战略管理类型.
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
《企业战略管理》第12章 企业稳定型战略及紧缩型战略
第十二章企业稳定型战略及紧缩型战略第一节企业稳定型战略一、企业稳定型战略的概念稳定型战略是指：在企业内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前的经营方向、核心能力、产品及市场领域、企业规模及市场地位等都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从企业经营风险的角度来讲，稳定型战略的风险是比较小的；从企业发展速度上来讲，稳定型战略发展速度是比较缓慢的，甚至还会有萎缩；从企业的战略思想上来讲，稳定型战略追求的是与企业过去大体相同的业绩，是要保持在过去经营状况基础上的稳定。
二、企业选择稳定型战略的原因企业采用稳定型战略可能有五种原因：1．企业高层领导者对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，希望在市场占有率、产销规模、总体利润等方面保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。
2．企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险，因为企业如果采用新的发展战略会使企业经营者感到对新的产品或新的市场缺乏足够的认识和必要的准备。
对于新上任不久的领导者来讲，采用稳定型战略使他感到更加保险。
’ 3．企业外部环境相对比较稳定，无论企业资源充足或资源相对比较紧缺，都应采用稳定战略，例如：企业宏观经济环境保持低速增长，或者行业发展速度较低，行业技术相对较成熟，技术进步速度较慢，消费者需求增长较慢，消费者偏好较为稳定，或产品生命周期处于成熟期，市场规模变化不大，因此，无论企业资源充足或企业资源相对比较紧缺，都应采用稳定型战略，当然，若企业资源充足可以在较宽的市场领域进行经营，若企业资源相对比较紧缺，可以在较窄的市场领域内经营。
4．根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略，例如：当企业外部环境较好，为企业发展提供了进一步发展的机遇，但企业实力不足，如企业资金不足、研发力量薄弱，企业素质及管理落后等原因无法采取发展型战略，在这种情况下，企业只能采用稳定型战略，使企业有限的资源集中投入到自己最有优势的环节上去。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
【战略管理】战略类型及战略选择
多事业企业的管理
多样化战略与一体化战略能否成功的关键在于企业对 其内部多个事业领域的管理能力。钱德勒实证研究认 为，随着技术变革和经济规模的扩大，企业不断向横 向、纵向以及多样化方向延伸其业务领域，而这种业 务领域的延伸对管理的要求也越来越高。这包括用新 的管理方法和新的组织结构来适应更复杂的管理。 钱德勒认为，事业部组织的最大特色是划分了公司最 高管理层与业务层的职责范围，最高层负责战略管理 与协调，而业务层负责具体产品的经营运作，事业部 制还将公司的集权与分权协调起来以达到效率最大化。
收缩型战略
1、重组战略：Reorganization （2）出售部分分厂战略： Strategy. Divestment Strategy. 这种战略包括三个阶段：（1） 如果整个企业的问题来源 压缩。压缩企业的生产规模和 于个别分厂或个别经营单 经营范围；（2）强化。要采 取各种措施稳定企业的局面； 位，或者某一分厂或经营 （3）重建。通过组织调整、 单位与整个企业不相适应， 技术改造、开发新产品等措施， 就应该采取这种出售部分 使企业得到恢复并重新进入发 分厂的战略。 展阶段。
M型公司理论
威廉姆森认为，事业部制的优势在于有效地处理组织的以下几个问题： 集权与分权的问题：由于高层经理能力的限制，不能要求其对公司内部 所有的决策及协调负责； 决策权限的划分问题：应把高频决策和低频决策分开； 沟通与协调的问题：事业部制将具体业务决策放在业务层，从而减少中 高层之间的沟通和协调； 局部利益与整体利益的问题：职能制组织往往造成各部门过于关注本部 门的利益； 资源分配问题：事业部公司可以建立内部资本市场对内部资源在各业务 领域间进行分配； 委托代理问题：监督和激励公司经理是现代公司理论研究的重要问题， 事业部的优点在于，在股东与业务经理之间加了一层公司管理层，其任 务就是管理、控制以及协调业务单位以实现公司利益最大化。
(完整版)解读战略管理的十大流派
解读战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
【战略管理】企业战略5大类型
实力
强
企
5
• • • • • • • • • • • •
业
混 合 型 战 略
第 六 节
紧 缩 型 战 略
第 五 节
稳 定 型 战 略
第 四 节
成 长 型 ： 多 元 化 战 略
第 三 节
成 长 型 ： 一 体 化 战 略
第 二 节
增 长 型 发 展 战 略
第 一 节
战 略 大 类 型
第一节 增长型发展战略
（1）将供应品自己 生产后，能提高产 品和服务的质量，
改善公司对客户服 务的能力，
或者能够从其他的 方面提高企业最终 产品的性能。
（2）能够更好地掌握 对战略起着关键作用 的技术，建立或加强 公司的核心竞争力。
• 它以发展自己作为核心内 容，引导企业不断地开发 新产品、开拓新市场，采 用新的生产方式和管理方 式，
• 以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业 的竞争实力。
• 发展是硬道理。 • 任何成功企业都
应经历长短不一 的增长型战略实 施期， • 因为只有增长型 战略才能不断地 扩大企业规模， 使企业从竞争力 弱小的小企业发 展成为实力雄厚 的大企业。
• 这是由其发展的 特性决定的：
• 实现既定目标， 要有合适的外部 环境，
• 但被动适应不如 主动改变。
菲利浦·莫里斯公司在70年代初收 购米勒啤酒实行增长战略
• 到80年代初，销 售额很快从第七位 上升到第二位。
• 它们的主要竞争 对手却面临破产 的边缘。
• 三角航空公司通 过不断扩展自己 的航线 系统，
(二)增长型战略特征：
• 1.比其产品所在的市场增长 得快
• 2.利润水平超过社会平均利 润率
战略管理的七个主要的组织结构类型
一共有七个主要的组织结构类型（一）创业型组织结构（也称“直线型组织结构”）基本含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。
基本等于缺乏结构。
企业的所有者、管理者或创始人对若干下属实施直接控制，从上到下实行垂直领导，并由其下属执行一系列工作任务，不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。
特点：优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
通常应用于小型企业，在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
（二）职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。
企业规模扩大和范围扩张，需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。
基本含义：按职能进行专业化分工，按照不同职能设置不同部门。
不同部门有不同的业务职能，CEC职责变得细化，可以更多协调职能单元，也能更多关注环境和战略问题。
适用情况：有一定规模的、单一业务企业优点：（1）能够通过集中单一职能部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。
缺点：（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。
协调困难（2）难以确定各项产品产生的盈亏。
核算困难（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是岀于企业整体利益进行相互合作。
本位主义（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
响应速度（三）事业部制组织结构当企业规模进一步扩大，矛盾和摩擦进一步增加，上面的结构不足以实现目标的时候，就产生了事业部制。
它是一种高度集权下的分权管理体制。
战略管理
一、名词解释1.战略管理：战略管理是管理者有意识的政策选择，发展能力解释环境，以集中组织的努力，达成目标的行为。
2.公共组织：以管理社会公共事务、协调社会公共利益关系为目的的组织。
3.Swot分析法：SWOT分析方法是一种组织内部分析方法，即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
4.战略管理小组：简称SMG，是公共部门战略管理的主要载体，由代表组织内、外部利益相关者（stakeholder）和权力中心的人构成，它不但是组织创造变革理态的源泉，也是组织创造关于如何进行变革的理念的主要源泉。
5.战略议题：即组织内部或外部出现的某种不协调，这种不协调吸引了组织的注意力，给组织提供了机遇和挑战，可能影响组织未来发展方向。
这种不协调既包括影响或决定组织生存和未来发展的重大社会问题，也包括一些细微的环境或组织变化。
6.集中行动战略管理：根据组织需要和以前采取战略行动的成功经验，采取多种方法来组织为期一天的战略管理休假会议。
7.脚本法：1.当组织面临的问题比较复杂时，可以运用脚本法来集中和简化搜寻过程。
脚本法是作为突然事件的框架构建的，它详细指明各种可能性是如何结合在一起产生各种政治的、工业技术的或外部事件的形势，战略可能对这些形势起作用。
当每个脚本被作为战略管理的情况时，不同议题、战略、利益相关者和资源就会显露出来。
2.脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。
二、简答题1.公平的含义：如果战略管理者将注意力投向组织内部，并采取开放和灵活的方式对组织的事件或者趋势进行审视，那么组织将会更加关注人力资源开发方面的问题。
战略管理考试重点整理
1、战略的五种定义（明茨伯格）计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。
观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
2、战略层次公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施3、战略四要素（安索夫）竞争优势：获利能力的保证产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力范围的扩展方向协同效应：总体获利能力的潜力挖掘4、战略管理过程战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略战略实施：职能战略、领导、组织结构5、三阶段说以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代)以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代）6、战略管理理论中的主要人物安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇7、五力模型及各自的影响因素现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重8、竞争对手的假设对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设9、企业资源的分类按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源按维持竞争优势可持续性的不同划分：长周期、标准周期和短周期资源按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源10、核心能力提出者：普拉哈拉德、哈默概念：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力判断标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力11、价值链分析（波特）由价值活动和边际利润两部分组成，价值活动可分为基本活动和支持性活动基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务支持性活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购意义：关键活动的标杆学习、获得成本竞争力的战略选择12、SWOT分析法是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。
战略管理重点知识整理
第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。
战略管理 弗雷德
选择战略的准则：集中化多元 经营
企业参与竞争的产业属于零增长的产业。 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有 产品的销售。 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相 关的产品。 新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动 正好可以弥补企业现有生产周期的波动。 企业拥有强有力的管理队伍。
选择战略的准则：剥离战略
企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营 分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了 公司的供给能力。 分公司的失利使公司整体业绩不佳。 分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与总 公司在市场、用户、管理人、雇员价值观及需 求等方面的过大差别都会造成这种情况。 企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得 到这些资金。 政府的反垄断措施已对企业构成威胁。
续：
当前十种最成功的医院战略是设立或提供：
独立式外科门诊中心 门诊诊断中心 康复中心 家庭医疗服务 心脏康复中心 保险公司指定医疗服务 劳保医疗服务 妇科医疗服务 专业护理服务 精神医疗服务
续：
案例医院：
弗吉尼亚洲里士满(richmond)斯图尔考医院 (stuart circle hospital) 佐治亚洲汤姆斯瓦(thomasville)阿奇博尔德 经念医院(archbold memorial hospital) 芝加哥儿童纪念医院(children’s memorial hospital) 加州棕榈泉(palm springs) 沙漠医院(desert hospital)
战略（名词解释）
是实现长期目标的方法。其经营战略可 包括地域扩张、多元经营、企业收购、 产品开发、市场渗透、收缩、剥离 (divestitiure)清算及兴办合资企业。
企业战略管理考试重点复习资料
一.A公司战略管理又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每一个都有不同的开发方案,这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
属于内涵型经营战略。
按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。
类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。
与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小.一旦外部环境好转,企业自身实力增强时,稳定战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。
稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。
2、防御战略:目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势.3、发展战略：企业最重要的战略。
一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。
4、放弃战略：是紧缩战略的一种，在转向战略无效时（在前一战略无效时),可采取放弃战略。
放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
紧缩战略的特点:帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关;能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产最优组合，否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机；实行撤退战略的尺度难以把握,如果使用不当,会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。
,外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。
战略管理战略管理
战略管理战略管理 Revised by Hanlin on 10 January 2021第八章战略管理【学习目的与要求】1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．了解、运用各种战略分析工具4．熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。
蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。
任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。
他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。
这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。
从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。
1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。
为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。
“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。
蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。
四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。
第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。
2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。
首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。
不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。
其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。
这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。
此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。
企业中战略管理的主要类型及其应用
企业中战略管理的主要类型及其应用随着市场和竞争的不断加剧，企业们对于战略管理的意识越来越强。
战略管理对于企业的发展非常重要，正确的战略管理不仅可以使企业获得市场优势，还能够提高企业的效益。
本文将会介绍企业中战略管理的主要类型及其应用。
战略管理的定义战略管理是指企业在分析、制定、实施和监控战略时所采取的各种管理行为和决策。
它是一个动态过程，需要不断调整和优化。
战略管理的目的是通过提高企业的竞争力，来实现企业的战略目标。
战略管理的主要类型在企业中，战略管理可以分为多种类型。
下面将介绍企业中战略管理的主要类型。
1. 业务战略业务战略是指企业通过分析市场、竞争和自身资源等因素，制定的针对不同业务或产品线的战略。
它的目的是达成事业目标并最大程度地提高竞争力，对市场占有率、产品价格、客户满意度等产生影响。
2. 发展战略发展战略是指企业通过制定长远规划、结合市场需求和企业目标，从而确定企业未来方向的战略。
它的重点在于扩展企业的规模和提高企业的效益，包括进入新市场、推进新业务、产业链布局等方面。
3. 财务战略财务战略是指企业通过使用不同的财务工具和策略，来最大化利润、降低风险和改善财务状况，例如资本结构优化、股权重组等。
4. 市场营销战略市场营销战略是指企业为吸引和保持客户，提高市场份额，通过不同的市场活动和手段，来推广和营销企业的产品和服务。
5. 人力资源战略人力资源战略是指企业利用和管理人力资源，使其更好地符合企业的战略目标。
这包括招聘、绩效考核、员工培训等方面。
战略管理的应用战略管理是企业管理中非常重要的一部分。
下面将介绍战略管理在企业中的应用。
1. 制定企业长远规划企业需要制定与自身长远规划相符的战略计划，以寻求更大的发展。
制定好的长远规划应该包括从产品、客户、财务、市场等方面的考虑，并且要基于企业自身能力等因素多方面考虑。
2. 提高企业竞争力企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，必须提高自身的竞争力。
战略管理知识点
战略管理知识点1.战略管理类型如下2.稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
稳定战略的类型：1、无变化战略。
2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎实施战略特征：a) 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标。
b) 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增或递减。
C) 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
适用条件：1、外部环境----(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定。
2、企业内部实力----(1)环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。
(2)当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。
优点：1.企业经营风险相对较小；2.保持企业内部平衡；3.充分挖掘内部潜力；4.能避免发展过快而导致的弊端；5.能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展做好准备。
缺点：企业可能失去一些迅速发展的机会，长期实行稳定型战略往往容易使企业减弱风险意识。
3.防御战略：也称紧缩战略，是指企业以目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略。
是一种消极的发展战略。
一般而言，企业实施紧缩战略只是短期的，并不是一种失败战略，是企业规避风险的战略。
类型：转变战略撤退战略（放弃战略）清理战略特征：（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。
战略管理办法
战略管理办法战略管理是企业在不同竞争环境下制定长期目标并实现这些目标的过程。
它涉及到对外界环境、内部资源和组织能力的分析，以及对未来趋势和机会的预见。
战略管理办法是指为了实施战略而制定的具体行动计划和措施。
本文将介绍几种常见的战略管理办法，并探讨其优劣势。
1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略管理办法。
它通过对企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分析，帮助企业确定适合自身条件的战略方向。
在SWOT分析中，企业通过评估内部资源和能力以及外部环境因素，找到最佳的战略选择。
然后制定行动计划以实现战略目标。
SWOT分析法具有简单易行、易于理解等优势，但也存在着信息收集不足和分析结果主观偏差的问题。
2. 波士顿矩阵法波士顿矩阵法是一种通过产品市场占有率和市场增长率来评估企业业务组合的战略管理办法。
该矩阵将企业的业务划分为四个象限：明星、问题产品、现金奶牛和瘦狗。
明星是市场份额高且市场增长率也高的产品，问题产品是市场份额低但市场增长率高的产品，现金奶牛是市场份额高但市场增长率低的产品，瘦狗是市场份额低且市场增长率低的产品。
波士顿矩阵法可以帮助企业合理分配资源，发展明星产品并淘汰瘦狗产品。
3. 价值链分析价值链分析是一种通过分析企业的内部活动来确定降低成本和创造价值的战略管理办法。
它将企业的各个活动划分为主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售和售后服务等与产品创造价值直接相关的环节；支持活动包括人力资源管理、技术开发和基础设施等为主要活动提供支持的环节。
通过对各个环节的分析，企业可以找到降低成本和改进价值创造的机会，并制定相应的战略。
4. 竞争战略分析竞争战略分析是一种通过对竞争对手的研究和分析来确定企业竞争战略的管理办法。
它包括对竞争对手的战略、资源和能力的评估，以及对竞争环境的了解。
通过竞争战略分析，企业可以找到自身与竞争对手的差异化优势，制定相应的竞争策略，如成本领先、差异化、专注或联盟等。
企业战略管理的五种定义
企业战略管理的五种定义
企业战略的五种定义 1.计划型战略定义 2.模式型战略定义 3.计谋型战略定义4.定位型战略定义5.观念型战略定义战略并不是空的东西，也不是虚无，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。
战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了企业战略管理。
他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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战略类型划分主要目的是要弄清企业实现目标的途径大致有多少种。
与其他事物和现象的分类一样，划分的角度和标准不同，那么企业战略的类型就不同。
一、从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
二、从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略；（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。
一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。
三、从企业战略功能的角度来看，企业战略大概可以划分为三种：1、稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
（1）特征：a)企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标。
b)企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增。
c)企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
（2）适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大；比如大企业发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。
（3）优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
（4）缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。
2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。
（1）特征：a)是投入大量资源扩大产销规模；b)不断开发新产品和新市场；c)通过创新主导引导消费，创造需求。
（2）优点：a)可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。
b)可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。
c)可以保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
这尤如“逆水行舟，不进则退”一样。
（3）缺点：a)采用这种战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展。
b)过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业表面上繁荣，而实质上却出现内部危机与混乱。
c)可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题。
具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：即集中资源提高一种产品的市场地位。
公司90%以上的销售收入来自一个业务单位。
它是指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润额和市场份额。
又称为集中生产单一产品或服务的战略。
优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。
案例：麦当劳公司是采用单一业务型战略最典型的企业。
1948年，迪克.麦当劳和莫里斯.麦当劳兄弟俩合伙开一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条、饮料及冰淇淋。
当时，兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。
但在1954年，瑞.克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了他的建议，随即成立了麦当劳公司。
时至今日，麦当劳公司已成为一家跨国公司，其主要产品仍是汉堡包、辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。
多年来，它也增加早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其它的快餐品；但是，它的发展主要是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的名望等手段。
目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的7%份额，中国快餐市场的18%份额，它的国际部是美国十大餐饮公司之一。
（2）一体化发展战略，是指企业通过资产纽带或契约方式，与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相同业务（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其它成本、实现经济化目的的战略。
类型：纵向（垂直）一体化战略前向一体化，比如生产企业自己做销售横向横向（水平）一体化战略后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。
优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。
（3）多元化发展战略：是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，以期达到战略目标的一种战略。
又称为多样化战略、多角化战略或多种经营战略。
类型：a)相关多元化战略：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业。
b)非相关多元化战略（进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业）。
优点：a)分散投资及就业风险；b)取得范围经济的效果；c)实现交易内部化，减少交易成本。
缺点：a)管理跨度增大，会导致管理效率下降；b)进入新的不熟悉的领域，风险较大；c)在多个领域经营，对企业经营者的素质要求较高。
3．收缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。
它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。
特征：（1）对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略；（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；（3）具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展而积聚力量。
具体有三种基本形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。
（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。
比如裁减员工。
（3）放弃战略：是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务；（4）清算战略：是指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。
清算是所有战略抉择中最为痛苦的一种，通常是当所有其他战略都失败时才启用它。
在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，尽可能回收企业资产，也是一种明智的选择。
四、从竞争角度出发，可以将战略分为以下四种（特劳特的观点）：1、防御型战略防御战模型供市场领导者，所谓领导者，是指被顾客认知的领导者，而不是自己认为的领导者。
领导者保持领先的主要做法有：（1）设法提高预期客户头脑里的产品类别的档次。
案例：IBM的广告通常都对竞争避口不提，专门宣传计算机的价值所在，而且是所有类型的计算机，不只是公司自己生产的类型。
（2）“老调长谈”：建立领导地位的根本方法是抢先进入人们的头脑，而维护领导地位的根本方法则是强化最初的印象。
这是评价一切后来者的标准。
案例：“真东西”，可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一家领先企业。
这是评价一切后来者的标准，反过来说，其他产品都是“真东西”的效仿品。
（3）“不露声色”：即位居领导地位的企业应该克制自己的傲气，一旦发现哪种新产品有开发的前景就采用，而不应该对竞争对手推出的新产品或新广告嗤之以鼻。
案例：当有人向汽车业推销汪克尔（Wankel）发动机生产技术时，通用汽车公司花5000万美元买下了它。
这些钱打了水漂吗？未必。
通用汽车很可能认为，花这5000万买下汪克尔发动机的生产许可，对于保护价值660亿美元的业务是件便宜事。
假设汪克尔发动机成为了未来的汽车发动机，而福特或克莱斯勒首先买下了它的生产许可，通用汽车现在的处境会如何，可想而知。
（4）反应敏捷：要想拦截行动行之有效时间是关键。
你得在新产品还没有在预期客户的头脑里扎根之前就主动去拦截它。
案例：当年Datril（一种解热去痛药）企图对“泰诺（Tylenol）”发起价格战时，强生公司立刻拦截对方的进攻，趁布里斯托而-迈尔斯公司（Bristol-Myers）还没有开始就Datril 的价格打出广告，就降低了“泰诺”的价格。
结果，强生公司击退了对手的进攻，使布里斯托而-迈尔斯公司在推出Datril时蒙受了巨大的损失，导致后者在这方面所做的一切努力都付诸东流，头疼不已。
2、进攻型战略进攻型战略适合市场第二、第三位的企业，首要的原则是避开领导者的强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力于此一点。
案例：百事可乐针对可口可乐的“真东西”进行进攻，找到其配方中的弱点，提出“百事新一代”战略。
3、侧翼型战略侧翼战模型适用于避开主战场的小企业或新企业。
选择侧翼战，意味着进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。
案例：当19岁的迈克尔、戴尔开办自己的小型电脑公司时，他知道不能和既有的大公司争夺店铺渠道，于是决定打破常规，在行业中发动了侧翼战，进行电脑直销。
戴尔在5年内就打造了一个价值8亿美元的企业，现在则成长为电脑业最成功的企业之一。
4、游击型战略游击战模型通常适合于小企业。
首要原则是找一块“笑到足以守得住”的细分市场，在小池塘中做大鱼。
其次，无论多么成功，都要切忌“自大”，免得自找麻烦。
最后，必须准备随时撤退。
出现任何不利苗头，小企业应该主动回避以待东山再起，因为自己太小，承受不了损失。
五、按照亨利·明茨伯格和詹姆斯·沃特斯的观点，真实世界中的战略是一个连续的集合，这个集合的两个极端分别是深思熟虑的战略和自然出现的战略。
这个连续集合中的各种战略，首先是最接近深思熟虑那一极的战略，最后是那些最能体现自然出战略特点的战略。
其将战略分为以下几种类型：（1）规划型战略战略产生于正式的规划，存在明确的意图，被中心领导层构想和阐释的非常清楚，受到正式控制权力的支持，确保战略在一个有力的、可控制的或可预见的环境中没有任何意外地执行；战略在很大程度上是经过深思熟虑的。
（2）创业型战略相对于规划型战略放松了条件，不要求那么精确的、表达清晰的意图。
对组织有控制力的个人可以把自己对组织方向的愿景强加给组织。
这种战略往往出现在那些被所有者牢牢控制的创业型企业中，所以叫做创业型战略。
特点：战略产生于中心领导层的愿景，存在一定的意图。
它表现为单个领导者个人的、没有明确阐释的愿景、可以根据新的机会调整；组织处于领导者的个人控制之下，定位于环境中受到保护的利基市场；战略相对来说是经过深思熟虑的。
（3）意识形态战略如果组织成员具有一致的、强烈认同的愿景，把愿景当作一种意识形态来追求，他们的行为必然会表现出某些模式，组织的战略必然会得到严格的落实，这种战略称为意识形态战略。
特点：战略产生于共同的信仰，存在意图。
它表现为所有行动中的集团愿景，是一种灵感的形式，是相对永恒的，是通过灌输和社会化被被规范化地控制的，与环境相比，组织往往对战略有更大的影响力，战略在很大程度上是经过深思熟虑的。