提供实时聊天、文件共享、任务分配等功能，帮助团队成员更好地协作。
Slack还支持创建不同的频道，方便团队按项目或主题进行分类讨论，提高工作效率。
三、时间管理工具时间管理工具是帮助个人和团队合理安排时间、提高工作效率的重要工具。
其中，Todoist是一款功能强大的时间管理工具，它支持创建任务清单、设置提醒、制定优先级等功能，帮助用户合理规划工作和生活。
Todoist还支持多端同步，用户可以在不同设备上随时查看和更新任务，提高工作效率。
四、绩效考核工具绩效考核工具是帮助管理者评估员工绩效、制定激励措施的重要工具。
360度反馈是一种常用的绩效考核工具，它通过收集来自员工、同事、上级和下属的反馈，全面评估员工在工作中的表现。
360度反馈能够帮助管理者更客观地了解员工的绩效情况，制定针对性的培训和激励计划，提升团队整体绩效。
五、数据分析工具数据分析工具是帮助管理者分析和利用数据、优化决策的重要工具。
Tableau是一款功能强大的数据分析工具，它支持多种数据源的导入和分析，提供丰富的可视化图表和报表，帮助用户更直观地理解数据。
12种经典管理工具详解
12种经典管理工具详解经典管理工具是帮助管理者进行管理和决策的重要工具。
这些工具可以帮助管理者更好地了解和分析问题，并制定相应的解决方案。
下面将介绍12种常用的经典管理工具。
1. SWOT分析：SWOT分析是指通过对组织内外的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助管理者制定战略决策。
通过SWOT分析，管理者可以了解组织的核心竞争力和发展方向，并制定相应的战略计划。
2. PESTLE分析：PESTLE分析是指通过对政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素进行分析，帮助管理者了解外部环境的影响和变化。
通过PESTLE分析，管理者可以及时调整组织的战略方向，应对外部环境的变化。
3. 五力模型：五力模型是指通过对产业内竞争者、潜在竞争者、供应商、买家和替代品的分析，帮助管理者了解产业竞争的力量和机会。
通过五力模型分析，管理者可以制定相应的竞争策略，提高企业的竞争力。
4. PDCA循环：PDCA循环是指通过计划、执行、检查和调整的循环过程，帮助管理者实现持续改进。
通过PDCA循环，管理者可以不断优化管理流程和提高工作效率。
5. 金字塔原理：金字塔原理是指通过将问题和解决方案按照逻辑结构组织，帮助管理者清晰地表达和传达信息。
通过金字塔原理，管理者可以提高沟通效果，使信息更易于理解和接受。
6. 格里德分析：格里德分析是指通过对问题的重要性、紧迫性、可行性、可接受性和风险性进行评估，帮助管理者确定优先级和决策方案。
通过格里德分析，管理者可以合理安排资源，优化决策过程。
7. 甘特图：甘特图是一种图表工具，用于展示项目的计划、进度和资源分配。
通过甘特图，管理者可以清晰地了解项目的进展情况，及时调整计划和资源，保证项目按时完成。
8. 鱼骨图：鱼骨图是一种思维导图工具，用于分析问题的根本原因。
通过鱼骨图，管理者可以全面了解问题的各个方面，找到问题的根本原因，并采取相应的解决措施。
9. 5W1H模型：5W1H模型是指通过回答问题：what、why、where、when、who和how，帮助管理者全面了解问题的各个方面。
管理的基本方法和基本工具
管理的基本方法和基本工具管理是组织实现目标的过程，是协调和调配资源，以达到组织的成果。
为了有效地管理组织和提高组织绩效，管理者需要掌握一些基本的管理方法和工具。
本文将介绍几种常用的管理方法和工具，帮助管理者更好地实践管理。
一、计划与目标设定计划和目标是管理的起点，通过制定明确的计划和设定可实现的目标，可以指导组织成员的行动并推动组织向预定方向发展。
在制定计划和设定目标时，管理者可以采用SWOT分析（即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行评估），确保计划和目标与组织环境相适应。
二、组织与协调组织与协调是管理的关键环节，包含着组织架构的设计、工作职责的划分以及协调不同部门和成员之间的关系等。
管理者可以借助组织图、职责矩阵等工具来清晰地描述组织结构，并通过有效的沟通和协作来促进成员之间的协调合作。
三、领导与激励领导和激励是成功管理的重要因素，通过激发员工的积极性和主动性，可以提高组织的效率和绩效。
管理者可以运用不同的领导风格，如变革型领导、民主型领导等，根据情境和员工特点来选择合适的领导方式。
此外，利用奖励制度、培训机会等激励措施，可以进一步激发员工的工作动力。
四、控制与评估控制和评估是管理的闭环过程，通过对组织的行为和绩效进行监控和评估，可以及时发现问题并采取纠正措施，确保组织朝着目标稳步前进。
管理者可以运用各种控制工具，如预算控制、绩效评估等，对关键绩效指标进行跟踪和测量，及时调整组织的运行方向。
五、团队建设与沟通建设高效团队和有效沟通是管理者实践管理的基本工具。
通过团队建设，管理者可以打造一个积极、协作的工作氛围，提高团队绩效。
通过有效沟通，管理者可以减少信息传递中的噪音和误解，促进组织内部的理解和合作。
总之，管理的基本方法和基本工具是管理者成功实践管理的必备要素。
无论是制定计划和目标，还是组织与协调、领导与激励、控制与评估，以及团队建设与沟通，都是管理者在管理过程中需要熟练掌握的技能和工具。
只有通过不断学习和实践，不断提升管理水平和能力，管理者才能有效地应对挑战，推动组织不断发展进步。
质量管理的七种工具
质量管理的七种工具质量管理是指通过使用各种工具和方法，提高产品或服务的质量，以满足客户的需求和期望。
七种质量管理工具是管理者在质量管理中常用的工具，它们帮助管理者进行定量分析、数据收集、问题识别等，从而促进企业持续改进和发展。
接下来，将介绍七种质量管理工具。
1.帕累托图(Pareto Chart)帕累托图是一种按重要性排序的柱形图。
它将问题按照重要程度从高到低进行排序。
通过帕累托图，管理者可以识别到最主要的问题，从而确定改进的方向和重点。
2.流程图(Flow Chart)流程图是一种通过图表形式展示工作流程的工具。
通过绘制和分析流程图，可以识别出潜在的问题和改进机会，从而提高工作效率和产品质量。
3.控制图(Control Chart)控制图是一种用于监控过程稳定性和检测异常的工具。
通过绘制控制图，可以对过程进行实时的数据收集和分析，从而及时发现和纠正问题。
4.因果图(Cause and Effect Diagram)因果图也被称为鱼骨图或石墨图，是一种用于分析问题根本原因的工具。
通过构建因果关系图，可以找出问题的主要原因，从而有针对性地制定解决方案。
5.散点图(Scatter Diagram)散点图是一种用于确定两个变量之间关系的工具。
通过绘制散点图，可以分析和理解变量之间的关联性，从而帮助确定问题的根本原因。
6.直方图(Histogram)直方图是一种用于展示数据分布情况的工具。
通过绘制直方图，可以快速地理解数据的分布情况以及可能存在的问题，从而有针对性地进行改进和优化。
7.流程控制图(Process Control Chart)流程控制图是一种用于监控和改进过程能力和稳定性的工具。
通过绘制流程控制图，可以对过程进行实时的监控和调整，从而确保产品质量的稳定性。
这七种质量管理工具是质量管理中常用的工具，它们可以帮助企业识别问题、发现潜在的改进机会，并且进行有针对性的解决。
通过正确的使用和分析这些工具，管理者可以提高产品或服务的质量，满足客户的需求和期望，从而实现企业的持续发展。
五大工具的理解
五大工具的理解
五大工具通常指的是管理学中的五项基本管理工具，也称为五个管理工具。
它们是：
1. PERT（项目评估和审查技术）：PERT是一种用于规划和
控制项目进度的工具。
它通过图形化表示项目活动与时间的关系，分析活动路径和关键路径，可以帮助管理者预测和控制项目的进度。
2. CPM（关键路径法）：CPM是一种用于规划和控制项目进
度的工具。
它通过确定任务的最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间和最晚结束时间，并计算关键路径，帮助管理者分析和控制项目的进度。
3. Gantt图：Gantt图是一种以条形图形式展示项目进度计划的
工具。
它可以清晰地展示项目的各个活动、起止时间、进度和资源分配情况，帮助管理者进行项目进度的安排和控制。
4. PDCA循环：PDCA循环是一种管理过程的循环模式，包括
计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段。
这个循环可以帮助管理者不断进行问题识别、分析、解决和改进，实现持续的改善。
5. SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织或项目的优势、
劣势、机会和威胁的工具。
通过分析内部和外部环境的优势、劣势、机会和威胁，帮助管理者制定战略、规划和决策，提高组织或项目的竞争力。
这些工具在管理过程中具有重要的作用，可以帮助管理者规划、组织、控制和改进工作，提高工作效率和绩效。
同时，不同的工具可以相互结合和支持使用，实现更好的管理效果。
管理的基本方法和基本工具
管理的基本方法和基本工具
管理是一门科学和艺术，管理者必须掌握一些基本方法和基本工具才能有效地引领团队和实现目标。
以下是一些常见的基本方法和工具：
1. 目标设定：明确目标是管理的基础，通过设定明确的目标，可以帮助团队集中精力，提高效率。
2. 计划制定：在目标的基础上，制定详细的计划，包括时间安排、资源调配等，确保任务顺利完成。
3. 组织协调：管理者需要协调不同部门或个人之间的工作，让他们协同工作以达成目标。
4. 领导激励：激励和鼓励团队成员发挥自己的潜力，使他们充满热情，积极投入到工作中。
5. 控制监督：对工作进行监督和控制，及时发现问题并采取措施解决，确保工作按计划进行。
6. 沟通协商：管理者需要善于与团队成员进行沟通和协商，了解他们的需求和想法，使工作更加顺畅。
7. 数据分析：通过数据分析，了解工作进展情况，发现问题并寻求解决方案。
8. 团队建设：建设一个协作高效、氛围和谐的团队，是管理者必须掌握的技能。
以上这些基本方法和基本工具都有着重要的作用，管理者需要根据不同情况和任务来选择不同的方法和工具。
只有不断学习和实践，
才能成为一名优秀的管理者。
十种常用的管理学工具
十种常用的管理学工具1.引言1.1 概述在现代管理中，为了提高组织的效率和绩效，经理们经常会使用各种管理学工具。
这些工具可以帮助他们更好地管理团队、分析问题、做出决策并监测绩效。
本文将介绍十种常用的管理学工具，这些工具在不同的管理领域和情境下有着广泛的应用。
通过了解这些工具，读者可以扩展自己的管理技能，提升自己在组织中的管理能力。
本文的正文部分将详细介绍每一种管理学工具的定义、特点、使用方法以及适用的情境。
读者可以通过学习这些内容，了解每种工具的优势和局限性，并根据实际情况选择合适的工具来应对不同的管理挑战。
在结论部分，我们将对这些管理学工具进行总结，并展望未来发展的方向。
随着社会和组织环境的不断变化，管理学工具也在不断演进和创新。
未来，我们有理由相信，会有更多的管理学工具出现，帮助经理们更好地应对各种管理挑战。
因此，我们应该密切关注管理学领域的发展动态，并不断学习和掌握新的管理学工具。
总之，本文旨在介绍十种常用的管理学工具，帮助读者扩展管理技能，提升在组织中的管理能力。
希望读者通过阅读本文，能够对这些工具有一个全面的了解，并能够灵活运用它们解决实际的管理问题。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：文章的结构主要包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要概述了文章的主题和内容，并指出了撰写该篇文章的目的。
通过引言，读者可以了解到文章所要探讨的问题以及作者的意图。
正文部分是整篇文章的核心部分，也是对管理学工具进行详细介绍和分析的地方。
正文根据需要可以划分为多个小节，每个小节介绍一种常用的管理学工具。
在每个小节中，可以包括对该工具的定义、原理、应用场景、使用方法等内容。
同时，可以通过实例或案例来说明该工具的实际应用效果，进一步提升读者的理解和认识。
结论部分是对整篇文章的总结和展望。
在总结部分，可以对所介绍的十种管理学工具进行综合概括，强调其重要性和实用性，并指出其对组织管理和决策的积极影响。
在展望部分，可以对未来管理学工具的发展趋势进行探讨，展示出该领域的研究前景和挑战。
基层管理者的工具箱29个常用管理工具
基层管理者的工具箱29个常用管理工具随着企业竞争日益激烈和工作环境的复杂性增加，基层管理者需要应对各种挑战和问题。
为了帮助他们更好地管理团队和提高工作效率，本文将介绍29个常用的管理工具，以帮助基层管理者更好地处理各种管理任务。
1. SWOT分析：通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助管理者制定战略决策。
2. SMART目标设置：确保目标具体、可衡量、可实现、相关和时间限定，帮助管理者管理团队的期望。
3. 任务分解表：将大型任务拆分为小的可管理的任务，以便更好地组织和追踪进展。
4. 知识管理系统：建立一个集中存储和共享知识的系统，以便员工可以轻松地获取所需的信息。
5. 绩效评估工具：评估员工的绩效，识别他们的强项和待改进之处，并提供有针对性的反馈和支持。
6. 薪酬体系：建立一个公平的薪酬体系，激励员工的表现，并与市场相符。
7. 沟通计划：确定组织内和外的沟通渠道，并开展有效的沟通，以确保信息的流动和共享。
8. 团队建设活动：组织团队建设活动，增强团队凝聚力和协作精神。
9. 项目管理工具：使用项目管理工具，如甘特图和里程碑图，以便更好地计划、执行和监控项目。
10. 冲突管理策略：制定冲突解决和管理策略，以处理团队内部的冲突和分歧。
11. 培训和发展计划：为员工提供培训和发展机会，以促进他们的职业成长和技能提升。
12. 时间管理工具：使用时间管理工具，如日程表和任务列表，以更好地管理时间和提高工作效率。
13. 组织架构设计：设计合理的组织架构，明确职责和权责，以提高工作效率和组织效能。
14. 创新管理方法：采用创新管理方法，鼓励员工提出创新想法，并促进组织的创新和变革。
15. 目标管理系统：建立一个目标管理系统，确保员工的目标与组织的目标相一致，并进行监测和反馈。
16. 决策树：使用决策树分析和解决问题，帮助管理者做出准确和明智的决策。
17. 变革管理计划：制定变革管理计划，帮助组织顺利实施变革，并减少负面影响。
有效管理者的八大工具
有效管理者的八大工具1. 目标设定：目标是管理工作的起点，只有明确的目标，才能使整个团队朝着同一方向努力。
目标设定的时候应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、有意义（Relevant）、时间限定（Time-bound）。
2.时间管理：时间是管理者最宝贵的资源之一，有效利用时间可以提高工作效率和生产力。
管理者可以通过制定优先级、制定日程安排、设定时间目标等方式进行时间管理。
3.沟通技巧：沟通是管理者日常工作中最重要的技能之一、良好的沟通能力可以帮助管理者与团队成员有效交流和合作，提高工作效率。
管理者需要善于倾听、表达清晰、注重非语言沟通等。
4.问题解决技巧：在工作中，管理者会遇到各种问题，善于解决问题可以提高工作效率和团队协作。
管理者可以运用SWOT分析、鱼骨图、五力分析等工具来帮助解决问题。
5.决策能力：管理者需要做出各种决策，包括战略决策、运营决策、人事决策等。
良好的决策能力可以帮助管理者做出正确的决策，推动组织发展。
6.团队建设：管理者需要懂得如何建立和管理一个高效的团队。
管理者可以通过设定明确的角色和责任、培养团队精神、进行团队建设活动等方式来促进团队成长和发展。
7.绩效管理：绩效管理是管理者的核心工作之一，通过设定明确的绩效目标、进行绩效评估和激励措施，可以提高员工的工作动力和整体绩效。
8.自我管理：作为管理者，自我管理是至关重要的。
管理者需要懂得如何合理分配时间和精力、保持良好的工作习惯、进行自我反思和学习，以及保持身心健康，以更好地管理他人。
以上是有效管理者的八大工具，每一个工具都可以帮助管理者提高工作效率和团队协作能力。
管理的基本方法和工具
管理的基本方法和工具管理是一项复杂的任务，需要使用各种方法和工具来确保组织的顺利运作。
以下是管理的基本方法和工具：1.计划：计划是管理的基础。
它涉及到确定组织的目标和制定实现这些目标的策略。
计划可以帮助管理者预测未来，制定决策，并为组织的成功做好准备。
2.组织：组织是指将资源分配到不同的部门和职能中，以便实现组织的目标。
组织可以帮助管理者确定谁做什么，确保资源得到最大化的利用，并确保组织的各个部门之间协调一致。
3.领导：领导是指管理者激励和指导员工，以实现组织的目标。
领导可以帮助管理者建立信任和尊重，激励员工做出更好的表现，并确保员工的工作与组织的目标一致。
4.控制：控制是指管理者监督组织的运作，以确保组织达到预期的结果。
控制可以帮助管理者识别问题并采取纠正措施，确保组织的目标得到实现。
除了这些基本方法外，管理者还可以使用各种工具来帮助他们管理组织。
以下是一些常用的管理工具：1.流程图：流程图可以帮助管理者了解组织的运作方式，并确定可能存在的问题。
流程图可以帮助管理者识别瓶颈和改进机会，并确保组织的流程得到优化。
2.预算：预算可以帮助管理者规划组织的财务资源，并确保组织的支出与收入相匹配。
预算可以帮助管理者制定决策，并确保组织的财务状况得到控制。
3.绩效评估：绩效评估可以帮助管理者了解员工的表现，并确定员工的优点和缺点。
绩效评估可以帮助管理者制定培训计划和激励计划，并确保员工的表现得到提高。
4.项目管理工具：项目管理工具可以帮助管理者规划和监督组织的项目。
项目管理工具可以帮助管理者确定项目的目标和时间表，并确保项目得到按时完成。
综上所述，管理的基本方法和工具是组织成功的关键。
管理者应该使用这些方法和工具来确保组织的顺利运作，并确保组织的目标得到实现。
职场中12种经典实用的管理方法和工具
职场中12种经典实用的管理方法和工具在职场中，管理方法和工具是帮助管理者有效管理团队和实现组织目标的重要工具。
下面介绍12种经典实用的管理方法和工具，供职场人士参考。
1.SMART目标管理法：将目标设定为具体、可衡量、可实现、与时限有关的，以确保目标清晰而具体。
SMART目标管理法帮助管理者和团队成员明确目标，并测量和评估实现过程。
2. PDCA循环管理法：PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）是一种持续改进的管理方法。
通过制定计划、执行计划、检查结果和采取行动，管理者可以循环进行改进，实现组织的长期成功。
3.SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内外部环境的方法。
通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，管理者可以制定策略、优化资源配置和实现组织目标。
4. KPI指标管理：KPI（Key Performance Indicators）是用于评估组织绩效的重要指标。
通过选择和追踪关键绩效指标，管理者可以了解组织的表现，并采取必要措施进行改进。
5. 5W2H分析法：5W2H分析法（What、Why、Where、When、Who、How、How much）用于确保每个任务和项目的重要细节得到明确。
通过回答这些问题，管理者可以制定详细的计划和行动步骤。
6. PD工具：PD工具（Problem Solving and Decision Making Tools）是一组帮助管理者解决问题和做出决策的方法。
其中包括鱼骨图、柏拉图图、流程图、直方图等。
这些工具有助于改进团队的思维和分析能力。
7.时间管理矩阵：时间管理矩阵将任务根据紧急性和重要性分为四个象限，即重要紧急、重要不紧急、紧急不重要和不重要不紧急。
通过合理安排时间，管理者可以优先处理重要且紧急的任务，提高工作效率。
8. Gantt图：Gantt图是一种时序表，用于可视化项目的工作计划和进度。
管理者可以利用Gantt图跟踪项目进展，并确保任务按时完成。
管理者自我提升的五大工具
管理者自我提升的五大工具作为一名管理者，不仅需要具备专业的知识和技能，还需要不断提升自己的能力和素质，以应对不断变化的环境和挑战。
在这个过程中，管理者可以借助一些工具来帮助自己进行自我提升。
本文将介绍五大工具，帮助管理者实现自我提升的目标。
一、阅读与学习阅读是一种重要的学习方式，通过阅读可以获取新的知识和信息，拓宽自己的视野。
管理者可以选择阅读与自己工作相关的书籍、行业资讯、经典管理著作等。
此外，还可以通过参加培训课程、研讨会等形式的学习来提升自己的专业知识和技能。
二、反思与总结反思与总结是管理者提升自己的重要方法。
管理者可以通过回顾自己的工作经验，找出成功的原因和失败的教训，从中吸取经验教训，不断改进自己的管理方式和方法。
同时，管理者还可以通过定期进行自我评估，发现自己的不足之处，设立目标并制定计划来改进。
三、与他人交流与合作与他人交流与合作是管理者提升自己的重要途径。
管理者可以与同事、下属、上级以及行业内的专家进行交流，分享经验和看法，借鉴他人的成功经验和管理智慧。
此外，管理者还可以通过参加行业协会、社交活动等方式来扩大人脉圈，结识更多的有才华的人，从中获取更多的资源和机会。
四、培养领导力与沟通能力领导力和沟通能力是管理者必备的核心能力。
管理者可以通过参加培训课程、读相关书籍、观看相关视频等方式来提升自己的领导力和沟通能力。
此外，管理者还可以通过实践和反思，不断锻炼自己的领导力和沟通技巧，提高自己的影响力和协调能力。
五、注重身心健康与平衡发展身心健康是管理者提升自己的基石。
管理者需要注重保持良好的生活习惯，如合理饮食、适量运动、充足休息等，保持良好的身体状态。
此外，管理者还需要注重平衡发展，不仅要关注工作，还要关注家庭、社交、兴趣爱好等方面的需求，保持身心的平衡。
总结：管理者自我提升的五大工具包括阅读与学习、反思与总结、与他人交流与合作、培养领导力与沟通能力以及注重身心健康与平衡发展。
通过运用这些工具，管理者可以不断提升自己的能力和素质，适应和应对变化的环境和挑战，实现自我提升的目标。
管理者的基本工具
1、5H1W分析法Why What Where When Who How原因对象地点时间人员方法Why—何故1、为什么这项工作或动作是必不可少的2、为什么这项工作要以这种方式进行3、为什么完成这项工作需要这些投入What—何事1、这是一项什么性质的工作2、这项工作的目标是什么3、这项工作的结果是什么Where—何处1、这项工作是在哪里进行的2、这项工作对工作环境有什么特殊要求3、这项工作应当在何处、何种工作环境中进行When—何时1、这项工作的开始时间、结束时间和持续时间2、这项工作为什么持续这么久时间Who—何人应该由谁来从事这项工作How—何法1、这项工作是怎么进行的2、完成这项工作还有没有更好的方法在工作中应用5W1H法,不仅可以简化工作,对问题进行综合分析研究,而且还可以产生更新的创造性设想或决策;高效团队建设中的“5W1H分析法”Where—我们在哪里1、通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力,找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距;2、明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力;When—我们什么时候采取行动1、合适的实际采取合适的行动时团队成功的关键,团队任务的启动;2、团队遇到困难或障碍时,团队应把握时机来进行分析与解决;3、团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;4、在何时与何地取得相应的资源支持,都必须因势利导;Who—我们是谁1、团队成员自我的深入认识;2、获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法,以建立起团队运行的游戏规则;Who—我们怎样行动1、怎样行动涉及到团队运行问题,2、团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明,以建立团队成员的工作标准; Why—我们为什么1、必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队,以增强团队成员的责任感和使命感;2、将激励机制引入团队建设,可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等; What—我们成为什么1、以团队的任务为导向,使每个团队成员明确团队的目标、行动计划;2、激发团队成员的激情,树立阶段性里程碑;“5W1H分析法”—“ECRS技术”取消—对所研究的工作,首先应当考虑取消的可能性;如果所研究的工作、工序、操作可以取消的话,那当然就是一个最大的改善;合并—当生产过程被划分为许多工序后,由于工序之间生产能力的不平衡,出现人浮于事和忙闲不均等情况,就需要对这些工序进行调整合并,以提高生产过程的比例性、均衡性和连续性;重排—又称重组,即通过改变工作过程,使工作的先后顺序重新组合,达到改善工作的目的;简化—简化是指经过取消、合并、改变等改善后,再对该项工作进行更深入的分析研究,使方法的内容、步骤或动作尽量简化,使新的工作方法效率更高;2、鱼骨图分析法鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图;鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,也可称之为“因果图”;鱼骨图原本用于质量管理;鱼骨图分析法的定义：问题的特性总是受到一些因素的影响,找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图;其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图,它是一种透过现象看本质的分析方法;同时,鱼骨图也用在生产中,来形象的表示生产车间的流程;鱼骨图的三种类型1、整理问题型鱼骨图各要素与特性值之间不存在原因关系,而是结构构成关系;2、原因型鱼骨图鱼头在右,特性值通常以“为什么;;;;;;”来写;3、对策型鱼骨图鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善;;;;;;”来写;鱼骨图的制作步骤分析问题原因/结构--------绘制鱼骨图1、针对问题点,选择层别方法;2、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因;3、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系;4、分析选取重要因素;5、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确;鱼骨图的制作----分析问题原因/结构1、针对问题点,选择层别方法如5M因素,注：5M是指人、机、料、法、环5个方面：“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就像战斗的武器,通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹,指基础的准备以及物料；“法”是与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响;确定大要因大骨时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;2、大要因必须用中性词描述不说明好坏,中、小要因必须使用价值判断如;;;;;;不良3、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容;对人的原因,宜从行动而非思想状态面着手分析;4、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因---问题关系,小要因应分析至可以直接下对策;5、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类6、选取重要原因时,不要超过7项,且应标识在最末端原因;绘制鱼骨图1、填写鱼头按为什么不好的方式描述,画出主骨;2、画出大骨,填写大要因;3、画出中骨、小骨,填写中小要因;4、用特殊符号标识重要因素;要点：绘图时,应保证大骨与主骨程60度夹角,中骨与主骨平行;鱼骨图的使用步骤1、查找要解决的问题;2、把问题写在鱼骨的头上;3、召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;4、把相同的问题分组,在鱼骨上标出;5、根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;6、拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题;7、针对问题的答案再问为什么这样至少深入五个层次连续问五个问题;8、当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少20个解决方法;鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法,其特点是简捷实用,比较直观;抓住关键的少数,常见工作分析法3、ABC分类法1、ABC工作法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析法、主次因素分析法、ABC 分析法、ABC法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、ABC管理、巴雷特分析法;2、它是根据事物在技术或经济方面的主要特征,进行分类排队,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法;3、由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以又称为ABC分析法;4、少数人的收入占全部人口收入的大部分,而多数人的收入却只占一小部分;5、核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次;6、识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素; ABC分类法的分析步骤1、收集数据2、统计汇总3、编制ABC表4、ABC分析表5、确定重点4、四象限分析法又称为二维象限法,是指根据事物事件、工作、项目等的两个重要属性作为分析的依据;进行分类分析,找出解决问题的办法的一种分析方法；是提高工作效率、管理效果的催化剂;表现模式：将事物的一个重要属性a作为x轴,将事物的另体格重要属性b作为y轴;组成一个坐标轴,再在坐标轴上进行刻度划分,用直线画成“田”字形;1、x轴、y轴的刻度以数字的大小、高低、长短、是否等一些概括一种情况下的两种表现为主;2、对于刻度表现的判断有定量和定性两种方法,通常采用最多的是定性的方法;3、个人或团体根据对事物属性的认识判断来评定刻度表现;分析方法：1、将每项事情进行两个属性的分析;权衡;2、再将事项逐一填入每个象限方块中;3、完成后,总结同一象限方块中事项的特点,找到解决办法;特点：1、直观清晰;2、注重分类,尊重经验曲线;3、简单、简便;4、使用范围广;四象限分析法的应用：四象限分析法在管理活动中广泛应用,对管理起到指导、促进、提高的作用;在战略分析、产品分析、市场分析、客户管理、员工管理、时间管理、领导艺术等方面都有使用;四象限分析法的分类：1、明星型业务;2、现金牛业务;3、问题型业务;4、瘦狗型业务;四象限分析法的使用：产品分析与投资——波士顿距阵分析根据产品类别、产品项目的两种重要属性：销售增长率和相对市场占有率来进行销售情况、投资情况的评估;1、明星产品：增长率高、相对市场占有率也高,要继续支持,扩大此类产品的销售;2、现金牛产品：增长率低、相对市场占有率高,说明此类产品市场空间相对已小,策略是利用促销等手段维持销售,在适当的时候推出新品种;3、问题产品：增长率高、相对市场占有率低,说明此类产品有很大的市场空间,是以后销售的主力军,策略是加大投入、完善销售网络,扩大市场占有率与市场份额;4、瘦狗产品：增长率低、相对市场占有率也低是公司应该抛弃的产品,要进行投入控制与压缩,砍掉此产品或推出新产品替代该产品;时间管理：以各项工作的重要性和紧迫性为两个重要属性;把所有的事情按两种属性排列,第一种是重要性；第二种是紧迫性;那么由这两个目标可以划分四个象限;它把我们工作中所见的事情分为四种情况：又重要又紧急的；重要但不紧急的；不重要但是非常紧急的；既不重要也不紧急的;我们先来看一下,又重要又紧急的事情是哪些比如客户投诉了,水管子漏水了,停电了,等等；像限期完成的工作,今天一看最后一天了,得赶紧完成;重要但不紧急的事情比如做规划做计划,人际关系的建立,准备工作,预防措施,提升自己的能力,抓住新的机会等;又不重要又不紧急的：看报纸,聊天,看广告信函;不重要但很紧急的事情：接电话,没有预约的拜访,符合别人心愿的事,等等;时间管理的四象限法则告诉我们：最重要的事情是那些重要但不紧急的事情;我们应把更多精力集中到重要但不紧急的事情上来,我们重要但不紧急的事情做得越多,重要又紧急的事情就会发生得越少;之所以会有很多重要又紧急的事情发生,就是因为我们前期没有花很多的时间和精力去做那些重要但不紧急的事情;比如,在重要但不紧急的事情里有一件叫预防措施,任何一个公司都有可能遇到各种各样的突发事件,一个公司要有一套应对突发事件的措施,这是衡量一个公司管理水平非常重要的指标;对于不同象限的时间处理方法：四象限法则的其它应用：员工分析：根据员工的技能面和意愿面两个属性进行四象限分析;领导风格分析：可以根据支持性行为和指挥/工作性行为两个属性进行四象限分析; 5、80/20法则80/20效率法则,又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡法则、犹太法则;此法则是由意大利经济学家帕累托提出的;80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡;一般来说,投入和努力可以分为两种不同的类型;以一个小的诱因、投入和努力,通常可以产生大的结果、产出或酬劳;这种情况是有违一般人的期望的;80/20关系表明：80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力;80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析,而不是动态的;使用80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用;80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准;真正的比例未必正好是80%：20%;80/20法则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的,并且接近于80/20;80/20法则能做什么帕累托原理是指世界上充满了不平衡性20%的人口拥有80%的财富；20%的员工创造了80%的价值；80%的收入来自20%的商品；80%的利润来自20%的顾客;这种不平衡关系也可称为二八法则;该法则认为：资源总会自我调整,以求将工作量减到最少;抓好起主要作用的20%的问题,其它80%的问题就迎刃而解了;在工作中要学会抓住关键的少数,要用20%的精力付出获取80%的回报;这种法则又叫省力法则;80/20法则在企业管理中的应用企业执行力指导思想：“有所为,有所不为”的执行方略;“帕累托法则”将80：20作为确定比值,本身就说明经营企业不应该面面俱到,而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目;它用20%的比例,确定了经营者管理的大视野,让企业家们知道,要想使自己的经营管理突出重点,抓住成效,就必须首先弄清楚企业中20%经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点用户、20%的重点信息、20%的重点项目到底是哪些;从而将自己经营管理的注意力集中到这些20%的重点经营要务上来;采取有效地倾斜措施,确保重点方面得到重点突破,进而以重点带全面,取得企业管理执行力度的整体提升;巧妙利用“帕累托法则”,可以从以下五个方面提升企业管理的执行力：1、人生规划：人的专长可能很多,但真正发挥作用的很少;所以,要善于掌握自己的优势,寻找那些自己非常喜欢、非常擅长、竞争不太激烈的事情去做,一定会有收获;找到人生做关键的事情,才有可能获得成功的人生;在安排自己时间上,有所不为才能有所为;要集中自己的时间精力,抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目;2、人际关系处理：在认识的人当中,有一多半是泛泛之交;一小部分的人际关系等于大部分的情感价值,数量少但程度深厚的人际关系好过广泛而浮浅的交际;所以,要把80%左右的时间花在20%的重要人物的人际关系处理上;3、人力资源管理：二八法则同样适用于人力资源管理;一个组织的生产效率和未来发展往往取决于少数关键性的人物,这些人可以帮助企业获取大部分的利润;多数人为企业的发展作出了贡献,他们看起来非常忙碌,但并没有为公司的发展创造什么价值;找到关键性的少数人,要建立有效的收益分配机制,防止关键人员流失;要理清20%的骨干力量然后将精力集中到这20%上,采取有效地跟进措施;4、企业管理：运用二八法则管理企业,就必须先弄清楚公司在哪些方面是盈利的,哪些方面是亏损的;列出盈利部分,从而制定出一套有利于公司成长的策略;其次要搞清楚什么部门业绩平平,什么部门创造了较高利润,什么部门带来严重赤字,通过比较分析就会发现起主要作用的因素;获利的项目是少数,要给与更多的关注;如为鼓励其创新,在管理上要遵循创新原则,如专门的力量,弹性的工作时间,重点的资金保证,绝对不能把创新的投入等同于一般的投入;管理者要20%的优秀员工列为核心人才,优先培养,重点指导,并且在物质和精神奖励上给予倾斜;5、抓住重点客户,带动中小客户：企业可以依照客户的重要性,制定相应的服务手段和优惠措施,巩固20%的优良客户；同时要注意捕捉80%客户中的潜在客户,促使他们向20%的优良客户转化,从而提高企业面对客户的执行力;企业对待客户的执行力度同样需要区别对待,但必须制定一个服务底限,否则20%的普通客户的抱怨同样会导致80%的其他方面的损失;6、PDCA循环理论PDCA循环是全面质量管理应遵循的科学程序;质量计划的制订和组织实现的过程,整个过程按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的;最早是由美国质量管理专家戴明于20世纪50年代提出的,所以又称“戴明环”;Pplan计划,确定方针和目标,确定活动计划；Ddo执行,实地去做,实现计划中的内容；CCheck检查,总结执行计划的结果,主义效果,找出问题；AAction行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环;PDCA循环的特点：1、大环带小环2、阶梯式上升3、科学管理方法的综合应用7、WPS分解原理及步骤工作分解结构Work Breakdown Stucture,简称WBS跟因数分解是一个原理,就是把一个目标,按一定的原则分解,即：项目——任务——工作——日常活动;WBS总是处于计划过程的中心；是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础;WBS同时也是控制项目变更的重要基础；项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具;WBS的种类包括：纲要性工作分解结构、项目纲要性工作分解结构、合同工作分解结构;1、在实施计划的基础上,要更进一步地将每项工作细化；2、经过细化的工作分别落实到某一个项目团队成员,落实到每一天；3、由最低级的工作任务组成,它是项目每一个阶段的时间表和路标；4、可以将项目分解为一些更小和可操作的部分；5、每个阶段就好像是在起始日期和结束之内的三明治,开始和结束日期的确定使项目的其他阶段可以按计划进行;6、每个阶段的起止日期明确也能保证项目经理可以预计何时整个项目能够圆满完成;任务分解原则1、团队工作原则项目计划的制定的主要责任人是项目经理,但不应该是项目经理一个人的工作;项目经理在制定项目计划过程中,尤其是在任务分解,工期估计对关键过程中一定要与项目成员一起进行;因为毕竟所在的任务执行和分解必须征得大家的同意和确认,从而可以避免项目执行过程中的任务分解方面的意见分歧;2、逐步求精原则高质量的任务分解需要花费时间,而在项目前期不可能考虑到后期非常具体的任务,因此即将开始的任务需要非常精细的分解,未来的任务可以分解粗放一些,等到执行时再进行细化分解;3、任务分层原则4、2周原则最小级别的任务的工期最好控制在10-14个工作日,目的是为了在项目执行期内更好的检查和控制;可以把项目的问题暴露在两周之内或更短的时间;制定项目计划的目的是为了更好的控制项目,任务分解的结果便是项目执行、检查、控制的依据,如果项目分解过于粗放,就难以进行细致的跟踪;如果某一任务的工期较长,建议对任务进行细化分解,以便符合两周原则;5、责任到人原则最小级别的任务最好是能够分配到某一个具体的资源;如果某一项任务的资源由若干个资源一起完成,建议该任务再次分解;6、风险分解原则任务分解过程中,如果遇到风险较大的任务,为了更好化解风险,应该将任务再次细分,必须能够更好更早暴露风险,为风险的解决和缓解提供帮助;WBS的分解步骤第一步：先明确并识别出项目的各主要组成部分,即明确项目的主要可交付成果;项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身;需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作第二步：确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当成本和历时估算;“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化;对每个可交付成果,如果已经足够详细,则进入到第四步,否则接着进入第三步;第三步：确定可交付成果的组成元素组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述,以便于进行绩效测量;与主要元素一样,组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的;切实、可验证的结果即可包括产品,又可包括服务;要解决的问题是：要完成上述各组成部分,有哪些更具体的工作要做;第四步：核实分解的正确性WBS的优点1、能够为工作定义提供更有效的控制;一般来说,良好的项目管理具有下列几个原则：1、通过设施的结构化分解来进行管理；2、关注结果：实现什么,而不是怎样实现；3、通过工作分解结构,技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；4、在项目涉及的所有部门之间,通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；5、采用一个简明的报告结构;2、把工作分配到相应的工作包中相应的授权3、便于找到控制的最佳层次4、有助于限定风险5、是信息沟通的基础6、为系统综合与控制提供了有效手段8、PERT图的基本思想什么是PERT网络分析PERTProgram Evaluation and Review Technique即计划评审技术,是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术;能协调整个计划的各道工序,合理安排人力、物力、时间;资金,加速计划的完成;在现代计划的编制和分析手段上,PERT被广泛的使用,是现代化管理的重要手段和方法; PERT网络是一种类似流程图的箭线图描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本;对于PERT网络,项目管理者必须考虑要做那些工作,确定时间之间的依赖关系,辨认出潜在的可能出问题的环节;借助PERT还可以方便的比较不同方案在进度和成本方面的效果;构造PERT图,需要明确三个概念：1、事件：Events表示主要活动结束的那一点;2、活动：Activities表示从一个时间到另一个事件之间的过程;3、关键路线：Critical Path是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列;PERT网络分析法的工作步骤第一步：确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动,完成每项活动都产生事件或结果；第二步：确定完成活动的先后次序；第三步：确定活动流程从起点到终点的图形,明确表示出每项活动及其他活动的关系,用圆圈表示事件,用箭线表示活动,结果得到一幅箭线流程图,我们称之为PERT网络；第四步：估计和计算每项活动的完成时间；第五步：借助包含活动时间估计的网络图,管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划;在关键线路上没有松弛时间,沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限;9、GANTT甘特图的绘制方法甘特图简介：甘特图,也称为条状图Bar chart,在1917年由亨利,甘特开发,内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动或项目,线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况,直观的表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比,管理者由此极为便利的弄清一项任务或项目还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,或者是正常进行,是一种理想的控制工具;甘特图的含义：1、以图形或表格的形式显示活动2、是一种通用的显示进度的方法3、构造时应包括实际日历天数和持续时间,并且不要将周末和节假日算在进度之内;甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点,在企业管理工作中被广泛使用;甘特图按反映的。
IPD流程管理项目管理者的必备工具
IPD流程管理项目管理者的必备工具一、引言IPD流程管理是一种以跨职能团队合作为基础的项目管理方法。
它通过整合各方的资源，协同工作，实现项目目标。
作为项目管理者，了解和掌握IPD流程管理工具对于成功推进项目至关重要。
本文将介绍几种IPD流程管理项目管理者的必备工具，包括目标规划、团队协作、问题解决和决策制定。
二、目标规划目标规划是项目管理的第一步，它涉及确定项目的目标和可行的细分目标。
在IPD流程管理中，项目管理者可以使用以下工具来辅助目标规划。
1. SMART原则SMART原则是指目标必须具备特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、重要性（Relevant）和有时限性（Time-bound）。
项目管理者可以使用SMART原则来确保目标明确、可操作和可衡量。
2. 里程碑图里程碑图是一种图形化工具，用于显示项目中的关键里程碑和时间进度。
项目管理者可以通过创建里程碑图来跟踪项目的整体进展，并将目标与里程碑对应，以便对项目的完成情况进行评估。
三、团队协作IPD流程管理侧重于跨职能团队合作，所以团队协作工具对项目管理者来说至关重要。
以下是几种常用的团队协作工具。
1. 会议管理工具会议是项目管理中团队成员之间交流和讨论的关键环节。
项目管理者可以使用会议管理工具，如日程安排、会议议程和会议纪要模板，来组织和记录会议内容。
这些工具有助于确保会议高效进行，并为团队成员提供会议结果的参考。
2. 协作平台协作平台是项目管理中重要的工具，它可以提供文件共享、讨论区和任务分配等功能。
项目管理者可以选择适合团队的协作平台，以促进团队成员之间的协作和信息共享。
四、问题解决IPD流程管理中难免会出现问题和挑战，项目管理者需要有相应的工具来解决和应对问题。
1. 问题追踪工具问题追踪工具可以帮助项目管理者追踪和记录项目中的问题，包括问题的描述、责任人和解决方案等信息。
通过使用问题追踪工具，项目管理者可以及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
十大管理分析工具
十大管理分析工具在当今的商业和管理环境中，组织面临着许多复杂的管理挑战。
为了更好地解决这些挑战，管理分析工具成为了一项重要的资源，帮助管理者进行数据分析和决策制定。
以下是十大管理分析工具，逐一介绍它们的作用和应用领域。
1. SWOT分析：SWOT（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析是一种用于评估组织内外部环境因素的方法。
它可以帮助管理者识别企业的优势、劣势、机会和威胁，并制定相关的战略和决策。
2. PESTEL分析：PESTEL（Political，Economic，Socio-cultural，Technological，Environmental，Legal）分析是一种评估外部环境因素的工具。
它帮助管理者了解政治、经济、社会文化、技术、环境和法律等方面对企业的影响以及相关机会和威胁。
3. 五力模型：五力模型（Porter's Five Forces）用于评估企业所处行业的竞争力。
它分析了商品供应商、消费者、竞争对手、替代品和新进入者等因素对企业的影响，帮助管理者制定相应的竞争战略。
4.价值链分析：价值链分析被用来评估企业的内部活动，以确定哪些环节创造了价值，哪些是成本产生的源头。
它有助于管理者优化价值链中的核心流程，提高效率和竞争力。
5. SWOT-Matrix：SWOT-Matrix将SWOT和价值链分析相结合，帮助管理者发现公司内部的优势和弱点，并与竞争环境相匹配，以制定战略和目标。
6. SMART方法：SMART（Specific，Measurable，Achievable，Relevant，Time-bound）方法是制定目标的一种有效方式。
它帮助管理者确保目标具有明确、可衡量、可实现、与组织相关和具有时间限制。
7.成本效益分析：成本效益分析是通过比较成本和收益，用来评估项目或决策的经济性。
它帮助管理者权衡成本和效益，以便作出明智的决策。
管理的基本工具 管理学基础
管理的基本工具管理学基础《管理的基本工具》管理是现代社会组织中必不可少的一项活动，它涉及到组织人力、物力、财力等资源，以实现既定目标。
而管理的过程中，需要运用一系列的工具来辅助决策和执行任务。
下面将介绍几种常见的管理基本工具。
一、决策树决策树是一种图形化的决策支持工具，通过分析决策的各个因素和可能性，来找出合理的决策路径。
决策树的优点是清晰明了，能够帮助管理者快速理解复杂的决策过程，并且能够将决策结果直观地表达出来，方便后续执行。
二、SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过对内部和外部环境的分析，可以帮助管理者全面了解组织的现状，找到潜在的发展机遇和面临的挑战。
SWOT分析可以作为制定战略计划的基础，同时也可以帮助管理者对自身进行调整和改进。
三、PERT/CPM网络PERT/CPM网络是一种项目管理方法，用于规划和控制复杂项目的进度和资源。
通过制定任务和活动的顺序、持续时间、资源需求和关系，可以确定项目的关键路径和关键活动。
PERT/CPM网络图可以直观地展示项目的时间安排和资源状况，帮助管理者合理安排资源和控制项目进展。
四、Gantt图Gantt图是一种时间管理工具，用于展示项目各个任务的开始时间、结束时间和进展情况。
Gantt图可以帮助管理者优化项目计划和资源分配，同时也可以让团队成员清晰地了解项目进展情况，提高工作效率和协作能力。
五、KPIKPI（关键绩效指标）是管理者用来衡量和评估组织绩效的重要工具。
通过设定合理的指标和目标，可以帮助管理者监控和评估业务的运行情况，并及时采取措施进行调整和改进。
KPI的设定需要根据组织的战略目标和业务需求，对关键绩效指标进行选择和量化。
以上介绍的管理基本工具只是管理学中的一小部分，每一种工具都有其独特的功能和适用场景。
管理者在实际工作中，根据具体情况选择合适的工具，可以提升管理效能，提高组织运营的效率和质量。
常用管理工具和方法
常用管理工具和方法作为管理者，我们需要使用各种工具和方法来帮助我们更好地完成工作和任务。
下面是一些常用的管理工具和方法。
1. SWOT分析SWOT分析是一种有效的工具，可以帮助我们评估组织的优劣势，以及机会和威胁。
它有助于我们识别组织的优势和弱势，并制定相应的策略来应对机会和威胁。
2. PDCA循环PDCA循环是一种质量管理工具。
它包括四个步骤：计划，执行，检查和行动。
通过不断进行PDCA循环，我们可以不断改进工作和流程，实现组织的持续改进。
3. 管理者的四项基本职责管理者的四项基本职责包括：规划，组织，领导和控制。
这四项职责可以帮助我们确保组织的目标和任务得以顺利实现。
4. 成本效益分析成本效益分析是一种用于评估方案或决策的工具。
它可以帮助我们确定成本和效益之间的平衡点，并决定是否采取某种方案或决策。
5. 时间管理时间管理是管理者必备的一项技能。
它包括制定计划，设置优先级，分配时间和利用时间的能力。
通过有效的时间管理，我们可以更好地管理我们的时间，完成更多的工作。
6. 人力资源管理人力资源管理是一种关键的管理方法。
它包括招聘，培训，绩效评估和员工关系等，可以帮助我们拥有一个高效的团队，从而实现组织的目标。
7. 项目管理项目管理是一种用于管理项目的方法。
它包括规划，执行，监督和控制的过程。
通过项目管理，我们可以更好地组织和管理项目的各个方面，确保项目按时完成。
8. 量化分析量化分析是一种用于评估数据和统计信息的方法。
它可以帮助我们更好地理解数据，以及数据背后的趋势和模式。
通过量化分析，我们可以制定更有效的决策和策略。
9. 团队建设团队建设是一种用于促进团队合作和协作的方法。
它包括沟通，建立信任和鼓励参与等。
通过团队建设，我们可以建立一个高效的团队，从而实现组织的目标。
10. 沟通技巧沟通技巧是一种管理者必备的技能。
它包括有效的听取和表达，以及清楚地传达信息的能力。
通过良好的沟通技巧，我们可以更好地与员工和同事合作，并确保团队的成功。
五大工具助力管理者提升自我能力心得
五大工具助力管理者提升自我能力心得管理者是一个组织中至关重要的角色，他们负责指导团队实现目标，协调各项工作，因此需要具备一定的能力和技巧。
为了提升自身的能力，管理者可以借助一些工具，帮助他们更好地管理和领导团队。
下面将介绍五大工具，这些工具可以帮助管理者提升自我能力。
1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，它可以帮助管理者了解组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过对组织内外环境的分析，管理者可以发现问题，制定相应的策略和计划。
例如，当管理者发现团队的优势在于技术专长，那么可以将团队的资源投入到技术研发上，提高竞争力。
而当管理者发现团队的劣势在于市场营销能力不足时，可以加强对市场营销的培训和学习。
通过SWOT分析，管理者可以更好地了解自己和团队的优势与劣势，从而制定合理的战略和策略。
2. 5W1H法则5W1H法则是一种问题分析工具，它可以帮助管理者找出问题的本质和原因。
5W代表了What（什么）、Why（为什么）、Who（谁）、When（什么时候）、Where（在哪里），1H代表了How（如何）。
通过回答这些问题，管理者可以更加全面地了解问题，并制定相应的解决方案。
例如，当一个项目延期时，管理者可以通过5W1H法则找出导致延期的原因，进而采取相应的措施，以确保项目按时完成。
5W1H法则可以帮助管理者深入了解问题的本质，从而制定更加有效的解决方案。
3. PDCA循环PDCA循环是一种管理方法，它包括四个步骤：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和调整（Act）。
这个循环可以帮助管理者不断改进工作流程和提高绩效。
在计划阶段，管理者需要制定目标和计划；在执行阶段，管理者需要按照计划执行工作；在检查阶段，管理者需要评估工作的结果和效果；在调整阶段，管理者需要根据检查的结果进行调整和改进。
通过不断循环这个过程，管理者可以不断提升自我能力，提高工作效率和质量。
4. 金字塔原理金字塔原理是一种思维工具，它可以帮助管理者组织和表达思想。
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任务
❖ 岗位：静态，任务：动态 ❖ 同一岗位可能有截然不同的任务：例如销售
主管为现有客户服务或争取客户 ❖ 对大多数人而言，管理者必须说明哪些任务
优先 ❖ 用任务来领导是军队运行的原则之一 ❖ 用书面形式确定任务
人员调配：优秀的员工在做什么？
❖ 优秀员工： ❖ 手头的工作不是着眼于明天，而是着眼于昨
破！） ❖ 第二个错误：岗位太大（但不可怕：总有一天当事人会向你
抱怨他做不了！） ❖ 第三个错误：虚设岗位（助理，联络员……很大的影响力，
很小的责任） ❖ 第四 个错误：多人岗位，一个人无法完成一件事情 ❖ 第五个错误：杂事太多的岗位 ❖ 岗位必须大些；让员工能集中精力做好一件事；岗位任务必
须有内在联系；岗位必须为普通人而设；挑选人必须用其所 长
会议的种类
❖ 正式会议：股东大会、管委会…… ❖ 例会：定期举行的董事会议、部门经理会议、
业务小组会议，区分日常业务与创新事项 ❖ 工作小组、跨部门团队会议 ❖ 临时会议，谈话等：也需要准备！ ❖ 人际关系问题需要更多的时间、关注和耐心
❖ 这个会上为什么没有争执呢？如果没有争执， 一定是哪里出了问题？
预算及业务计划
❖ 预算不仅是财务部门的工作，而是每一个管理者的工作 ❖ 预算让管理者真正了解业务 ❖ 预算是创造性地运用关键资源、尤其是人力资源的最佳工具 ❖ 预算协调整体 ❖ 预算使员工、部门经理和整体成为一体 ❖ 预算是管理沟通的基础 ❖ 预算是意志的表达 ❖ 预算是一台结晶机，它把所有的东西汇集起来：战略、创新、
❖ 杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的 保留曲目，都要同时删除一个现有曲目
ABC分析
❖ 因果关系通常有右图的表现形式 ❖ 典型的分析结果：
20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的 效果
❖ 典型的结论：
集中精力及资源到 ❖ A类客户 ❖ A类产品 ❖ A类地区 ❖ A……
目标管理
❖ 考核评估/奖惩
❖ 总结：经理层同员工一起同顾目标完成的情况。 ❖ 评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评
估结果须经经理和中工双方签字，如属下对评估的结果不满意，可拒绝 签字，由上一级管理部门重新考核。
目标是什么
❖ 当我们知道目标时，目标管理是有效的。 ❖ 不幸的是，我们很少知道目标。
挖掘潜能
❖ 把s型的人用于细致的工作 ❖ 给N型的人创造性工作 ❖ 让思想家（T）从事分析性工作 ❖ 善解人意的人（F）是面向顾客或员工的理想
人选
பைடு நூலகம்
基于职位的人力资源管理
❖ 以工作分析，职位评估为主要技术构建的人 力资源管理平台
工作 分析
职位 评估
职位 等级
建立 薪资 体系
F.绩效评估
❖ 定期和下属正式谈话 ❖ 管理的关键在于员工的个性特点：在一个具
公司吸引力的来源
薪资福利 (影响/挑战性/本身)
薪资福利 (工资/奖金/住房/福利)
发展机会
人际关系 (同事/客户/下属/主管)
领导风格
公司吸引力
(提高/升职/培训/职业)
生活质量 (平衡生活与工作) 企业文化 (使命/氛围/行为方式)
❖ 一个老板能犯的最大的错误就是不会夸奖
❖ 任何傻瓜都批评、谴责和抱怨—而且大多数 傻瓜也正是这么做的。
天 ❖ 不是在寻找机会，而是在解决难题 ❖ 不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情 ❖ 不是在开发产品， ，而是在处理客户的投诉 ❖ 不是在创新，而是按部就班地工作
人的类型
❖ I要么偏于内 E要么偏于外向 ❖ S要么偏于敏感 N 要么偏于直观 ❖ T要么善于思考 F要么善解人意 ❖ J要么计划性强 P 要么容易冲动
会议
❖ 80%的经理承认，60%的时间在开会…… ❖ 80%的经理承认，60%的会议没有效率和效
益！
❖ 会议是一群重要人物的聚集，他们中的每一 个人单个来说什么事都做不了，但聚在一起 去决定什么事都不做。
会议成为有效工具的前提
❖ 取消无效会议 ❖ 成败的关键是会前准备和会后落实 ❖ Agenda-议程表/标准事项、热点问题、其它事项 ❖ 会议主持也需要练习：控制时间、进程、气氛等 ❖ 会议不是社交场所 ❖ 落实：该采取什么措施？谁负责？什么时候完成？ ❖ 会议记要
目标制定
❖ 目标源自何处？ ❖ 所有目标源自公司战略指导下的目标 ❖ 公司目标是公司高层的战略意志 ❖ 由高层管理委员会头脑风暴而来
自我测试
我是否和员工约定了正确目标
❖ 您是自己对目标进行了定义，然后坚定不移地付诸行动吗？ ❖ 您的员工了解您的公司或您的责任范围内的目标吗？ ❖ 您为目标约定谈话进行了充分准备吗？ ❖ 您注意到让目标的定谈话在一个积极的氛围中进行吗？ ❖ 您总是从一个积极性的信息反蚀开始吗？ ❖ 您注意到每个目标都客观和可实现的吗？ ❖ 您更喜欢把目标定得过高而不过低吗？ ❖ 您对现实目标的具体措施进行过权衡吗？ ❖ 您只约定员工可以通过自身力量实现的目标吗？ ❖ 您对目标的表述简单、具体吗？ ❖ 您注意到使目标具有可测性吗？ ❖ 对于定性目标，您是通约定稀量实现与否必须满足的标准，使其也具有可测性吗？ ❖ 您总是约定一个目标实现的时限吗？ ❖ 对您的员工而言，目标是否也如此有吸引力，以至于其实现的过程能给他带来快乐呢？ ❖ 您总是用第一人称“我”的形式表述目标吗？ ❖ 您总是积极地表述目标吗？ ❖ 您总是用现在时态表述目标吗？ ❖ 对目标是否相互冲突、您进行了周密的考虑吗？（生态环境检验） ❖ 您把每个目标和其实现可能给员工带来的具体好处联系在一起吗？
目标是什么
❖ 组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望 ❖ 在既定时限内，组强成员对组织所做的承诺 ❖ 目标表现为可衡量的或可观察的结果
目标：从何而来
❖ 公司使命— 公司目标——战略/策略
❖
上级目标
❖ 我的职业——我的目标——我的能力
❖
下属目标——下属目标
经济性组织的主要目标
❖ 市场定位/市场占有率 ❖ 组织的创造力 ❖ 生产率 ❖ 对人才的吸引力 ❖ 流动资金 ❖ 资金周转 ❖ 对利润和利润率的要求
vs、工程师 ❖ 语言要清楚明了、精确
❖ 写下来放在他们面前，要简明扼要，这样他 们才会看；要清楚，这样他们才会欣赏；要 生动，这样他们才会记住；最重要的是准确， 这样他们才会相信。
岗位设计和任务控制
❖ 正确地给下属安排任务和岗位 ❖ 产品设计重要，工作岗位设计也重要
岗位设计要素
❖ 最常见的错误：岗位太小，大多数人只承担过小的 任务（大一点，让人发挥也潜力！没有一项记录不被打
额等财务指标，还有其他非财门专业技能提升、属下员工满意度等。 ❖ 个人目标及考核标准：包括《员工承诺》、《销售定额》、《工时定额》《个人
技能成长计划》。
❖ 执行/控制
❖ 定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检 查目标的完成程度。
❖ 激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议；对 于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。
❖ 工作活动类目标
反映个人或团队绩效
❖ 进展类目标
旨在改进企业的流程、管理的效率等
❖ 个人改进类目标
反映个人能力发展的需要
目标设定程序图
最高管理层 中层主管 基层主管
目标制定
❖ 谁来制定？ ❖ 由上级和组织成员共同提出并解释 ❖ 由上级和组织成员共同探讨协商 ❖ 由上级核定，双方确认
目标制定
❖ 考虑哪些因素？
体的岗位上，员工是否合格？ ❖ 没有统一的评估标准！ ❖ 没有统一的评估模式！ ❖ 目的：找出优点/缺点，擅长/不善于
什么是关键员工—判断标准
❖ 可替代性 ❖ 人力市场短缺程度 ❖ 假设离开公司，对公司的影响程度
如何保留关键员工
❖ 认清你希望保留哪些员工，什么是关键员工 ❖ 让他们知道你希望留住他们 ❖ 承认他们的表现（物质、工作认可） ❖ 通过发展和提供参与管理与决策的机会 ❖ 改革物质激励方式 ❖ 以资历还是以现实表现和公司未来需要为依据 ❖ 让哪些人满意 ❖ 提供创业的机会 ❖ 建立长期服务福利计划 ❖ 加强培训，增加员工工作的专业化水平 ❖ 协助员工进行个人职业生涯规划
顾客
财务
关于均衡积分卡
❖ 财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润，典型的财务指 标和盈利，成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标
❖ 但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利 ❖ 企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满
意度，内部运营效率，创新和进步作出分析，并最终在财务上得到反 映 ❖ 企业应以目标客户和目标市场为方向，客户角度考核是检验满足核心 顾客的关键方面 ❖ 均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点 ❖ 客户关心的不外乎5个方面，时间，质量，性能，服务，成本 ❖ 通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面 的目标和指标。这样可以
❖ 目标的类型 ❖ 目标的重要/紧急程度 ❖ 组织成员的素质 ❖ 您的管理风格 ❖ 公司/工作文化
目标制定
❖ 制定程度与依据？ ❖ 公司目标由高层管理团队共同讨论确定 ❖ 副总的目标由总经理和副总共同讨论确定 ❖ 部门经理目标由上级副总和部门经理共同确
定 ❖ 上级与下属共同制订目标时的依据； ❖ 公司目标/上级目标 ❖ 下属职位说明书(职位职责不清时)
有效管理者的八大工具
有效管理者的工具
a.ABC分析与系统地舍弃 b.目标管理 c.会议 d.报告 e.职位设计 f.业绩评价 g.预算 h.个人工作方式
系统地舍弃
❖ “我们不应当做什么？”“我们以多快的速度 摆脱它们？”
❖ 系统地清理垃圾：Lean Management/BPR/Mangement of change