美国通用公司经营管理分析
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。
这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
通用汽车公司管理模式
•
产品部门化的缺点是：
•
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才
往往不易得到；
•
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人
员有时会难以控制；
•
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分
部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的
利用。
• 区域事业部制
• （又称区域部门化）
• 对于在地理上分散的企业来说，按地区 划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是 把某个地区或区域内的业务工作集中起来， 委派一位经理来主管其事。按地区划分部门， 特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 这种组织结构形态，在设计上往往设有中央 服务部门，如采购 、人事、财务、广告等， 向各区域提供专业性的服务。
• 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起 来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生 产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样 的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是 工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减 少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算， 品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车 目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它 现有的规模。
事业部制的主要优点
• 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够 规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高 度的稳定性，又有良好的适应性。
• 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直 接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的 积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
称雄欧洲的欧宝 （Opel）
尊贵得体的别克 （Buick）
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司课件
全球性地理结构
地域化经营，本土市场洞察。
• 全球性地理结构以地域为基础，将公司 在各个国家和地区的业务划分为独立的 地理单元，每个单元负责本地市场的运 营和发展。这种结构有助于实现对本土 市场的深入洞察和快速响应，满足不同 地区消费者的需求。美国通用汽车公司 可能在全球各地设立地区总部，负责协 调和管理当地市场的业务活动。
技术共享
跨国公司可以在其全球范围内共享技术，促进技术创新和进步。美国通用汽车公司可以利 用其全球研发网络，集中优势力量，进行技术研究和开发，快速将新技术应用于产品中， 提升产品竞争力。
挑战
文化差异
跨国公司在不同的国家和地区开展业务，会 面临多元文化的挑战。不同的文化背景和价 值观可能会影响公司决策、管理模式和员工 行为。美国通用汽车公司需要在多元文化环 境中，建立包容性的企业文化，尊重当地文 化习俗，促进文化融合。
03 跨国公司组织结构类型分 析
全球性职能结构
职能专业化，全球协同。
• 全球性职能结构以职能为基础，将全球范围内的相似职能整合在一起，形成专业化的全球职能部门。这种结构有助于实现 职能的专业化和规模效应，促进全球范围内的知识共享和协同合作。在美国通用汽车公司中，研发、采购、生产等职能部 门可能采用全球性职能结构，以充分利用全球资源，提高效率和创新能力。
02 美国通用汽车公司组织结 构案例研究
美国通用汽车公司概述
成立时间与地点
美国通用汽车公司（General Motors Company，简称 GM）成立于1908年，总部位于美国密歇根州底特律市。
主要产品与业务
通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，主要生产轿 车、卡车、公共汽车、零部件等，同时提供汽车金融、保 险等服务。
通用电气公司组织结构分析
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
组织 结构改革
构造组织的骨架
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
无边界工作方式行事
价值观
重视全球智力资本 及其提供者
建立明确简单 以客户为核心的目标
视变革为可以 带来增长的机会
ＧＥ价值观的实质
客户
成本
对企业外部价值对象负责任,服务于 社会,承担社会责任;对企业内部价 值对象平等,民主并关注他们的发展
.
员工
股东
企业价值观
社会
经理人
自然环境
ＧＥ价值观经验对中国企业文化建设的启示
companylogo实施三圈战略精简管理层级实行规模裁减美国通用电器公司是世界超级企业之一匹敌者无几如此大型的超级企如果没有特色的组织结构就很难为企业提供持久竞争通用电器在其成功背后离不开其独具特色的组织战略整合companylogo当时的通用电器总裁韦尔奇先生作为通用电器的最主要策划而第三个则属于服务业每一个圆圈中的运作都必须在该领域成为数一数二的佼佼者否则就会有被淘汰的可能任何一个属于圆圈之外的事业单位照明设备和推进器科技集中事业服务业companylogo跨国组织战略跨国公司的组织结构骨架生理心理companylogo组织结构改革1984年末到1985年末通用公司解散了事业部将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司事业集团工厂的三级管理体系
通用汽车案例分析报告
开。
行业环境：
汽车是一个竞争激烈的行业，通用虽是拥有百年历史的大企
业，但福特、克莱斯勒一直与通用并称美国汽车业“三巨头”，争夺
美国汽车市场。此外，日本丰田汽车公司、本田汽车公司、日产汽
车公司和韩国现代汽车公司等亚洲主要汽车制造商也在世界范围内
服务部
*SPOService,PartsandOperations服务、配件和
业务部
OtherOperations其它部门
（三）技术：通用汽车公司在技术革新方面的成就始终令人瞩目。
根据美国在汽车领域的专利统计数据显示，通用汽车所取得的技术
专利，由于结合了最前沿的科技成果，因此在专业程度方面取得了
最高分，其含金量远高于业内平均水平。通用汽车有效的待批专利
业主地位，变成了租客的身份，这样的人不可能在这种情况下，再
去购买一辆新车。受经济危机所带来的信贷紧缩和消费者信心大幅
度下降、企业营运成本较高的影响，作为耐用消费品的汽车行业将
首当其冲进入销售寒冬。另外，美国新车市场不断在萎缩，还有一
个重要的原因是美国人的消费习惯，他们二手车的市场远远大过一
手新车的市场。
油耗高，动力强，比如，越野车，农夫车等。但是，去年一桶石油
涨到了147美元的时候，很多美国人才发现，自己口袋里没有那么
多的钱去买汽油。这个时候，市场上需要节油型的汽车，日本人可
以提供，但是传统的美国汽车工业却提供不出来。
第二、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。美国的
金融危机先从房地产开始，因为很多人还不了贷款，要放弃房产的
力的竞争对手。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特在世界各地
案例3 通用电气公司的组织管理
案例3 通用电气公司的组织管理美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。
到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。
有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。
美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。
一、公司基本情况美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
美国通用风险管理案例
美国通用电气公司的成功案例一、案例背景随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。
然而，在这艰难的年代，美国通用电气却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用电气的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力，在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。
经营战略主要是由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制的提高工作效率的组织战略；二是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
（一）组织战略韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。
在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。
为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：1、精简机构，减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。
管理层次有12层，工资级别竟多达29级。
从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。
他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。
这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。
美国通用汽车破产的案例研究 基于企业风险管理角度分析
案例六：美国通用汽车公司破产一、案情金融危机之后，美国通用汽车公司迫于近年连续亏损、市场需求萎缩、债务负担沉重等多方压力，于2009年6月1日，正式按照《美国破产法》第11章的有关规定向美国曼哈顿破产法院申请破产保护。
CEO瓦格纳被换掉了，其次公司的业务将会萎缩，其中一些品牌将会出售（悍马霍顿欧宝）至于这些车的售后服务就只有叫别个公司代理了。
这样以优化公司的资源，整合力量。
GM破产保护阶段业务照样进行，而且将会在两个月之内成立一家新GM，这家新公司将会继承旧GM的一些主要品牌（凯迪拉克别克雪弗兰），而其余的工厂都卖了用来换一些债务，而且新GM重新经营时将会把主要精力转向小排量汽车环保汽车上面来。
二、原因1.福利成本。
昂贵的养老金和医疗保健成本，高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负，让其财务丧失灵活性。
2.次贷冲击。
次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经济方面。
美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击，汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽车销量也像住房市场一样，开始以两位数的幅度下滑，最新数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度跌破百万辆。
底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。
销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。
同时，通用公司的股价已降至54年来最低水平。
始料不及的金融海啸，让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为泡影。
3.战略失误。
2005年来处在连续亏损状态，通用ceo瓦格纳没能扭转这一局面。
通用汽车公司除了对其他汽车生产厂家的一系列并购和重组并不成功外，以及在小型车研发方面落后于亚洲、欧洲同行外，其麾下的通用汽车金融公司在其中也扮演了重要角色。
案例1-5：通用汽车公司的资本运营(附答案)doc
案例1-5：美国通用汽车公司的资本运营一．公司简介美国通用汽车公司(General Motors Corporation，GM) 是全球最大的公司。
2006年，通用汽车在全球销售出917万辆轿车和卡车，营业收入1926亿美元，在《财富》世界500强企业中排名第五位，美国500强企业中名列第三位。
通用是由威廉。
克拉博。
杜兰特于1908年9月16日通过合并20多家中小汽车公司后建立起来的，总部设于美国著名的汽车城——底特律。
从1931年至今，通用一直占据着汽车制造行业的头把交椅，堪称全场行业的一个奇迹。
作为跨国公司，通用在33个国家和地区拥有自己的工厂，员工人数达到28400人。
通用的核心业务是汽车制造，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪。
通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
除生产、销售外，通用还涉足航空、航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。
通用旗下的统一汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押贷款以及保险等服务业务。
通用汽车与世界各大汽车公司都有合作。
通用汽车公司是通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。
同时，通用汽车公司与戴姆勒—克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域也开展了相关合作。
此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业集团总公司、俄罗斯A VTOV AZ汽车公司及法国雷诺汽车共同市场汽车。
二．并购之路（一）产业史诗——杜兰特时代1.神奇的马车商人1886年的秋天，在工业中心佛林特市，威廉。
克拉博。
杜兰特（1861~1947）用从银行借来的2000美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。
由于具有非凡的聪明才智、敏锐的营销眼光、强烈的进取欲望和每天工作18~20小时的过人精力，杜兰特在14年后成为了全美最大的马车制造商。
略论美国通用电器公司(GE)管理方式及现代企业管理新趋势
意 识 ． 头 赶 上 或 超 前 设 计 而 不 是 坐 着 不 动 ． 企 业 保 持 可 迎 是
持 续 发展 力 的核 心 理 念 之 一 。在 全 球 化 过 程 中 ， 国 可 以 利 一
用 另一 国 的经 济 危 机 实 施 产 品 进入 计 划 ， 现低 成 本 扩 张 。 实 ６宣传 企 业 文 化 ． ． 培养 企 业 价 值 观
“ 的 后 院是 别人 的前 庭 ”要 做 就 做 “ 一 数 二 ” 领 导 我 ， 数 的 者 。数 一 数 二 ” “ 的领 导 者 的 潜 台 词 就 是 ： 我 们 只 投 身 于那 让 些 可 能 成 为 第 一把 交 椅 的 事 业 中 ．我 们 只 栽 培 这 样 的 企 业 ， 对 那 些无 望成 为 “ 一数 二 ” 企 业 ， 须 整 顿 、 闭 或 卖 掉 ， 数 的 必 关
和韦尔 奇的成功经验体现在 以下方面 ：
１ 先 进 军 具 有 竞 争 优 势 的 领 域 。不 盲 目扩 大 经 营 范 ．优
围。
陷 机 会 降 至 低 于 ４个 缺 陷 。通 用 电气 公 司 坚 决 落 实 质 量 方 案 ． 重 实 效 而 不 仅 是 口号 。 注
５视 危 机 为 机 会 ． 危 机 意 味 着 风 险 也 意 味着 机 会 。 机 感 可刺 激 人 的 创 新 危
、
ＧＥ和 杰克 ． 尔奇 的 成 功 管 理 之道 韦
通 用 电气 公 司 （ Ｅ） 世 界 上 最 大 的 电 器 和 电 子 设 备 制 Ｇ 是 造公 司 。 盖 消 费类 电器 、 业 电 器 设 备 、 工 生 产 、 宙 航 涵 工 军 宇 空仪 表 、喷 气 飞 机 引航 导 航 系 统 、多 弹头 弹道 导 弹 系统 、 雷 达 、 宙 飞 行 、 电 等众 多 行 业 的 大 型 跨 国公 司 。 称 为 “ 宇 核 被 世 界上 最 受 尊 敬 的公 司 ” 。杰 克 ． 尔 奇 是 引 领 和创 造 这 一 商 业 韦 神话 的 Ｇ Ｅ董 事 长 。 尊 成 为 全 球 第 一 Ｃ Ｏ， 把 诸 多 新 经 被 Ｅ 他 济理 念 导 人 企 业 管 理 中创 造 了一 个 商业 奇迹 。 用 电气 公 司 通
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司摘要：本文主要叙述美国通用电气公司的简介，历史，股份结构，公司治理结构，经营机制。
简介通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
通用企业价值观
国际知名企业管理理念之三—通用电气（GE）价值观价值观是经营理念的核心内容。
美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是：第一，以极大的热情全力以赴地推动客户成功。
第二，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。
第三，决不容忍官僚作风。
因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。
第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。
第五，重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。
第六，视变革为可以带来增长的机会。
第七，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。
第八，创建一个“挑战极限”的境界。
通用电气的价值观不仅体现在公司的手册里，而且还写在一张小卡片上，那张卡片称之为“通用电器价值观卡”，所有员工都必须随身携带。
卡片上的内容为：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。
另外，诚信也是通用电气一贯坚持的重要的价值观。
当有人问著名的通用电气的原当家人韦尔奇：“在通用电气，你最担心什么？什么事会使你彻夜不眠？”这位全球倍受推崇的CEO回答：“诚信”。
所以在他任职期间，他明确告诫员工：诚信是通用电气全体员工100多年来创造的无形资产，如果违反了这两个字，公司将停滞不前。
在通用电气，员工人手一本公司诚信政策手册，每到年末，公司便与员工签署“员工个人的诚信承诺”。
通用电气的诚信政策不仅要求自己的员工严格遵守，还要求所有代表公司的第三方，如代理、销售代表、经销商等承诺执行。
所以，在通用电气，如果有好的业绩也有好的诚信，将是被提拔的对象；如果没有好的业绩但有好的诚信，将会多一点机会；如果只有好的业绩但没有诚信或没有业绩也没有诚信，将会被开除。
在通用汽车公司，有一个由五要素组成的公司文化架构：价值观、原则、战略、行为、结果。
跨国公司组织结构的研究 美国通用汽车公司
雪弗莱 大黄蜂 科帕奇 “都市高 性能SUV”
发展战略
20世纪20年代 产品多样化战略 20世纪70年代 精益生产，科技创新战略 20世纪90年代 满足顾客需求
背景
19世纪晚期到20世纪初期的美国，是企业家的天堂。交通和 通讯革命完成后，长距离运输和信息交流成本大幅下降，各种 资本密集型新兴产业如雨后春笋般诞生，汽车产业即为其中之 一。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，亨利·福特（Henry Ford）和威廉·杜兰特（William C. Durant）无疑是先知先觉 者。1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，福特 制造的第一辆T型车正式下线；杜兰特在别克汽车公司的基础上 组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的收购活动， 先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家 卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910 年，通用汽车公司的经营摊子已经铺得相当大了。这种规模的 迅速变化，势必会带来协调与控制的困难。雪球滚得越大，分 崩离析的可能性也就越大。但是，杜兰特并没有采取相关的措 施强化管理控制。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰 特和两名助手。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜 兰特被迫辞职。之后的五年时间里，公司的新管理层也采取了 种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。
20世纪20年代 产品多样化战略
斯隆领导的组织改革 联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用
汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰 写了关于通用汽车公司的《组织研究》。对于这 份报告的意图，斯隆写道：“研究的目的在于为 通用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议， 这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政 指挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破 坏以往的高效工作方式。”
通用公司和福特公司管理思想的区别及其利弊
企业管理对于企业的命运和经营业绩起着至关重要的决定作用。
20世纪20年代的福特公司是美国三大汽车公司之一，该公司的总裁老亨利·福特采取专权式领导，大权独揽，唯我独尊。
所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中，某种程度的集权对组织来讲是必要的，如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。
而美国通用汽车的新总裁斯隆在公司本部集权的基础上，采用了一种“集中政策分散经营”的管理体制，成立了管理委员会，重大的决策由管理委员会集体决定，下面设立了若干事业部。
所谓分权，就是组织领导层把其决策权分配给下级组织结构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。
一个组织内部要实行分工；就必须分权，否则，组织便无法运转。
对于福特集权的管理思想，存在一些明显的弊端：1、不利于合理决策。
要做到正确、合理的决策，组织的最高管理层必须迅速、准确地把握组织的具体情况，而且各项决策与命令更需准确及时地传达到下属各执行单位。
然而，在过度集权的管理体制下，随着组织规模的扩大，组织的最高管理层领导者很难再一一把握下面的具体情况，他们总会显得心有余而力不足，而且往往会因层次过多而造成信息失真，这就无法保证正确决策。
2、不利于下属的积极性。
由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们只能按照上面的指示、命令和规定的程序行事，没有任何的决策权、发言权和自主权，他们变成了上传下达和被动执行的“主管机械人”，积极性和创造性受到压抑，导致其工作热情低下，并且会减弱其对组织关心的程度。
3、阻碍信息交流。
在高度集权的组织里，由于决策层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。
4、助长组织中的官僚主义。
过度集权的管理体制，势必需要制定许多繁琐的办事程序和各种各样的规章制度以确保权力的实现，而这极易助长官僚主义作风，使组织机关化，办事公式化，使组织显得毫无活力。
分析案例2--1美国通用电气公司的成功经营之道
分析案例2--1 美国通用电气公司的成功经营之道美国通用电气公司的成功经营之道分析案例2--11>.themegallery3>.themegallery目录一、案例说明【08090038 杨璐婷】二、案例与书结合【08090035 刘维香】三、课后习题（1）【08090038 杨璐婷】（2）【08090035 刘维香】.themegallery.themegallery一、案例说明通用电气公司成立于1892年(1900年建立了公司最早的研究实验室)20世纪20年代，通用电气公司与多家公司实行合资经营1956年，通用电气公司曾介入计算机行业1980年，公司从塑料、民用电器、核反应堆和喷气发动机的销售中收入达250亿美元1986年合并了美国无线电公司1990年买进基德尔·皮博迪投资银行公司1990年，通用电气公司进入东欧1991年，公司收购英国索恩光源公司的产权1994年GE在中国的控股公司通用电气中国有限公司正式成立.themegallery.themegallery世界10强中唯一真正意义上以多元化为发展战略的公司.美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。
GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。
近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。
他成功的关键不仅仅是由于各个行业,各个部门拥有专业的团队,以及重视市场核心竞争力开发.其最关键的原因在于良好的财务管理.长期投资和短期投资进行互补管理.稳定的现金流是公司健康发展重要环节..themegalleryGE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
管理学案例分析及答案
案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的.他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立,各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”.这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门.第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标,其中,两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的,是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了.第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为,能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此,作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练.一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样,通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权.该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营.由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。
GE经营分析矩阵
GE经营分析矩阵GE经营分析矩阵（GE Matrix）是一种基于现金流和市场占有率的经营管理工具，旨在帮助公司管理者评估其业务部门或产品线的竞争力和发展前景。
该矩阵由美国通用电气公司（GE）的总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在20世纪70年代提出，被广泛应用于企业战略规划和经营分析中。
首先，市场吸引力指的是市场对产品或服务的需求程度和增长潜力。
公司应该关注市场规模、增长率、市场趋势、竞争情况等因素，判断市场吸引力的高低。
其次，竞争地位是指公司在市场上相对于竞争对手的地位和优势。
竞争地位主要取决于产品质量、品牌知名度、技术创新、成本控制等方面的表现。
在GE矩阵中，四个象限分别表示不同的业务部门或产品线状态：1. 投资象限（Investment）：具有高市场吸引力和竞争地位的部门或产品线，应该大力投资，加大研发和市场推广力度，以进一步扩大业务规模和市场份额。
2. 成长象限（Growth）：市场吸引力高，但竞争地位较弱的部门或产品线，公司应该加大资源投入，提高产品质量和服务水平，以迅速提升竞争力。
3. 维持象限（Maintenance）：市场吸引力低，但竞争地位强劲的部门或产品线，公司应该保持现有市场份额，保持其现有地位，同时寻找增长潜力较大的替代业务。
4. 收缩象限（Retrenchment）：市场吸引力低，竞争地位弱小的部门或产品线，公司应该考虑收缩或淘汰这些不符合公司整体发展战略的业务，以减少成本和资源浪费。
通过对每个业务部门或产品线进行GE矩阵分析，公司管理者可以更清晰地了解各部门的竞争状态和发展前景，有针对性地制定战略规划和资源配置。
同时，GE矩阵还可以帮助公司避免盲目扩张和保持低效部门的弊端，提高整体业务绩效和竞争优势。
举例说明，假设一家制造公司有三个主要产品线：A、B、C。
经过对市场吸引力和竞争地位的评估，得出如下结果：产品线A：市场吸引力高，竞争地位强劲，处于维持象限。
管理学案例-通用公司分权管理模式分析
通用公司分权管理模式分析!毕振力透析企业&’#(年美国汽车业发生了两件事情，一件是亨利)福特推出了*型车，并在晚些时候实现了流水化生产方式；另一件是威廉)+)杜兰特以别克为基础组建了通用汽车公司，并在更晚的时候在通用确立了分权管理模式。
这两件事代表了两种不同的管理哲学，都取得了辉煌的成功：亨利)福特首先被时代所认可，由此奠定了福特汽车公司在早期汽车工业中的统治地位；接下来通用公司的多样化的产品策略被时代认可，分权管理模式与这种产品策略相结合，使通用公司超过了福特公司并保持了不可动摇的地位。
通用公司首创的分权管理模式在今天的公司组织模式中仍占统治地位，它对市场和管理逐步实现与国际接轨的中国汽车企业集团仍具有重要的借鉴意义。
本文将剖析通用汽车公司分权管理模式，并对我国汽车企业组织模式的改革进行探讨。
一、通用汽车公司的形成及早期组织管理通用汽车公司最初是一家控股公司，在通用的组织发展史中，从来没有形成一种集权体制，这是通用汽车分权管理组织模式形成的背景。
&’#,年，马车制造商杜兰特收购陷入财务危机的别克汽车公司，&’#(年，别克公司成为全美最大的汽车公司。
为了扩大企业规模，杜兰特在这一年将别克汽车公司与奥兹汽车公司合并，成立了通用汽车公司。
接下来又利用发行股票、股票交换的办法，使通用汽车公司全部或部分拥有了别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多家轿车、货车和零部件企业。
其成员大多保留了原来的法人资格而独立经营，而通用汽车公司则成为控股公司。
&’&#年，通用公司出现第一次财务危机，杜兰特向几家大银行借贷&$##万美元，在$年的还贷期内，杜兰特被迫将公司的管理权交付给银行团。
离开通用后，杜兰特创建了雪佛兰汽车公司，&’&$年，雪佛兰已发展成一家实力较强的汽车公司。
通过用雪佛兰公司的股票交换通用公司的股票，杜兰特在托管期结束后重新夺回了通用汽车公司的控制权，再次当上公司总裁。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
美国通用公司经营管理分析120510154 李阳国贸1205班一、公司简介通用汽车公司（英语：General Motors Corporation，通称为GM），是一家美国的汽车制造公司，邮威廉·杜兰特创立于1908年9月16日，总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律。
先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。
旗下拥有别克（BUICK）、庞蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凯迪拉克（Cadillac）、霍顿(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛兰（Chevrolet）、欧宝（OPEL）、奥斯摩比（Oldsmobile）等品牌。
其中雪佛兰和GMC事业部制造卡车与载客用轿车。
通用汽车公司的产品主要分为三大类：(1)汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。
(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。
此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。
(3)其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。
上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。
这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。
上海通用汽车已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOV A轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。
上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。
其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5万台发动机；沈阳基地年设计产能为4万辆整车。
2009年6月1日，通用汽车申请破产保护。
2009年7月10日成立新通用汽车有限公司，结束破产保护。
目前由美国联邦政府注资而持有其60.8%的股权，新公司标志保持不变，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌。
二、经营方式(一）生产方向和专业分工通用汽车公司在二十年代整顿改组以前，经营范围极为庞杂。
当时"通用"所辖的各个汽车生产部门之间，没有明确的专业分工。
各汽车生产部门不仅生产各种"成车"^并且还生产各种另配件，各种产品的批量都较小，不能组织大批量生产，所以在市场竞争中处于不利地位。
通过整改，不仅明确了各个汽车生产部门的产品方向，使它们分工生产不同价格的各档汽车产品，使"通用"的产品，不致在市场上互相进行竞争；同时，并把它们所经营的零配件生产单位划分出来，另外组成另配件生产部门。
对于原有的另配件生产部门和这些划分出来的另配件部门，则进一步根据专业化协作原则进行整顿改组，使各个另配件生产部门，分;X 负责生产某些另配件或进行某些工艺过程，实行另部件专业化和工艺专业化。
在整顿改组中，"通用"还进一步在各经营部门内部的各工厂之间组织专业化生产，使各工厂分工生产某种产品或某些另部件；并让那些生产标准化、通用化另部件的工厂，集中在底特律一带，以便进行集中管理，组织协作，并以各种标准、通用另部伴供应各汽车部门装配汽车的需要；至于各汽车装配厂，则根据接近市场原则，分布在全国各地，以便就地装配，就地出售，以节约"成车"的运输费用。
在各经营部门、各工厂实行专业化生产的同时，还在各部门各工厂之间，建立了固定协作关系。
各经营部门之间的交易，按内部协作价格来进行。
协作价格按成本加一定的利润来规定，一般均略低于市场价格。
如果价高、质低，使用单位有权向外采购。
自从二十年代整顿改组以来，通用汽车公司虽有很大的发展，但它的各个部分，仍然按照各种的产品方向和专业化协作原则来组织。
1978年，"通用"在美国共有32个经营部门，拥有121个工厂，分布在77个城市中。
由于专业方向明确，分工具体，协作紧密，因而有利于效率的提高。
(二）分散经营和协调控制公司建立管理组织体制的目的是为了组织、监督、协调公司的各种活动，达成公司的既定目标。
今天通用汽车公司的组织管理体制，就是根据二十年代斯隆所提出的分散经营和协调控制相结合的原则逐步演变而成的。
通用汽车公司原来的管理组织机构很不健全。
公司的领导工作，.都集中在少数领导人身上，使他们无暇考虑公司的方针政策。
为了公司的健全发展，斯隆提出了改组"通用"管理组织的计划。
建议公司采取"分散经营、协调控制"的管理体制。
在斯隆看来，公司的任务有两类，即决策任务和执行任务。
要建立"领导部门"来担任决策任务；建立"直线指挥部门"，来指挥各级的业务经营活动；此外，在各级还要建立必要的"职能部门"，以便一方面当顾问，做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。
自从二十年代初期，根据斯隆所提出的原则建立起管理组织机构以来，通用汽车公司的管理组织机构虽常变动，但其所依据的分散经营、协调控制这一原则，却没有什么重大的变化，公司的管理组织机构，仍由领导部门、直线指挥部门和职能部门三者所组成。
董事会是公司最高决策机构。
只有经营范围、产品方向、生产规模、资金筹集、投资安排、计划目标、重要职员任免等重大问题，才交董事会及其委员会讨论决定。
董事会设立若干委员会，其中最重要的是财务委员会和执行委员会。
执行委员会负责公司经营活动的全面领导，掌握除财务以外的各项决策和指挥。
财务委员会总揽公司的财政大权，如审批限额以上固定资本投资，规定公司的长期财务目标等等。
通用汽车公司的直线指挥部门，由总管理处（总公司）、经营部门（分公司）及工厂三级所组成。
它们是指挥公司业务经营活动的第一线工作班子。
总管理处的总负责人是总裁。
其下设立若于部门组。
各部门组根据所辖各经营部门所产产品或所提供服务的性质而组成（如汽车和卡车组、车身和装配组等），分别由一名副总裁来监管。
他们不仅担负承上启下'和左右协调等任务，并且对所辖各经营部门还具有管理权力。
设立部门组的好处是：各部门组由副总裁分工领导，使总裁有更多时间考虑整个公司的问题；可以部门组内部各经营部门的工作进行对比分析，有利于各经营部门工作的提髙;此外，还有利于高级管理人员的培养和提高公司的经营管理水平。
各个经营部门一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费舍车身部、德尔可产品部等。
它是公司内部完整的自治经营单位，也是利润中心。
在分散经营、协调控制的原则指导下，其负责人总经理，在经营管理上既具有全面的权力，又负有全面的责任。
在一定限额之内，他有权作固定资本投资；可自行安排生产计划，决定另部件等的供应来源；负责产品销售，所得的现金虽要存入指定银行，但在一定限额内可以自由支用。
各经营部门的主要任务，是提高质量，增加产量，降低成本，扩大销路，争取最高利润，遵守公司所规定的各种制度和标准，按时向公司报送计划和报表，为公司培养、输送管理和技术人才，完成公司所规定的各种任务。
各经营部门组织机构的设置，因其所经营的业务的不同而有异。
工厂是生产经营部门所辖的一些从事生产活动的单位。
一般不从事产品的销售。
一切规章制度、标准方法，都由上级经营部门制定并下达，工厂及其车间和职能科室，只是进行生产、组织实施、加以监督而已。
"通用"各级直线指挥机构，即总管理处。
各经营部门和各工厂，都根据业务性质和具体需要设有职能机构。
它们是各该级领导人的参谋，虽也参加决策顾问活动，但对其下级只能提供意见，不能下达命令。
总管理处的各个职能部门的具体职责是:组织报表，监督执行活动，总结交流经验，提供建议，提供服务。
各级的职能部门并不一定是上下对口的，它们之间也无直线领导关系，但却保持着密切的联系，并就其职能范围，展开上下对口的一些职能活动。
"通用"在整改初期，曾设立若干"部门间委员会"，以协调各部门之间和上下各级之间的关系。
后来由于情况变化而逐渐为"政策研究组"所代替。
"通用"目前设有销售、采购、人事等小组进行政策研究，并向公司执行委员会提出政策性建议。
由于公司执行人员（如总裁.执行副总裁等）都分别参加政策小组，其建议一般都能受到重视。
"通用"管理组织体制的特点，是政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制相结合。
公司的经营方针政策的确定和控制是集中的，政策的执行和运用是分散的。
各经营部门的分散活动，是在总管理处的协调控制和支援帮助下进行的。
"通用"的这种管理组织体制许多企业管理专家都予肯定，并且在资本主义世界中得到推广。
据统计，1969年，美国五百家大公司中，有76%以不同方式采用了这种管理体制。
在日本的大公司中，目前估计有二分之一采用了这种体制。
事实上，"通用"的管理组织体制也有其局限性。
一般说来，"通用"的经验，只适用于制造业，不适用于非制造业；只适用于产品、技术、市场比较单一的公司，对于产品、技术、市场比较多样的公司是不适用的；只适用于基本上在一个国家内部活动的公司，对于多国公司、跨国公司是不适用的；只适用于职工队伍中仍以体力劳动者为主的公司，对于"知识工人"占较大比重的公司一般不能适用。
因此，近年来在美、日等8的公司组织中，又出现许多新的组织形式，如工作小组（设计中心）形式，模拟分散经营结构，系统结构，矩阵组织形式等。
管理组织体制中最重要的问题,仍然是如何使集中与分散取得平衡。
随着电子计算机的出现，市场竞争的加烈，公司的规模和经营范围的扩大,跨国经营的越来越盛，以及职工队伍组成的变化,公司管理组织体制已更加多样化了。
面对这种形势，"通用"的管理组织体制正面临着新的考验。
三、管理模式早在二十年代初期,通用汽车公司即规定：经销商每隔十天要向公司提供报表，列举新汽车和卡车的销售量，新接订货、未交定货量以及现有的新旧车存量等。