大型项目营销管理(决策链分析-鱼骨图,竞争分析Swot
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启动阶段常见问题：
1、资源不到位，项目组成形同虚设 2、项目组成员选择不合适 3、策略与分析脱节
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
制定计划的要素
5W2H
WHAT 做什么
WHY 为什么目的
WHEN 什么时间做
WHERE 在哪做
WHO 谁来做
How To Do 怎么做
How Much 花多少钱做
√当地政策导向、经济发展方向、城市规划 √客户领导风格 √竞争对手风格 √人事变动等等
各种思维模式形成互补、 形成碰撞，发现更多的机会点
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目立项
立项分类
分类 一般立项
形式 通过项目一览表
销售人员 主管 口头报告 审批
正规立项
项目任命
立项申请
（《项目策划报告》、
评估结果：
提前组织项目，对项目实施变更管理 （目标、策略、计划、人员），总结项目经验
项目分析会---项目监控、调整的重要手段
项目分析会的重要工作：
定期召集项目分析会，总结前一阶段的工作； 分析项目进展和对手情况，针对情况的变化，适时调整策略、修正策略； 对于项目运作种碰到的重大机会点和障碍点要及时组织分析讨论，提出具体策略措
客户分析
友商分析
宏观环境分析
□从国家的宏观环境及政策分析
□从行业的宏观环境及政策分析
客户分析
客户主动需求
从客户的投资预算计划分析 从客户的需求分析 客户投资风格分析
客户被动需求
从客户的竞争分析 从客户的客户的需求分析
友商分析
友商的弱点造成的机会 通过对友商网络缝隙分析引导产生机会 友商或友商产品退出市场造成的机会
风险计划
项目风险主要来自三个方面（从客户属性、竞争属性、产品属性、人
力属性、时间属性、外部环境属性角度考虑可能带来的风险）
客户角度
客户的人事变化、技术特性需求、商务条款等
自身角度
项目组资源、罚款条约、产品版本、特性承诺、设备运行隐患、 管理能力
对手及外围角度
对手策略调整、合作资源、政策风险、天时地利
技术角度：业务、特性，设置障碍 产品角度：组合、捆绑，增强竞争力 服务角度：增强合作信息 商务角度：提升竞争力，提高份额 对手角度：锁定目标对手 关系角度：聚焦客户关系，确保支撑 认可角度：试验局、测试方式，取得事实认可
启动阶段
启动阶段关键点：
1、客户需求的了解 2、与基层客户、客户高层的沟通，明确需求及获得相关支持 3、客户决策链的分析和识别、情报收集、对手分析、启动会议
销售项目运作与管理
销售项目成功之魂
项目成功
客
捷
友
户
顺
商
需
价
动
求
值
态
把
呈
把
握
现
握
信息收集、分析
销售项目成功要素
解决 方案
商务 手段
服务 交付
客户关系好：均衡稳固的 客户关系
项目运作好：立项、策划， 计划有效实施
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目引导的四个维度
宏观环境分析
自身分析
施； 项目困难与求助； 确定下一步的工作任务。
项目分析会召开的时机
例行化的分析会（每两周一次） 临时的项目分析会： 客户要求发生变化 设计方案发生变化 公司政策发生变化 营销环境、客户人事发生变化 对手产生重大变更 项目遇到障碍，计划不能按时完成
实施监控阶段TOP3
实施监控阶段关键点：
1. 对项目执行中遇到的问题要由所有相关的干系人达成共识并做出承诺 2. 项目组成员网状沟通、及时共享信息和达成共识 3. 定期召开项目分析会并及时输出纪要或简报
分
策
计
第一次转化
第二次转化
析
略
划
没有策略看不清方向，只有策略落不到实处
如何制定策略
链接SWOT分析结果：
利用机会O, 放大优势S， 弱化劣势W， 规避威胁T 归纳输出： 合作策略 竞争策略 产品策略 商务策略 公关策略 服务策略
策略制定的核心
抓住项目的关键，选择切入角度
实施监控阶段常见问题：
1. 执行过程中遇到的问题不能及时解决 2. 没有按计划实施，计划形同虚设 3. 监控点的设置不合理或监控人没有切实履行监控职责
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目总结
召开项目总结会 形成项目总结报告 为相关后续市场人员提供信息
项目监控的目的是检查执行过程、结果，并发现问题， 及时作出调整监控点设置
项目监控的方法：
我们目前在哪里？---提出的是项目目前状况的评估。 我们要到哪里？---是将实际进展与项目计划作比较。 我们是不是在走向哪里？---是要求对整改措施将会或正在对项目产生的影响作出分析。 我们如何到达那里?---是要考虑如有必要应采取可能的整改措施，将项目重新纳入轨道，
或使项目保持在正常轨道之上。
项目监控工具： 项目分析会 项目进展报告 电话实时监控 项目组例会
项目评估
评估的目的：
揭示问题：不是要找出责任人，希望在问题刚刚出现时，就得到解决，而不至 于继续发展造成严重后果
定期组织对项目进行评估：
客户关系评审、技术方案评审、融资方案、关键事项评审、目标管理评审、项 目组成成员评审
计划阶段TOP3
计划阶段关键点：
1. 任务分工合理、责任明确、沟通到位； 2. 全面的风险识别； 3. 符合5W2H原则；
计划阶段常见问题：
1. 策略和计划脱节； 2. 计划分解不充分或执行力不够； 3. 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
ຫໍສະໝຸດ Baidu
项目监控
自身分析
产品技术创新带来的市场机会 新产品上市带来的市场机会 新目标客户群引入带来的市场机会
项目引导中的多思维模式
◆从宏观环境、客户需求、自身角度分析机会点； ◆从产品技术、产品格局角度分析机会点； ◆从商务手段、客户资金需求角度分析机会点； ◆从现有系统问题、对手服务态度角度分析机会点； ◆要跳出框框，从跟宽阔的视角分析机会点；
《项目组任命文件》）
审批
成立项目组
意义：
□明确责任 □便于监控 □申请资源 □分工合作
项目开工会
项目组成员的初步交流 加深对项目目标的理解 统一思想认识（管理方式、工作方式、沟
通计划） 明确各成员的责权利与评价方法与标准
策划三部曲
从分析转化到策略（针对优劣势、机会威胁） 从策略转化到计划（计划体现策略意图）
1、资源不到位，项目组成形同虚设 2、项目组成员选择不合适 3、策略与分析脱节
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
制定计划的要素
5W2H
WHAT 做什么
WHY 为什么目的
WHEN 什么时间做
WHERE 在哪做
WHO 谁来做
How To Do 怎么做
How Much 花多少钱做
√当地政策导向、经济发展方向、城市规划 √客户领导风格 √竞争对手风格 √人事变动等等
各种思维模式形成互补、 形成碰撞，发现更多的机会点
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目立项
立项分类
分类 一般立项
形式 通过项目一览表
销售人员 主管 口头报告 审批
正规立项
项目任命
立项申请
（《项目策划报告》、
评估结果：
提前组织项目，对项目实施变更管理 （目标、策略、计划、人员），总结项目经验
项目分析会---项目监控、调整的重要手段
项目分析会的重要工作：
定期召集项目分析会，总结前一阶段的工作； 分析项目进展和对手情况，针对情况的变化，适时调整策略、修正策略； 对于项目运作种碰到的重大机会点和障碍点要及时组织分析讨论，提出具体策略措
客户分析
友商分析
宏观环境分析
□从国家的宏观环境及政策分析
□从行业的宏观环境及政策分析
客户分析
客户主动需求
从客户的投资预算计划分析 从客户的需求分析 客户投资风格分析
客户被动需求
从客户的竞争分析 从客户的客户的需求分析
友商分析
友商的弱点造成的机会 通过对友商网络缝隙分析引导产生机会 友商或友商产品退出市场造成的机会
风险计划
项目风险主要来自三个方面（从客户属性、竞争属性、产品属性、人
力属性、时间属性、外部环境属性角度考虑可能带来的风险）
客户角度
客户的人事变化、技术特性需求、商务条款等
自身角度
项目组资源、罚款条约、产品版本、特性承诺、设备运行隐患、 管理能力
对手及外围角度
对手策略调整、合作资源、政策风险、天时地利
技术角度：业务、特性，设置障碍 产品角度：组合、捆绑，增强竞争力 服务角度：增强合作信息 商务角度：提升竞争力，提高份额 对手角度：锁定目标对手 关系角度：聚焦客户关系，确保支撑 认可角度：试验局、测试方式，取得事实认可
启动阶段
启动阶段关键点：
1、客户需求的了解 2、与基层客户、客户高层的沟通，明确需求及获得相关支持 3、客户决策链的分析和识别、情报收集、对手分析、启动会议
销售项目运作与管理
销售项目成功之魂
项目成功
客
捷
友
户
顺
商
需
价
动
求
值
态
把
呈
把
握
现
握
信息收集、分析
销售项目成功要素
解决 方案
商务 手段
服务 交付
客户关系好：均衡稳固的 客户关系
项目运作好：立项、策划， 计划有效实施
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目引导的四个维度
宏观环境分析
自身分析
施； 项目困难与求助； 确定下一步的工作任务。
项目分析会召开的时机
例行化的分析会（每两周一次） 临时的项目分析会： 客户要求发生变化 设计方案发生变化 公司政策发生变化 营销环境、客户人事发生变化 对手产生重大变更 项目遇到障碍，计划不能按时完成
实施监控阶段TOP3
实施监控阶段关键点：
1. 对项目执行中遇到的问题要由所有相关的干系人达成共识并做出承诺 2. 项目组成员网状沟通、及时共享信息和达成共识 3. 定期召开项目分析会并及时输出纪要或简报
分
策
计
第一次转化
第二次转化
析
略
划
没有策略看不清方向，只有策略落不到实处
如何制定策略
链接SWOT分析结果：
利用机会O, 放大优势S， 弱化劣势W， 规避威胁T 归纳输出： 合作策略 竞争策略 产品策略 商务策略 公关策略 服务策略
策略制定的核心
抓住项目的关键，选择切入角度
实施监控阶段常见问题：
1. 执行过程中遇到的问题不能及时解决 2. 没有按计划实施，计划形同虚设 3. 监控点的设置不合理或监控人没有切实履行监控职责
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目总结
召开项目总结会 形成项目总结报告 为相关后续市场人员提供信息
项目监控的目的是检查执行过程、结果，并发现问题， 及时作出调整监控点设置
项目监控的方法：
我们目前在哪里？---提出的是项目目前状况的评估。 我们要到哪里？---是将实际进展与项目计划作比较。 我们是不是在走向哪里？---是要求对整改措施将会或正在对项目产生的影响作出分析。 我们如何到达那里?---是要考虑如有必要应采取可能的整改措施，将项目重新纳入轨道，
或使项目保持在正常轨道之上。
项目监控工具： 项目分析会 项目进展报告 电话实时监控 项目组例会
项目评估
评估的目的：
揭示问题：不是要找出责任人，希望在问题刚刚出现时，就得到解决，而不至 于继续发展造成严重后果
定期组织对项目进行评估：
客户关系评审、技术方案评审、融资方案、关键事项评审、目标管理评审、项 目组成成员评审
计划阶段TOP3
计划阶段关键点：
1. 任务分工合理、责任明确、沟通到位； 2. 全面的风险识别； 3. 符合5W2H原则；
计划阶段常见问题：
1. 策略和计划脱节； 2. 计划分解不充分或执行力不够； 3. 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
ຫໍສະໝຸດ Baidu
项目监控
自身分析
产品技术创新带来的市场机会 新产品上市带来的市场机会 新目标客户群引入带来的市场机会
项目引导中的多思维模式
◆从宏观环境、客户需求、自身角度分析机会点； ◆从产品技术、产品格局角度分析机会点； ◆从商务手段、客户资金需求角度分析机会点； ◆从现有系统问题、对手服务态度角度分析机会点； ◆要跳出框框，从跟宽阔的视角分析机会点；
《项目组任命文件》）
审批
成立项目组
意义：
□明确责任 □便于监控 □申请资源 □分工合作
项目开工会
项目组成员的初步交流 加深对项目目标的理解 统一思想认识（管理方式、工作方式、沟
通计划） 明确各成员的责权利与评价方法与标准
策划三部曲
从分析转化到策略（针对优劣势、机会威胁） 从策略转化到计划（计划体现策略意图）