EPC工程总承包合同与管理-新
EPC工程总承包项目合同管理
EPC工程总承包项目合同管理1. 引言随着经济的发展和技术的进步，越来越多的企业开始采用EPC（工程总承包）模式来进行大型工程项目的管理和实施。
在EPC工程总承包项目中，合同管理是至关重要的环节，它涉及到各种合同文件的编制、签订、变更和执行，对于保证项目的安全、质量和进度具有重要意义。
本文将介绍EPC工程总承包项目合同管理的基本概念、主要内容和注意事项，以期为相关人员提供一定的指导和参考。
2.1 EPC工程总承包项目EPC工程总承包项目是指由一家承包商（通常是一家工程建设公司）负责工程项目的设计、采购和施工等全部或大部分工作。
承包商在项目实施过程中需要与业主签订合同，并按照合同的要求来管理和执行工程项目。
2.2 合同管理合同管理是指对合同文档的编制、签订、变更和执行等工作的管理过程。
在EPC工程总承包项目中，合同管理的目标是确保合同双方的权益得到保护，合同约定的工作能够按时、按质、按量完成。
3.1 合同的编制与签订在EPC工程总承包项目开始之前，承包商需要对合同进行详细的编制工作。
合同应包括项目范围、工程量清单、工期要求、质量标准、支付方式、风险责任分担等内容。
合同的签订需要经过双方的谈判和协商，以确保各方的权益得到保护。
3.2 合同的变更管理在EPC工程总承包项目中，由于各种原因，合同的内容可能会发生变更。
在进行合同变更前，应对变更进行评估、审批和备案，确保变更的合理性和合法性。
合同变更后，需要及时调整工期、资源配置和成本计划等。
3.3 合同的执行和验收合同的执行是指按照合同约定的要求进行工程项目的实施。
承包商需要组织工程团队、采购材料和设备，并按照项目计划进行施工。
在工程完成后，需要进行验收工作，确保工程质量与合同约定相符。
3.4 合同索赔和争议解决在EPC工程总承包项目中，合同索赔和争议解决是一个常见的问题。
在合同管理过程中，双方可能会存在合同履行的瑕疵或者意见分歧。
此时，需要通过协商、调解和仲裁等方式解决争议，以确保双方的权益得到维护。
EPC总承包工程的合同支付与资金管理
EPC总承包工程的合同支付与资金管理EPC总承包工程的合同支付与资金管理在整个工程项目中起着至关重要的作用。
在EPC（Engineering, Procurement, Construction）总承包模式下，一个公司负责工程的设计、采购和施工，同时对整个工程项目的质量、进度和成本负责。
因此，合同支付与资金管理是确保工程项目顺利进行和保证经济效益的关键环节。
一、合同支付在EPC总承包工程中，合同支付是指根据双方签订的合同约定，按照工程进度和工程量完成情况向承包商支付相应款项的过程。
合同支付应该严格遵循合同规定，按照约定的周期和方式进行支付，确保承包商按时按质完成工程项目。
同时，合同支付也要充分考虑材料采购、劳务费用、设备租赁等具体支出，合理分配资金，避免造成资金链断裂，影响工程进度。
在进行合同支付时，需注意以下几点：1. 确认工程进度：合同支付的依据是工程进度和工程量完成情况，需确保相关数据真实可靠，避免信息失实导致支付错误。
2. 合同款项拨付：根据合同约定，将合同款项按照不同工程阶段或节点支付，保障承包商在工程过程中有足够的资金支持。
3. 合同支付审批：在进行合同支付前，应进行严格的审批程序，确保资金使用符合预算计划和合同约定，避免出现违规支付现象。
二、资金管理资金管理是EPC总承包工程中的一项重要环节，合理的资金管理可以有效控制工程成本，保障工程项目的顺利进行。
资金管理包括资金筹措、资金使用和资金监管等方面。
在进行资金管理时，需注意以下几点：1. 资金筹措：在项目启动阶段，需要合理安排资金筹措计划，确保项目有足够的资金支持。
可以考虑多种渠道，如银行贷款、股权融资等，选择合适的融资方式。
2. 资金使用：合理规划资金使用计划，确保资金用途合理、合法，避免资金挪用或浪费现象。
需要建立严格的资金使用流程和审批制度，确保资金使用符合法律法规和合同约定。
3. 资金监管：对于EPC总承包工程中的资金管理，需要建立完善的监管机制，对资金的流入流出进行及时监控和跟踪，确保资金使用透明、公正。
epc项目工程总承包合同
ec项目工程总承包合同一、合同概述EC项目工程总承包合同是指业主与总承包商之间就工程项目的设计、采购、施工直至交付使用全过程所签订的合同。
该合同明确了双方的权利、义务和责任，是确保工程项目顺利实施的法律文件。
二、合同主体- 业主方：指项目的所有者或代表所有者行使权利和履行义务的法人或其他组织。
- 承包商：指负责EC项目设计、采购、施工及交付的法人或其他组织。
三、合同范围本合同涵盖以下内容：- 工程项目的设计工作；- 所有相关设备和材料的采购；- 施工安装、调试直至项目竣工验收；- 提供必要的技术服务和培训；- 保修和维护服务。
四、价格与支付方式合同应明确工程总价，包括设计费、材料费、施工费等，并详细说明支付条件和方式，如预付款比例、进度款支付节点以及最终结算的条件等。
五、工期与交付合同中应规定工程的开工日期、各阶段完成时间和最终竣工日期。
同时，应明确延期赔偿条款，以保障业主的利益。
六、质量保证与验收承包商须保证工程质量符合国家及行业标准，通过业主组织的验收。
合同中应详细列明验收标准和程序。
七、变更与索赔合同应包含关于工程变更的程序和条件，以及因变更导致的成本调整机制。
同时，应明确索赔的条件、程序和时限。
八、风险管理与保险合同双方应共同识别项目风险，并采取相应的管理和缓解措施。
合同还应规定必要的保险要求，以覆盖潜在的风险。
九、争议解决对于合同执行过程中出现的争议，合同应提供解决方案，包括但不限于协商、调解、仲裁或诉讼等方式。
十、其他条款根据项目特点和双方需求，还可以增加保密协议、知识产权归属、税务处理等相关条款。
结语。
EPC总承包项目合同管理办法2023简版
EPC总承包项目合同管理办法EPC总承包项目合同管理办法一、背景介绍在建设领域，EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包项目合同是一种常见的合作模式。
EPC总承包项目合同是指由一家企业负责整个工程项目的设计、采购和施工等全过程的管理，以确保工程的质量和进度。
为了规范EPC总承包项目合同的管理，提高合同执行的效率和顺利性，制定了本管理办法。
二、目的和范围本管理办法的目的是为了确保EPC总承包项目合同的有效执行，规范合同管理的流程和各方的权责，保证项目的顺利进行。
本管理办法适用于所有采用EPC总承包模式的工程项目。
三、合同签订3.1 合同主体EPC总承包项目合同由业主和承包商签订，并要求经过法律审核。
3.2 合同内容EPC总承包项目合同应包括以下内容：- 工程范围和目标- 工程总承包价格和支付方式- 设计标准和要求- 施工周期和工期计划- 质量控制计划和验收标准- 合同变更和索赔管理- 风险分担机制- 合同终止和解除的条款- 其他相关条款四、合同管理流程4.1 合同审核在签订EPC总承包项目合同之前，业主应组织相关专业人员对合同内容进行全面审核，确保合同条款的合理性和完整性。
4.2 合同执行在合同签订后，业主和承包商应按照合同内容进行工程实施和供货，确保按时按质完成工程项目。
4.3 合同变更管理如果在工程实施过程中需要进行合同变更，业主和承包商应按照合同约定的变更管理程序进行变更申请和审批，并及时调整合同条款和价格。
4.4 合同支付管理根据合同约定，业主应按照工程进度和验收情况及时支付承包商的款项，并保留一定比例的支付保证金以确保工程质量和合同履行。
4.5 合同验收在工程完成后，业主应组织相关专业人员对工程质量进行验收，确保合同约定的质量标准得到满足。
五、合同管理的注意事项5.1 规范合同流程业主和承包商应按照合同管理流程的要求进行合同签订和执行，确保各方的权益得到保障。
epc总承包合同管理措施
epc总承包合同管理措施EPC（工程采购施工）总承包合同是指业主将工程项目的设计、采购和施工等阶段交由一家承包商负责完成的合同。
在实施EPC总承包项目时，采取合适的合同管理措施可以保证项目的顺利进行，确保工程质量和项目进度的达到。
1. 建立完善的合同管理体系为了有效管理EPC总承包合同，项目方应建立完善的合同管理体系。
该体系应包括合同管理机构的设置和职责分工，合同管理规范、流程和相关文件的制定，以及合同管理人员的培训和考核等方面。
通过合同管理体系的建立，可以明确管理责任，规范合同管理流程，提高管理效率。
2. 确定合同的关键节点和管理要点针对不同的EPC总承包项目，项目方应根据项目特点和合同的具体内容，确定合同的关键节点和管理要点。
这些关键节点包括合同签订、设计阶段、采购阶段、施工阶段和竣工验收等。
在每个阶段，项目方应明确合同管理的重点和要求，确保各个环节的衔接顺利，防止出现漏项和差错。
3. 建立合同变更管理制度在EPC总承包项目中，由于项目的特殊性和复杂性，往往会面临合同范围变更的情况。
为了规范合同变更的管理，项目方应建立相应的合同变更管理制度。
该制度应明确变更申请、审批和执行的流程，规范变更的评估和审核方法，保证变更的合理性和合法性。
合同变更的管理制度能够有效地控制项目风险，避免合同纠纷的发生。
4. 做好合同的质量管理合同的质量管理是EPC总承包项目中非常重要的一环。
项目方应根据合同要求，制定质量管理计划，并监督承包商的质量控制措施的执行情况。
合同的质量管理包括施工流程的控制、材料的选择和验收、质量检测和试验等。
定期进行质量检查，及时发现和解决存在的质量问题，确保工程质量的达标。
5. 建立合同支付和结算管理制度合同支付和结算管理是EPC总承包项目的重要组成部分。
项目方应建立合同支付和结算管理制度，明确支付和结算的流程和要求。
合同支付和结算管理制度要求承包商按照合同约定和工程进度，提供相应的报账资料和证明材料。
2023修正版EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法EPC总承包项目合同管理办法1. 管理范围及目的本办法适用于EPC（工程、采购和施工）总承包项目合同的管理。
其目的在于规范合同管理流程、确保项目顺利进行，并最大化实现项目目标。
2. 定义2.1 EPC总承包项目合同EPC总承包项目合同是指由一方作为总承包商，与另一方作为业主签订的，由总承包商负责工程设计、采购设备及材料、以及实施工程施工等全部责任的合同。
2.2 合同管理合同管理是指对EPC总承包项目合同的全过程进行监督、控制和执行的活动，以确保合同条款得到完全履行。
3. 合同管理流程3.1 合同签订阶段- 检查合同的法律效力和合法性。
- 核对合同中的项目范围、工期、费用等内容，确保与业主的要求一致。
- 确定合同的履行计划和资源需求。
- 确定合同的风险和控制措施。
3.2 合同履行阶段- 设立项目合同管理团队，明确各成员的职责和权限。
- 根据合同要求，提供相关的工程设计和采购计划。
- 确定工程进度，并进行监督和控制。
- 按照合同要求，进行工程质量管理和安全管理。
- 合同变更管理：对合同范围、工期、费用等内容进行变更时，需按照合同规定进行审批和执行。
- 合同支付管理：根据工程进度完成情况，及时向业主申请支付款项。
3.3 合同竣工阶段- 完成工程验收，并进行验收报告的编制。
- 准备竣工资料，包括各类技术文件、设备清单等。
- 编制结算报告，根据合同要求进行结算工作。
- 进行项目总结和经验总结，为后续项目提供参考。
4. 合同管理要求4.1 管理团队组建要求- 确定合同管理团队的组成人员和职责，并进行适当的培训。
- 每个成员要熟悉合同内容和要求，严格按照合同执行。
- 合同管理团队需与业主保持良好的沟通和协调。
- 定期召开合同管理团队会议，对合同执行情况进行讨论和分析。
4.2 合同履行要求- 严格按照合同要求，完成工程设计、采购和施工等各项工作。
- 做好工程进度计划和资源管理，确保按时交付工程。
EPC工程总承包项目管理条例
EPC工程总承包项目管理条例本条例适用于EPC工程总承包项目管理，旨在规范EPC项目管理行为，保障EPC项目的成功实施。
项目审批和合同签订EPC项目需经过合法程序审批，才可签订合同。
合同应明确项目范围、工期、质量、费用等内容，双方应签署正式合同。
项目管理组织机构承包商应根据项目规模和复杂程度，成立相应的项目管理组织机构，完善质量、安全、进度等管理制度和责任制，确保项目管理顺利进行。
项目管理内容EPC项目管理的内容包括但不限于：设计管理、采购管理、施工管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、合同管理等。
项目管理流程EPC项目管理流程包括：前期准备、项目启动、设计、采购、施工、验收与交付等阶段，各阶段应按照相应的流程管理，确保项目顺利完成。
关键路径管理EPC项目需采用关键路径管理，管理重要施工节点，确保项目顺利实施。
变更管理如有项目变更需求，应按照约定的变更管理程序进行变更，以确保变更合理、规范。
自检与验收管理承包商应严格执行自检与验收管理制度，确保施工质量合格，实现EPC项目建设目标。
质量监督管理在EPC项目中，应设立相应的质量监督机构，对项目进行全程监督和检测，确保项目质量符合相关标准和合同要求。
安全生产管理在EPC项目中，应根据国家相关法规要求，建立安全生产管理制度，确保项目安全生产，防止事故发生。
项目决算和结算EPC项目工作结束后，应根据实际工作量和质量，编制决算书，并与业主方进行确认和结算。
该条例的实施，将有利于规范EPC项目管理行为，提高项目管理水平，保障EPC项目安全、质量、进度和收益目标的实现。
EPC总承包项目合同管理办法-23年版
EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法是指对EPC总承包项目合同的管
理制度和相关政策的规定。
其目的是确保EPC总承包项目合同的有
效履约，促进项目质量和进度的控制，保护各方权益，降低风险。
1. 合同签订：规定项目合同签订的程序和要求，包括投标、招标、谈判等环节。
规定合同文本中应包含的主要条款和条文，确保
各方权益的合理保障。
2. 履约管理：明确合同履约的基本要求和责任，包括工程质量、工期控制、安全管理、合同支付等。
规定合同变更和索赔的审批流
程和方法，以确保项目顺利进行。
3. 合同管理机构：确定项目合同管理的机构设置和职责划分，
包括合同管理部门或人员的职责和权限，以及合同履约过程中的监
督和检查制度。
4. 技术规范和标准：明确项目合同执行中的技术规范和标准，包括施工工艺、材料选用、工程设计等。
规定如何进行技术审查和验收，确保项目达到预定的技术要求。
5. 知识产权和保密：明确项目合同履约过程中的知识产权和商业机密的保护措施，防止知识产权的侵权和商业机密的泄漏。
6. 纠纷解决：规定项目合同纠纷解决的程序和方式，包括协商和调解、仲裁或诉讼等，以确保纠纷能够及时妥善解决。
，EPC总承包项目合同管理办法是为了规范和管理EPC总承包项目合同的履约过程，确保项目的顺利进行和各方利益的平衡。
EPC工程总承包项目的合同管理内容
EPC工程总承包项目的合同管理内容合同管理主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、争议的解决等内容。
一、履约管理1.履约管理的法律手段为保护各自的利益,除了在合同条款上应做出各自在对方不能履行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外,实际执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。
(1)抗辩权和法定解除权《合同法》规定了合同双方都拥有的三大抗辩权,即同时履行抗辩权、后履行抗辩权和不安抗辩权。
同时履行抗辩权是指当事人互负债务且没有先后履行顺序的,应当同时履行。
一方在对方履行之前或履行债务不符合约定时有权拒绝履行其要求。
后履行抗辩权是指当事人互负债务并且有先后履行顺序的,先履行一方未履行或履行债务不符合约定的,后履行的一方有权拒绝其相应的履行要求。
不安抗辩权是指先履约的当事人如果有确切证据证明对方可能丧失履行能力时有权中止履行合同。
法定解除权是指在不可抗力、一方明确表示不能履行债务、一方延迟履行债务经催告在合理期限内仍不能履行、一方违约行为致使合同目的无法实现等条件下,另一方当事人可以解除合同的权利。
在实际合同管理中,一方的工程拖期、质量有严重问题、拖欠付款等等都可能导致另一方运用抗辩权进行自我保护。
(2)合同保全与法定优先权保全。
指为防止债务人消极对待债权导致没有履行能力而给债权人带来危害时,债权人可以向法院请求以自己的名义代为行使债务人的债权(代位权);可以对债务人放弃对他人的债权、无偿转让的财产等向法院申请给予撤消的权利(撤消权)。
法定优先权是指债务人不能并经过催告仍不能履行债务时,债权人可以向法院申请将归债务人所属的合同标的(如正在建设的工程)拍卖,所得款项优先受偿于债权人应得的债权。
这两种权利也可由承包商对业主行使,但大部分合同的标准范本中并没有这两种权利的明确规定,承包商所拥有的这种权利仅限于法律或诉讼。
应该说明的是,无论对业主还是承包商,在应用这些权利时都必须非常慎重。
因为这些权利的运用意味着合同终结,并且要证明对方违约或不能履行债务时必须准备并提交充分的证据,否则可能被对方反诉。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC联合体中标项目管理办法（一）联合体牵头方职责联合体牵头方是EPC联合体中标项目的监督管理主体，依据联合体协议承担项目建设的主体责任，并与其他联合体成员企业就施工项目承担连带责任。
根据联合体协议分工对项目勘察设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段进行监督和管理。
工程建设期间主要职责如下：1.负责牵头方分工范围内的任务和项目部的协调管理工作，确保建设及采购工作合法合规；2.负责分工范围内的资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责监督检查、指导项目设计、EHS、质量、进度、成本管理等工作；4.负责配合华润环保、总公司的检查、考核及评价工作；5.负责履行分工范围内其他事项。
（二）项目部职责EPC联合体中标项目部是开展EPC联合体中标项目设计、采购、施工管理工作成立的临时管理组织机构，由联合体成员单位组建并联合发文成立（见附件28）。
根据项目类型，项目部负责工程实施全过程或若干阶段的勘察、设计、采购、施工、试运行、移交等工作。
工程移交完毕后，项目部予以撤销。
项目部具体职责如下：1. 负责组织编制项目部日常管理制度并负责日常管理工作；2.负责合同范围内资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责项目设计、EHS、质量、进度、成本管理、工程款申请支付等工作；4.负责配合总公司的检查、考核及评价工作；5.负责内外部沟通协调管理及项目组织实施；6.负责履行合同范围内其他事项。
（三）人员配置1.EPC联合体中标项目根据需要配备项目经理、设计、采购、施工、试运行、财务、质量、安全、商务、行政等负责人和施工技术负责人、施工员、质检员、资料员、材料员、测量员、实验员等岗位人员，并明确所设置岗位职责。
2.EPC联合体中标项目的项目经理由牵头人组织联合体各成员方协商确定人选，项目部其他岗位人员依据分工由各成员方选派，人员资格需满足法律法规要求。
项目经理原则上应具备下列条件：（1）取得工程建设类注册执业资格或中高级专业技术职称;（2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;（3）具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;（4）具有类似项目的管理经验；（5）具有良好的信誉。
EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施
EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施随着建设工程行业的不断发展，EPC总承包模式逐渐成为了主流的工程项目实施方式。
EPC是Engineering(工程设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)三个英文单词的首字母缩写，意为“设计采购施工总承包”，在这种模式下，整个工程项目由一个企业负责从设计到施工的所有环节，承担工程项目全过程的风险和责任。
在EPC总承包模式中，项目采购合同的管理和实施显得尤为重要，对于项目的整体进度和质量具有决定性的作用。
本文将对EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施进行全面的介绍。
一、项目采购合同管理1. 项目采购计划编制项目采购计划是项目采购管理的起点，也是项目采购合同管理的基础。
在EPC总承包模式中，项目采购计划的编制应当结合项目实际情况和工程需求，明确工程设备、材料、劳务等采购的数量、规格、质量要求、采购时间节点等具体内容。
还需要对供应商进行合理的评估和选择，以确保合同供应商具备足够的专业能力和信誉度，能够按时提供符合要求的产品和服务。
2. 采购合同起草与谈判在项目采购合同管理过程中，合同的起草和谈判是至关重要的环节。
在起草合应当充分考虑到项目的特殊要求和技术标准，合同的条款应当具体明确，以避免后期发生纠纷。
在谈判过程中，双方应当充分沟通，解决双方的诉求，达成一致意见，确保合同内容和条款的合法合规，为后续的合同履行奠定基础。
3. 合同管理与执行项目采购合同的管理和执行是项目采购合同管理的核心环节。
在合同签订之后，需建立起科学的合同管理体系，包括合同的备案管理、履约管理、变更管理、索赔管理等各个方面。
需要对合同的履约情况进行跟踪和监督，及时发现并解决履约中的问题，确保合同的顺利执行。
1. 供应商管理在项目采购合同实施阶段，对供应商的管理显得尤为重要。
在EPC总承包模式中，供应商是项目成功实施的重要保障，而供应商的管理涉及到合同履约、质量控制、进度控制等多个方面。
EPC工程总承包项目合同管理要点
EPC工程总承包项目合同管理要点概述本文档旨在介绍EPC工程总承包项目合同管理的要点，以帮助项目管理人员或相关人员正确理解、执行和管理该类型的合同。
合同签订阶段- 在签订EPC工程总承包项目合同之前，应对合同进行仔细审查，确保合同条款明确、合理，并确保符合相关法律法规的要求。
- 合同签订前应与承包商进行充分的谈判和协商，明确对工程的技术要求、质量标准、工期安排、支付方式等方面的要求。
合同履行阶段- 在合同履行阶段，按照合同的约定进行合同管理和项目管理，确保合同各方的权益得到保护。
- 管理人员应对承包商的工程进度、质量等进行监督和检查，确保工程按照合同要求进行，并及时解决工程中出现的问题和难题。
- 管理人员应对合同款项进行支付的管理和控制，确保按照合同约定的方式和时间进行支付。
合同变更和索赔管理- 在工程施工过程中，可能会出现一些无法预料的问题或变化，需要对合同进行变更。
管理人员应建立变更管理机制，确保变更的合法性和合理性，避免变更给工程造成不必要的影响或增加合同费用。
- 若工程发生延迟或其他形式的索赔，应进行及时处理。
管理人员应与承包商进行沟通，核实索赔所依据的事实和合同条款，在保护项目利益的前提下，合理处理索赔事宜。
合同验收和结算阶段- 工程完工后，应进行合同验收工作。
管理人员应按照合同约定的验收标准和程序，对工程进行检查和验收，确保工程质量和技术标准符合约定要求。
- 工程验收合格后，进行结算工作。
管理人员应按照合同约定的结算方式和时间，核算工程款项，并及时进行支付。
合同管理的相关注意事项- 管理人员应严格遵守相关法律法规的要求，确保合同管理的合法合规。
- 管理人员应保持合同管理和项目管理的透明性和公正性，不得以个人利益或不正当手段干预合同管理。
- 合同管理人员应定期与各相关方进行沟通和协调，解决合同管理和项目执行中的问题或争议。
结论EPC工程总承包项目合同管理是确保工程顺利进行的重要环节。
合同签订、履行、变更和结算等阶段都需要管理人员严格执行和管理，以维护各方的合法权益，确保工程按照合同要求进行。
EPC总承包合同范本(最新5篇)
EPC总承包合同范本（最新5篇）EPC总承包合同篇一发包方：(以下简称甲方)承包方：(以下简称乙方)甲方承建号房工程的施工任务，为了抓紧工程进度，提高工作效率，缩短工期，在保质保量的前提下，本着互惠互利的原则。
甲方将该工程的钢筋制安分项工程的人工费承包给乙方，为明确此项工程的工作内容、质量、安全、工期等，经双方共同协商达成如下协议：一、工程承包形式：包工不包料。
二、承包的内容：工作内容：按自贡市城市规划设计研究院设计的号房施工图要求，包括：所有现浇砼结构的钢筋制作、安装，电弧焊焊接，钢筋定位用的“铁板凳”、保护层用的砂浆垫块、预埋铁件、砌体加筋等的制作，制作成品的堆放、运输，剩余材料的整理归库、场内运输，施工场地的清理等工作内容以及柱筋电渣压力焊焊接。
三、工程承包的价款：以施工图纸为准，按建筑工程面积计算规范计算建筑面积，每平方米元，如有变更，以变更后的建筑面积为准。
其中包括个人防护用品、钢筋绑扎用的扎丝、焊接用的焊条等在内。
四、工程价款的计量及支付办法：1、甲、乙双方每月25日按现场实际施工工程量收方计量，双方签字认可后报公司工程部、计经部核实计算当月总工资。
2、当月实发人工工资按计经部核实计算的经领导审定签字的总工资额的80%计付，剩余的20%待工程竣工验收合格后二月内付清。
3、实发工资额由员工本人在工资表和花名册上签字交回公司财务部后，在次月的10日以内付清；乙方在给员工发放工资时，必须有甲方人员监督执行，且将当月工资表张榜公布。
五、工程质量标准：1、质量标准为合格。
2、乙方必须按照国家现行施工质量验收规范、检查标准、强制性条文和设计图纸要求及甲方规章制度进行施工。
3、因乙方原因造成的质量返工，其材料、人工费及延误工期造成的损失等必(以下简称甲方) 承包方：钢筋组(以下简称乙方)须由乙方全部负责赔偿。
六、工期：1、该分项工程从开工之日起计算，日历工期为天，即从20 年月日至20 年月日。
2、工期奖惩：若该项工程开工至竣工未发生质量、安全事故，按每提前或延误一天，奖惩500元，以此类推。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法和程序为了提高EPC工程总承包项目的管理水平，必须严格执行以下管理内容和程序：3.3.1项目启动阶段1)项目发起部门负责项目信息的收集、客户维护、项目方案策划等工作。
2)项目评审委员会对项目方案、经济可行性、风险控制措施等进行评审，评审结论分为通过、有条件通过和不通过。
3)项目投资部负责XXX的成员，并编制项目评审委员会工作指南。
3.3.2合同签订阶段1)总承包企业与业主签订EPC工程总承包合同。
2)总承包企业负责编制工程项目设计档案。
3)总承包企业负责采购设备、材料等。
4)总承包企业负责施工和竣工试验。
5)总承包企业可将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，即设计分包和施工分包。
6)试运行阶段由业主或总承包企业组织进行，包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3.3.3项目管理阶段1)总承包企业应按照合同要求，全面管理工程总承包项目，确保项目顺利进行。
2)总承包企业应制定详细的工程管理计划，包括质量、安全、进度、成本等方面的管理。
3)总承包企业应建立健全的工程管理组织机构，明确各部门的职责和工作流程。
4)总承包企业应按照合同要求，及时向业主提交工程项目的进度、质量、安全等方面的报告。
5)总承包企业应加强与业主的沟通和协调，及时解决工程项目中出现的问题和矛盾。
6)总承包企业应加强工程项目的风险控制，确保工程项目的顺利进行。
XXX project includes several steps。
Firstly。
the XXX onthe project manager。
Once appointed。
the project manager establishes the project management department and plans the project。
The project then moves into the design。
procurement。
国际工程EPC总承包实施和合同管理课件
一、EPC总承包项目参与各方
1. 业主 业主是投资行为的主体，是项目的产权所有者 全面负责筹资还贷、建设经营、投资效果、
2. 承包商 业主招标发包，承包商投标承包 工程作为商品进行市场交易
3. 业主代表 业主代表接受业主委托进行项目管理 代表业主利益协助业主工作
4. 分包商 就某些非主体工程实施与承包商签订合同 业主视分包商违约为承包商违约
5. EPC总承包派生类型 设计—采购—施工管理（EPCm模式） 设计—采购—施工监理（EPCs模式） 设计—采购—施工咨询（EPCa模式）
三、EPC总承包合同及合同关系
1. 总承包及分包
（1）业主与承包商签订总承包合同 （2） 承包商与分包商签订分包合同 （3）业主与分包商无契约关系 （4）业主审查分包商资质 （5）分包商违约即承包商违约
2. 合同管理为核心 工程合同应符合工程所在国法律法规 合同管理是工程项目管理的核心
3. 竞争策略和风险管理
竞标策略与签约策略 工程、大自然、政治、经济、金融等风险 避险、分险、管险
4. 业主监督和控制
业主是工程项目的投资人、拥有者，具有工程实施的命令权、指 导权、核准权、变更权、验收权等 业主有权选择承包商、工程师、业主代表 有权编制合同条件等
（二）合同文件中的明文条款 理解后应用
（三）合同文件中的隐含条款 形成隐含条款的条件
（1）从明文条款引申 （2）是公正合理的 （3）有利于合同实施 （4）是显而易见不言而喻的 （5）是明确的
（四）可推定情况
1. 可推定工程变更 成立条件：
（1）实施了变更 （2）是业主、监理工程师要求实施的
（虽无变更令） （3）发生了额外费用
案例分析：由若干EPC总承包失利引发的合同 管理思考。
EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键要点
EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键要点项目管理主要内容EPC工程总承包项目管理指的是在工程设计、采购和施工过程中对项目进行全面管理的实践。
其主要内容包括以下几个方面：1. 项目规划项目规划是项目管理的首要步骤之一，它涉及制定项目目标、范围和项目计划。
在EPC项目中，项目规划需要综合考虑技术、周期、质量、成本和安全等因素，确保项目按预期实施。
2. 设计管理设计管理是确保工程设计满足项目需求的关键环节。
在EPC 项目中，设计管理需要包括工程设计的合理性评审、设计变更的控制、设计文件的管理以及设计与施工的协调等内容。
3. 采购管理采购管理涉及对工程材料、设备和服务的采购活动进行统筹协调和控制。
在EPC项目中，采购管理需要包括供应商选择、合同管理、供货进度控制等内容，以确保采购活动顺利进行。
4. 施工管理施工管理是EPC项目的重要环节，它涉及对工程施工活动进行组织、协调和控制。
施工管理需要包括施工计划的制定、施工进度的监控、现场安全管理、质量控制等方面。
5. 质量管理质量管理是确保工程质量符合要求的关键要素。
在EPC项目中，质量管理需要涵盖质量标准的制定、质量检查与验收、工程质量记录的管理等内容，以确保项目实施过程中的质量控制。
6. 成本控制成本控制是EPC项目管理的重要目标之一。
它涉及对项目成本进行预算、控制成本的变更、成本核算与分析等方面。
通过有效的成本控制，可以确保项目在经济可行的范围内实施。
控制关键要点在EPC项目管理过程中，需要重点关注以下几个控制关键要点：1. 风险管理项目管理过程中存在各种风险，包括技术风险、合同风险、供应链风险等。
通过制定风险管理计划、及时识别和评估风险、采取相应的风险应对措施，可以有效降低风险对项目的影响。
2. 阶段控制EPC项目通常分为不同的阶段，如前期准备阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段等。
在每个阶段进行评审和控制，及时发现和解决问题，确保项目顺利过渡到下一个阶段。
EPC工程总承包项目的合同管理探讨
EPC工程总承包项目的合同管理探讨1. 引言1.1 EPC工程总承包项目的合同管理概述EPC工程总承包项目的合同管理是指在工程总承包项目执行过程中，对各类合同进行有效管理，确保各方按照约定的条款和条件履行合同责任，达到项目目标的管理活动。
在EPC工程总承包项目中，合同管理扮演着至关重要的角色，它直接影响着项目的进度、质量、成本和风险控制。
合同管理涉及到对各类合同的签订、履行、变更和结算等方面的管理。
在EPC工程总承包项目中，通常会有设计合同、采购合同、施工合同等多种类型的合同。
合同管理的主要任务包括确保各方遵守合同约定、及时进行合同变更、处理合同纠纷、控制合同风险等。
一般来说，合同管理的基本原则包括合同公平性、合同履行性、合同保密性、合同变更性和合同权责一致性。
这些原则保证了合同双方的合法权益，形成了合同管理的基础框架。
EPC工程总承包项目的合同管理是一个复杂而重要的管理活动，它要求项目管理人员具备扎实的合同管理知识和丰富的实践经验，确保项目的顺利实施和圆满完成。
1.2 EPC工程总承包项目合同管理的重要性合同管理是确保工程项目顺利进行的关键保障。
在EPC工程总承包项目中，各个工作包之间存在着复杂的依赖关系，合同管理要求各方严格按照合同约定履行责任，确保项目按时、按质、安全完成。
合同管理是项目风险控制的有效手段。
在项目实施过程中，各种风险难以避免，合同管理通过明确责任主体、约束各方行为，规范合作关系，以降低项目风险，保障项目顺利进行。
合同管理是项目成本控制的重要手段。
合同中约定了工程项目的费用、付款方式等关键内容，通过合同管理，可以有效管控成本，避免出现额外费用，确保项目预算的合理使用，实现项目经济效益的最大化。
EPC工程总承包项目合同管理的重要性不可忽视。
只有通过科学有效的合同管理，才能保障工程项目的顺利进行，实现项目目标的实现。
合同管理也是项目推动者和风险控制者，对于项目的成功实施起着至关重要的作用。
EPC工程总承包合同与管理-新
EPCM
Engineering -Procurement –Construction-
Management
EPCI
Engineering -Procurement –Construction-
Installation
TURNKEY
承包的范围更大（提供建设项目前期工作和运营准备
工作的综合服务），工期更确定，合同总价更固定，承
包商风险更大，合同价相对较高
设计-管理模式（Design－Ma Nhomakorabeaage）
指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程 管理方式。
形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分 别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的 实施进行管理；
形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，由设 计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同， 由他们施工和供货。
以前我国常用的合同文件主要是参照FIDIC《土木工程施工合同 条件》（1987年第四版，1992年修订版）编制的,如：
“建设工程施工合同”(示范文本)(1999)
每年全世界大约有4万亿美元的合同，其中有1.53亿使用了FIDIC合同条件。
菲迪克(FIDIC)《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》由通用
总价合同（Lump Sum Contract） ◦ 固定总价合同（Firm Lump Sum Contract）
以详细设计图纸、规范为基础，由承包商计算报价 只有在设计和工程范围变更的情况下才能做相应的调整 适用于工期较短，对要求明确，设计图纸齐全的项目
◦ 可调总价合同（Escalation Lump Sum Contract）
条件、专用条件编写指南与投标函、合同协议书和争端裁决协议格式 三部分组成。
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以前我国常用的合同文件主要是参照FIDIC《土木工程施工合同 条件》（1987年第四版，1992年修订版）编制的,如： “建设工程施工合同”(示范文本)(1999)
每年全世界大约有4万亿美元的合同，其中有1.53亿使用了FIDIC合同条件。
菲迪克(FIDIC)《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》由通用 条件、专用条件编写指南与投标函、合同协议书和争端裁决协议格式 三部分组成。 通用条件共20条166款，专用条件也是20条。分别从合同文件管理、 工期管理、费用和支付、质量管理、环境保护、风险分担以及索赔和 争端的解决等方面对合同双方实施项目过程的职责、义务和权利做出 了全面的规定。 作为国际通行的合同文本，在国际工程实践中，雇主往往会对FIDIC 系列条件的通用条件做出调整改动，并通过专用条件的设计以适应具 体的项目，或者以FIDIC系列条件为基础做出雇主自己的标准合同条 件。
2. 建筑工程管理模式 (Construction Management Approach, CM ) 3. 设计—建造模式 （Design-Build, DB） 4. 设计—采购 —施工交钥匙模式 （ EPC/Turnkey） 5. 设计管理模式（Design-Management, DM） 6. 项目管理模式（Project Management, PM） 7. 更替型合同模式 （ Novation Contract, NC） 8. BOT模式（Build-Operate-Transfer, BOT）
竣工报表 (14.10)
现场数据 (4.10)
最终报表与结清 (14.11) / (14.12) 履约证书 (11.9)
资格预审
合同期满
最终支付证书 (14.13)
招标邀请 投标截止与开标
合同生效日期
履约保证 (4.2) 承包商的代表 (4.3) 提交进度计划 (8.3) 动员预付款保函 (14.2) DAB的任命 (20.2)
（2）1999年版FIDIC系列标准合同条件
新红皮书 （施工合同条件）
新黄皮书
（永久设备与设计-建造合同条件）
银皮书 （EPC交钥匙项目合同条件）
绿皮书
（简明合同格式）
a)世行等9个国际金融组织贷款项目必须使用 b)在一些国家和地区，合同条件可能不同，但大同小异 c)编制招标文件时，选择使用某些部分 d)工程实施过程中，借助其思路、程序、职责等有关规定 e)在合同谈判时，可引用作为国际惯例
国际工程项目概述 EPC合同文件总体框架 EPC合同主要条款解析
EPC中典型案例解读
工程项目目标
投资 控制 环保 控制 工期 控制
国际工程项目特点
• 跨多个学科的系 统工程 • 跨国的经济活动 • 严格的合同管理
特 点
特 点
安全 控制
质量 控制
• 风险与利润并存
• 发达国家垄断市 场
项目业主
设计-管理模式（Design－Manage）
指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程 管理方式。 形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分 别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的 实施进行管理； 形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，由设 计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同， 由他们施工和供货。
1913年由欧洲三个国家独立的咨询工程师协会创立，1948年英国加 入，1953年美国、加拿大、澳大利亚等国加入。现总部设在瑞士的 日内瓦。 宗 旨 通过编制高水平的标准文件，召开讨论会，传播工程信息， 从而推动全球工程咨询行业的发展。 在中国 我国（中国工程咨询协会）在1996年正式加入，有助于提高 我国工程建设行业的管理水平。
1.合同的构成要素
招标文件 要约邀请 投标书 要约 （在要约邀请的基础上） 发出中标通知书 承诺
2.合同的形成过程 形成合同 公开招标 邀请招标 工程议标
3. EPC合同的承包商选择：
条件 条件 条件
• 经验信誉
• 技术能力
• 管理能力
• 财务能力
• 项目团队
• 采购能力
4.评标程序和标准： 技术标和商务标同时评
以图纸及工程量计算准则、规范等为基础，按“时价”，计算 由于通货膨胀而使工料成本增加，按照合同中列出的调价条款，可对合 同总价进行调整。业主承担了通货膨胀的风险，而固定总价合同中的其 他风险仍由承包商承担。 适用于合同工期较长（如1年以上）的项目
单价合同（Unit Price Contract）
BOT(Build-Operate-Transfer)
BOT 实质上是一种“基础设施特许权”, 以政府和 私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构 颁布特许，允许其在一定时期内建设、管理和经营 设施及相应的产品与服务。政府对数量和价格可以 有所限制，但保证私人获取利润的机会。风险由政 府和私人机构分担。当特许期限结束时，私人机构 按约定将该设施移交给政府部门，转由政府指定部 门经营和管理。
◦ 纯单价合同（Straight Unit Price Contract） ◦ 单价与包干混合式合同（Unit Price and Lump Sum Items Contract）
成本加酬金合同(Cost Reimbursement Contract，Cost Plus Fee Contract)
项目-管理模式（Project－Management照合同约定委托专业的 项目管理公司来管理项目的模式。 在项目决策阶段，项目管理公司为业主进行可行性 研究分析，编制报告并进行项目策划； 在项目实施阶段，代表业主进行招标、设计管理、 采购、施工管理和试运行等管理活动，对项目的安 全、质量、时间、成本、合同等进行管理和控制。
D-B-B (Design-Bid-Build)
DBB模式即设计－招标－建造模式，这是最传统的一种工 程项目管理模式。 优点:通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方 均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理 和减少投资。 缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才 移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入 大；变更时容易引起较多索赔。
更替型合同模式 (Novation － Contract)
业主首先委托建筑设计院,完成设计深度的30%-80%, 而后进行招标,选定承包商,签订承包合同; 中标承包商必须委托原设计单位完成剩余设计,并 承担全部设计、施工任务。 业主能真正地将项目建设过程中费用增加的风险转 移给承包商,有利于控制建设项目的投资。因为从 理论上讲,管理这些风险,承包商比业主处于更有利 的地位。
业主的接收 (10) 竣工后检验 (12) 第一半保留金的返还 (14.9) 损害赔偿费 (8.7)
最终报表草表 (14.11) 履约保证的退还 (4.2) 第二半保留金的返还 (14.9)
1. 传统的（通用的）管理模式
（Traditional (general) Management Approach ）(DBB)
设计人 施工承包商
监理公司
材料供应商 设备供应商
分包商
其他
1.3 工程项目合同生命周期
培训 (5.5) 竣工文件 (5.6) 操作与维修手册 (5.7) 保险的总体规定 (18.1) 竣工检验 (9) 基准日期 (1.1.3.1) 开工日期 (1.1.3.2)/ (8.1) 竣工时间 (8.2)
◦ 成本加固定百分比酬金合同Cost Plus Percentage Fee Contract ◦ 成本加固定费用合同Cost Plus Fixed Fee Contract ◦ 成本加奖罚合同Cost Plus Incentive Fee Contract
◦ 最高限额成本加固定最大酬金合同Cost Plus Guaranteed Maximum Fee Contract
DB (Design-Build) 指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的 设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、 造价全面负责。 DB和EPC的区别： EPC模式的范围一般大于设计建造模式的项目范围。 设计建造适用于房屋建筑工程或者土木工程，而 EPC适用于工业工程。 从风险分担原理来看，对于一个承包商所不能合理 预见的风险是否承担。
CM/MC (Construction Management)
CM方式即阶段发包方式或快速轨道方式，是20世纪60年 代出现在美国的建筑工程管理方式。 形式一：代理型建筑工程管理（“Agency” CM）方式。 CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM经理的服务合同 规定费用是固定酬金加管理费。 形式二：风险型建筑工程管理（“At_Risk” CM）方式。 CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求 CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制。
TURNKEY
Engineering -Procurement –ConstructionCommissioning Engineering -Procurement –ConstructionManagement Engineering -Procurement –ConstructionInstallation 承包的范围更大（提供建设项目前期工作和运营准备 工作的综合服务），工期更确定，合同总价更固定，承 包商风险更大，合同价相对较高
2.1.1 EPC合同的主要特点
高金额
高金 额 低风 险
高风险
高利润
2.1.2 EPC合同的适用条件:
• 私人投资项目，如BOT项目（地下工程太多的工程除外）
• 固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付 • 业主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式， 但严格竣工检验和竣工后检验，以保证完工项目的质量 • 项目风险大部分由承包商承担，但业主愿意为此多付出一定 的费用