PSP问题分析与解决 ppt课件
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PSP 问题分析与解决 PPT
•我们目前状况 如何? 这个问题是什 么样的结构?
•这个问题最重 要的原因是什 么?
•我们如何达成 目标?
•我们如何得知 问题已获改善 ? •如何预防问题 再发生?
下个目标
2020/6/12
1
问题分析与解决的八步骤8D程序
D0.改善主题选定小组成立与目标设定
Improvement subject & Target setup
PSP 问题分析与解决
课程目的
了解问题解决的基本概念 有效运用程序导向的问题解决技巧 认知问题解决的手法与活用要点
2020/6/12
1
问题分析与解决训练企业
n台湾集成电路n 联华电子n华邦电子n 扬智科技n宏碁集团n 明碁集团n国碁n建碁n 台湾应材n 科林n 广达计算机n 华硕 计算机n 神达计算机n 仁宝计算机n 摩托罗拉n 所罗门n台达 电子n 光宝电子n致茂电子n台湾松下n 研华公司n 奇美电子n 友达光电n 通用先进系统n 资策会n 数位联合n 大宇信息n 中国信托银行n 华信银行n台北银行n 大安银行n 台湾证券交 易所n 美商大都会n 安泰人寿n 京华投信n 台湾史谷脱n 台 湾雀巢n 味全集团n 宏亚食品n 中国顶新集团n 黑松公司n 佳格食品n中华汽车n阳明海运n 台北大众捷运n 华新丽华 n 太平洋电线电缆n永光化学n 高雄医学院n 圣马尔定医院 n 联新医疗n 汉翔公司n 娇联公司n 安丽日用品n 台湾雅芳 n 脱普聚益n 和信电讯n 昆盈企业n 台湾富美家n 行政院 人力发展中心n 天下杂志
月、季管理报表中去发掘分析出待改进之问题在那里。
2020/6/12
1
问题的态度改善的观点
问题：
当现状与目标(标准或期望)发生了差距，即遇到了问题。 例:
什么是P问题、NP问题和NPC问题PPT课件
不管数据有多大，程序处理花的时间始终是那么多的，我们 就说这个程序很好，具有O(1)的时间复杂度，也称常数级复 杂度；
2020/10/13
2
先用几句话简单说明一下时间复杂度
数据规模变得有多大，花的时间也跟着变得有多长， 这个程序的时间复杂度就是O(n)，比如找n个数中 的最大值；
而像冒泡排序、插入排序等，数据扩大2倍，时间 变慢4倍的，属于O(n^2)的复杂度。
因此，我们会说，一个O(0.01*n^3)的程序的效率 比O(100*n^2)的效率低，尽管在n很小的时候，前 者优于后者，但后者时间随数据规模增长得慢，最 终O(n^3)的复杂度将远远超过O(n^2)。我们也说， O(n^100)的复杂度小于O(1.01^n)的复杂度。
2020/10/13
4
先用几句话简单说明一下时间复杂度
2020/10/13
8
NP问题
我说，我RP很好，肯定能随便给你指条很短的路出来。然后 我就胡乱画了几条线，说就这条吧。那人按我指的这条把权 值加起来一看，嘿，神了，路径长度98，比100小。于是答 案出来了，存在比100小的路径。
别人会问他这题怎么做出来的，他就可以说，因为我找到了 一个比100 小的解。
2020/10/13
5
不可解问题
自然地，人们会想到一个问题：会不会所有的问题都 可以找到复杂度为多项式级的算法呢？
答案是否定的。有些问题甚至根本不可能找到一个正 确的算法来，这称之为“不可解问 题”(Undecidable Decision Problem)。
例如：
Hamilton回路。
问题是这样的：给你一个图，问你能否找到一条经过每个顶 点一次且恰好一次（不遗漏也不重复）最后又走回来的路 （满足这个条件的路径叫做Hamilton回路）。
2020/10/13
2
先用几句话简单说明一下时间复杂度
数据规模变得有多大，花的时间也跟着变得有多长， 这个程序的时间复杂度就是O(n)，比如找n个数中 的最大值；
而像冒泡排序、插入排序等，数据扩大2倍，时间 变慢4倍的，属于O(n^2)的复杂度。
因此，我们会说，一个O(0.01*n^3)的程序的效率 比O(100*n^2)的效率低，尽管在n很小的时候，前 者优于后者，但后者时间随数据规模增长得慢，最 终O(n^3)的复杂度将远远超过O(n^2)。我们也说， O(n^100)的复杂度小于O(1.01^n)的复杂度。
2020/10/13
4
先用几句话简单说明一下时间复杂度
2020/10/13
8
NP问题
我说，我RP很好，肯定能随便给你指条很短的路出来。然后 我就胡乱画了几条线，说就这条吧。那人按我指的这条把权 值加起来一看，嘿，神了，路径长度98，比100小。于是答 案出来了，存在比100小的路径。
别人会问他这题怎么做出来的，他就可以说，因为我找到了 一个比100 小的解。
2020/10/13
5
不可解问题
自然地，人们会想到一个问题：会不会所有的问题都 可以找到复杂度为多项式级的算法呢？
答案是否定的。有些问题甚至根本不可能找到一个正 确的算法来，这称之为“不可解问 题”(Undecidable Decision Problem)。
例如：
Hamilton回路。
问题是这样的：给你一个图，问你能否找到一条经过每个顶 点一次且恰好一次（不遗漏也不重复）最后又走回来的路 （满足这个条件的路径叫做Hamilton回路）。
问题分析与解决PPT模板
14
课题背景
• 课题起源 • 课题意义 • 课题方向 • 团队组建
界定问题
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
合计
问题1
8
问题2
问题3
课题背景
• 课题起源 • 课题意义 • 课题方向 • 团队组建
界定问题
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
收获反思
• 能力提升 • 个人反思 • 小组反思
课题背景 界定问题 分析要因 创新解法 执行固化 收获反思
团队组建与分工
发起人
督导人
组员1 职务 职责分工
精益生产-PSP品质改善教材
问题解决过程Problem Solving本文件包含有领誉（北京）管理咨询有限公司的机密和专属信息。
严禁对本文信息进行任何披露、使用、复制或分发。
活动基本规则安全第一（使用个人防护装备）所有人积极参与准时开始和结束关闭所有电子设备（电话、寻呼机等）或调到“静音”状态 仅在得到指示时才使用计算机保持准备改变的开放思想没有“最好”，只有“更好”问题解决过程问题解决过程模块的目的：帮助学员应用解决问题的工具及流程来确定问题的根本原因以支持持续改进9识别改善机会实际发生的事情和应该发生的事情有差别，而我们又不确定为什么会如此时，就存在问题了偏差= 问题偏差= 问题解决方案解决方案常用的问题解决工具检查表直方图•柏拉图散布图运行图控制图流程图因果图五次重复询问法问题解决检查表9步解决问题搜集与组织事实和数据的工具用来根据取样来收集数据，以便开始尝试解决问题。
这是大部分问题解决过程中的逻辑起点检查表直方图用来显示发生频率的数据搜集和表述工具 用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態的一種統計方法问题解决工具从琐碎的事情里分理出最重要的几个，将其从高到底排列你需要将所有条件列出来显示出重要性，目的是为了找出解决问题的起始点，监督效果，找出问题的根本原因柏拉图散布图确定x-y 变量之间关系的图你需要显示一个变量变化时另一个变量会发生什么改变，以便确定两个变量之间的联系问题解决工具高度重量绘制趋势线的方法在特定时间段内，用尽可能简单的方式显示趋势运行图控制图根据过程平均值，确定统计学上的上下控制限值用于分析和控制过程质量的方法问题解决工具测量值时间测量值时间UCLLCL用图形来表示某个过程的所有步骤在你为了识别问题所在，需要识别任何产品或服务遵循的实际和理想路径时流程图因果图一种排列想法的方法（因果图）当你需要识别、发掘和展示问题或条件的可能原因时使用问题解决工具方法P.C 板产量太低劳动力机器材料分解问题找到根本原因的方法当你需要执行纠正措施并想确保你的行动将能治本而不只是治标时五个为什么问题解决工具为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？问题解决工具练习：问题解决过程改善活动目标回顾根据需要对规则作任何修改。
问题分析与解决(48P PPT)
要因分析 列举要素 结构细化 内部归因 选择重点
确认方案 建立备选 细化步骤 融入创新 有效确认
落地执行 制定计划 风险预控 过程反馈 总结提升
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第一步：界定问题
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
1.发现异常现象的维度
制订
建立 确保 审核 改善
赢得 维护 找出 标准化
建议；提议 解释
促使 支援
提出 分发 操作；执行
分配 进行 供应
3.融入创新—紫色思考帽
• “创新思考”之帽！
有什么其它的方法吗？ 我们还能够做什么？ 什么能够帮助我们克服？
4.有效确认的管理工具
因人而异
有效表达
总结：第三步：确认方案
1 建立备选
2 细化步骤
3 融入创新
4 有效确认
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第四步：落地执行
1 制定计划
2 预控风险
3 过程反馈
4 总结提升
1.制定计划
• 注意事项
形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意 确保每一所需要的资源都是到位的 在执行中监督整个团队的进展
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号 方案 时间 有效性 可行性 成本 合计 排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观
动词 + 任务
范例： 通过开拓
新的客户，
完成A产品
衡量
标准 + 期限
《问题解析与对策》PPT课件
將希望和問題混淆不清﹒
精选课件ppt
8
3）問題定義﹕將問題的特性用4W2H格式表 示出來
*What﹕什么事情 *When﹕何時發生 *Who﹕与誰有關 *Where﹕在何處發生 *How﹕如何發生的 *How much(many)﹕發生的次數或數量
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9
2.發掘及确認問題
1）問題檢討﹕ ＊為什么是問題﹕現象發生后﹐首先討論“現在發生 什么事情”﹐以評估及澄清現況且為什么這是一個問 題﹐是否真正影嚮至效率或是品質﹐解決以后是否會 再度發生﹒ ＊此問題是否在自己本身的能力范圍內可以控制
精选课件ppt
4
3﹒問題解決的結果
＊解決﹕提出最好的解決對策 ＊妥協﹕提出滿足的解決對策 ＊化解﹕變更目標或標准以消除問題 ＊回避﹕等待提出解決對策
精选课件ppt
5
4﹒傳統的問題解決方式
問題
地位
進一步分析
經驗
解決
學歷
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6
5﹒全面性的問題解決方式
（問題定義
現況分析 問題發掘
問題确認）
步驟七 標准化及管理的落實 管理之落實﹕
﹒使相關人員徹底的了解
精选课件﹒ 教pp育t 負 責 之 人 員
25
﹒确認是否一直被維持著
質量管理學
企業管理專業教材
适用范圍: 本書可作為大﹑專院校管理專業和工程
技術專業的質量管理教材﹐也可作為企﹑事 業單位的質量管理教育培訓用書和各級質量 管理人員參考書﹒
精选课件ppt
16
3)決策評估（Needs)
＊對于一物品之需求即充分條件﹐宜盡可以的將此需 要（Needs)量化以利找到對策﹐亦可作為評比﹑表決 等決策分析用﹒
PSP 问题分析与解决 PPT
未来导向(预测)型问题则 可分为三类： 1.目标型问题(提示) 2.创意型问题(意愿) 3.新技巧型问题(认识)
问题思考程序
问题
已发生
未发生
对策
原因
事实
激发
方案
创意
问题的结构
問題結構有如冰山
現象（可感覺、可衡量） 處置
一次因 （近因）
治標
n 次因 （根因）
治本
传统的问题解决依据
地位 直觉 经验
问题
问题解决的8D程序 问题定义/暂时防堵措施
已发生
Tracing
D2阶段 现状分析(问题细部描述) Fact & Data Finding analysis
现况分析，数据收集
1.客观地掌握实际之状态 在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限
，在决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。
2.完全靠经验是不够的 现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到「现场
•这个问题最重 要的原因是什 么?
•我们如何达成 目标?
•我们如何得知 问题已获改善 ? •如何预防问题 再发生?
下个目标
问题分析与解决的八步骤8D程序
D0.改善主题选定小组成立与目标设定
Improvement subject & Target setup
D1.问题定义(现象)及执行及验证暂时 防堵措施 Problem definition
大要因
大要因 小要因
中要因 中要因
中要因
特 性
中要因
大要因
大要因
特性要因图的使用
‧寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理 用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称 为反转。
原因分析与解决方案幻灯片PPT
止。
4 大原因不一定是主要原因。（可通过投
票表决来确定，一般可确定3~5项）
5 对关键因素采取措施后，再用排列图
等方法来检验其效果。
因果图示例1—制造业企业案例
人员
设备
技术水平 人员流动大
工装设计不合理 工装无定位
材料
库存时间长
第二层
锈蚀
存放无防护 止口变形
主因
第一层
机车车轮 装配困难
中心孔间隙小 工艺参数
对策表
措施
负责人
1）装柜 王文 式空调机 一台
完成 日期
5月6 日
2）装双 层玻璃窗
施梦
6月1 日
实施 地点 计量 室
计量 室
2021/5/13
27
判断：运用因果图分析是质量部门的职责， 必须由专家把原因逐级展开。（ ）
原因分析—因果矩阵
因果矩阵——能帮助选择应重点关注的原因，可用于对多个结果质量 特性进行分析与改进。
第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关工作中问题的片言只语分别记到卡片上， 每个卡片记一条。
例如。有时没有电报用纸。 有时未交接遗留工作。 如果将电传机换个地方…… 接收机的声音嘈杂。查找资料太麻烦。改变一下夜班值班人员的组合如何？ 打字机台的滑动不良。
第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。 例如：其他公司有的已经给接收机安上了罩。 因为接收机的声音嘈杂，所以如果将
温度变化大 气候
潮湿 照明不足
检具精度不够
不检止口同心度
检具磨损
检测方法 定位孔检测困难
方法
环境
测量
粗糙度低
人
照明不好
车间地面振动大
机
原料混杂
原料太硬
4 大原因不一定是主要原因。（可通过投
票表决来确定，一般可确定3~5项）
5 对关键因素采取措施后，再用排列图
等方法来检验其效果。
因果图示例1—制造业企业案例
人员
设备
技术水平 人员流动大
工装设计不合理 工装无定位
材料
库存时间长
第二层
锈蚀
存放无防护 止口变形
主因
第一层
机车车轮 装配困难
中心孔间隙小 工艺参数
对策表
措施
负责人
1）装柜 王文 式空调机 一台
完成 日期
5月6 日
2）装双 层玻璃窗
施梦
6月1 日
实施 地点 计量 室
计量 室
2021/5/13
27
判断：运用因果图分析是质量部门的职责， 必须由专家把原因逐级展开。（ ）
原因分析—因果矩阵
因果矩阵——能帮助选择应重点关注的原因，可用于对多个结果质量 特性进行分析与改进。
第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关工作中问题的片言只语分别记到卡片上， 每个卡片记一条。
例如。有时没有电报用纸。 有时未交接遗留工作。 如果将电传机换个地方…… 接收机的声音嘈杂。查找资料太麻烦。改变一下夜班值班人员的组合如何？ 打字机台的滑动不良。
第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。 例如：其他公司有的已经给接收机安上了罩。 因为接收机的声音嘈杂，所以如果将
温度变化大 气候
潮湿 照明不足
检具精度不够
不检止口同心度
检具磨损
检测方法 定位孔检测困难
方法
环境
测量
粗糙度低
人
照明不好
车间地面振动大
机
原料混杂
原料太硬
PSP解决问题的过程
推 想 可 能 的 解決辦法
3
絕對彈性 - 你可以重覆使用各個步驟 按情況需要使用各種工具 情況需要使用各種工具 小組力量是無窮 小組力量是無窮的 無窮的 個別使用解決問題方法， 個別使用解決問題方法，可向其他組員 解決問題方法 尋求協助 過程需要時間 過程需要時間逐步實現 時間逐步實現
4
4
按問題範圍組織改善小組
A
B C D 物料欠缺分類
28
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
28
圖表展示資料
Scattered Diagram ﹝散佈圖﹞ 散佈圖﹞
y
有相互關係？ 有相互關係？
壞品率
x 物料落單前置期
29
29
圖表展示資料
Stratification﹝分類法﹞ Stratification﹝分類法﹞
44
44
一個好的計劃應包括:
劃分成可以應付 劃分成可以應付的步驟 可以應付的步驟 有時間限制及階段區分 時間限制及 界定責任 界定責任 用有效方法 用有效方法去監察進度 方法去監察進度 有緊急應變計劃 緊急應變計劃 有量度方法去檢討解決辦法的成效 量度方法去檢討解決辦法的成效
45
45
甘特圖
問題重點 解決辦法 :
時間表 (日或 月) 日或
工作 行動一 行動二 行動三 行動四
負責人 A 先生 B 先生 C 小姐 D 先生
1
2
3
4
5
6
7
8
9
46
46
第 五 步 把 解 決 辦 法 付 諸 實 行
47
重點
依循在第四步驟建立的計劃 依循在第四步驟建立的計劃 利用設定的機制控制 利用設定的機制控制進度 機制控制進度 搜集資料， 搜集資料，以檢討解決方法是否有效 在必要時推行 在必要時推行應變計劃 推行應變計劃
PQPR分析专题培训课件
? Products falling into groups B&C represent the remaining 30-39%, and will be reviewed for a group or family.
Wide Variety—Small Lot Production
?Specialized line ?“Quantity —building line”
. .
6,000
4,000 .
2,000
100% 80% 60% 40%
20%
AB
C B
D C
DE
EF
G F
H G
HI
IJ
JK
KL
M NO
L
MN
注意: 从技术上来说, 在多种类小批量生产的车间里, 40%的产品种类应 该占60%的生产总量.在上面的例子中,总共有14种零部件, 它的40%约等 于6,于是就在第六个产品上面画上一条竖线与积累率线相交,然后在交叉 点开始画一条水平线与右边的纵数标交叉. 在这个事例中,他们的交叉点
— When considering families via a process-route (PR) analysis, do not consider differences in product shape, size, or material as different varieties of parts, but rather parts that follow the same basic process flow sequence. Most factories have no more than 5 such process families.
Wide Variety—Small Lot Production
?Specialized line ?“Quantity —building line”
. .
6,000
4,000 .
2,000
100% 80% 60% 40%
20%
AB
C B
D C
DE
EF
G F
H G
HI
IJ
JK
KL
M NO
L
MN
注意: 从技术上来说, 在多种类小批量生产的车间里, 40%的产品种类应 该占60%的生产总量.在上面的例子中,总共有14种零部件, 它的40%约等 于6,于是就在第六个产品上面画上一条竖线与积累率线相交,然后在交叉 点开始画一条水平线与右边的纵数标交叉. 在这个事例中,他们的交叉点
— When considering families via a process-route (PR) analysis, do not consider differences in product shape, size, or material as different varieties of parts, but rather parts that follow the same basic process flow sequence. Most factories have no more than 5 such process families.
PSP问题解决流程知识点(营销版)
PSP问题解决流程确定问题调查根本原因选出最佳对策确保持续性 目标、实际、差距、趋势分析问题对策作用举证●清晰的描述问题●决定是导致问题 or 创造型问题 ●确定解决该问题的合理性●到现场，将重点缩小到3个实际原因●分析根本原因-5why●到现场，获取证据和事实情况●分析和评估可行的对策 ●测试选择的对策，验证有效性●实施和验证“差距”的缩小●关注少数关键对策 ●确定责任人和额外资源●到现场测评结果制定可持续流程解决流程的文化1、基于结果2、领导带领3、团队负责70%时间用于（D&I ）阶段D IV E30%时间用于（V&E ）阶段从识别点或你看到的问题回到现场能直接观察到起因的问题发生地。
因果链症状是问题的（明显）结果问题是离目标或标准之间差距原因是引起问题的根部顺藤摸瓜，究委穷源——症状、问题、原因之间的关系分析树案列某市场2018年1-9月销售目标100万，实际达成销售70万，销售达成率70%。
目标库存30万，实际库存70万，库存严重超标，经销商不愿意继续进货。
问题的识别点问题的发生点问题的起因问问问定义问题☐ 走势图——清楚陈述问题的工具✓ 有利于规范数据✓ 确保比例合适 ✓ 有利于定界问题走势图要能反应问题随问题时间的发展，显示共性原因和特别原因。
明确陈述问题，等于问题解决了一半。
A Problem well defined is a problem half solved 。
☐ 问题是什么：问题是现状（目前发生的）与目标（期望达到的）之间的差距。
☐ 问题四要素：目标：标准或要去哪里 现状：我们目前在什么地方 差异：目标/标准与现状间的差距 趋势：时间、数量、成本等的变化趋势 1.清晰的陈述问题Charles Kettering某市场2018年1-9月进货销售目标100万，实际完成进货70万，销售达成率70%。
目标库存30万，实际库存70万，库存严重超标，经销商不愿意继续进货。
PSP 问题分析与解决
团队协作方面
要进一步加强团队成员 之间的信任和合作，提 高团队整体执行力和创 造力。
未来发展趋势预测
技术创新与应用
随着科技的不断进步，未来将有更多先进的技术应用于生 产实践中，如物联网、云计算、人工智能等。
智能化与自动化
智能制造将成为未来制造业的重要发展方向，实现生产过 程的智能化和自动化，提高生产效率和产品质量。
相互支持
鼓励团队成员之间相互支 持、互相帮助，共同面对 问题和挑战，形成积极向 上的团队氛围。
04 实施计划与时间管理
CHAPTER
制定详细实施计划
明确目标
将PSP项目的目标细化为具体的、可衡量的 、可实现的、相关性强和时限明确的小目标 。
制定任务清单
列出实现目标所需完成的所有任务，包括任务名称 、负责人、预计完成时间和实际完成时间。
绿色可持续发展
环保和可持续发展将成为未来制造业的重要关注点，企业 需要采取更加环保的生产方式和材料，推动绿色制造的发 展。
谢谢
THANKS
02
03
数据可视化
对收集到的数据进行清洗、整理 和归纳，以便更好地反映问题的 实际情况和规律。
利用图表、图像等可视化工具， 将数据呈现出来，以便更直观地 了解问题的分布、趋势和特征。
03 问题解决策略与方案
CHAPTER
针对性解决方案设计
1 2
问题分析
深入了解问题的本质和背景，明确问题的范围和 影响，识别问题的关键因素和潜在风险。
案例二
某企业级应用需要支持高并发处理。通过引入分布式架构、负载均衡等 技术手段，提高了系统的并发处理能力，满足了业务需求。
03
案例三
某跨平台软件在移植过程中遇到兼容性问题。通过对不同平台的特性和
要进一步加强团队成员 之间的信任和合作，提 高团队整体执行力和创 造力。
未来发展趋势预测
技术创新与应用
随着科技的不断进步，未来将有更多先进的技术应用于生 产实践中，如物联网、云计算、人工智能等。
智能化与自动化
智能制造将成为未来制造业的重要发展方向，实现生产过 程的智能化和自动化，提高生产效率和产品质量。
相互支持
鼓励团队成员之间相互支 持、互相帮助，共同面对 问题和挑战，形成积极向 上的团队氛围。
04 实施计划与时间管理
CHAPTER
制定详细实施计划
明确目标
将PSP项目的目标细化为具体的、可衡量的 、可实现的、相关性强和时限明确的小目标 。
制定任务清单
列出实现目标所需完成的所有任务，包括任务名称 、负责人、预计完成时间和实际完成时间。
绿色可持续发展
环保和可持续发展将成为未来制造业的重要关注点，企业 需要采取更加环保的生产方式和材料，推动绿色制造的发 展。
谢谢
THANKS
02
03
数据可视化
对收集到的数据进行清洗、整理 和归纳，以便更好地反映问题的 实际情况和规律。
利用图表、图像等可视化工具， 将数据呈现出来，以便更直观地 了解问题的分布、趋势和特征。
03 问题解决策略与方案
CHAPTER
针对性解决方案设计
1 2
问题分析
深入了解问题的本质和背景，明确问题的范围和 影响，识别问题的关键因素和潜在风险。
案例二
某企业级应用需要支持高并发处理。通过引入分布式架构、负载均衡等 技术手段，提高了系统的并发处理能力，满足了业务需求。
03
案例三
某跨平台软件在移植过程中遇到兼容性问题。通过对不同平台的特性和
解决问题步骤pps
Jim
“Because I didn’t know where the correct location was!
”因为我不知道哪里是规定的位置。“
实际问题解决 Practical Problem Solving
5 Whys - Example 5个为什么-范例
1. Why did the robot stop? 为什么机器人停工了？ A fuse in the robot has blown. 机器人的保险丝烧断了。
6
实际问题解决 Practical Problem Solving
1 Problem Description问题描述 - state the problem that is occurring 陈述出现的问题
Grasp the
Situation 掌握情况
实际问题解决 Practical Problem Solving
”哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。“
‘
“Why did he drop the boxes?”
“他为什么会摔落盒子？”
揟”The cart was overloaded.“
”送料车超载了。“
揇“Do you know why the cart overloaded?”
”你是否知道送料车为什么超载？“
5 Whys - Example 5个为什么-范例
Mary, a Group Leader, is walking around the assembly shop and sees some bolts lying
on the floor, a safety hazard. John, one of her Team Leaders comes over. Mary作为工段长在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。John 是她手下的班组长，这时正朝她走了过来。
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2.when 哪些时间(发生时间,过去资料) 例如:日夜班别,投线前后
S2现PS况P分问析题与分目析标与设解定决
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方与目标
3.哪些对象(发生物,发生人,对手资料) 例如:厂别差异,人员别,厂商别,机台别…等
4.where哪些地点(步骤,部位资料) 例如:制程别,机台别…等
1.绘制现况
2.评估量测系统
流程图
3.发展收集资料计划 鱼骨图
4.收集资料作成数据图 表并进行层别及比较
QC tools
5.确定改善方向与目标
S2现PS况P分问析题与分目析标与设解定决
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
目的:现况描述与问题范围缩小
问题的发生必然是在造成问题的过 程当中产生,要分析问题的要素时,可利用 流程图,鱼骨图,系统图审视问题发生的步 骤,将影响问题的所有步骤列出可能影响 的原因.
PSP问题分析与解决
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
• 列层别资料 • 收集数据资料 • 选用适当图表.
如：小惠的支出项目层别
S2现PS况P分问析题与分目析标与设解定决
绘制现况流程图评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
• 解析数据追究原因 • 适当性的结论 • 依据掌握的数据拟订合理的目标
PSP问题分析与解决 (X)问题解决类型应该使用负向语法描述
1 负向语法陈述 2 避免隐含方法 3 避免隐含责备 4 避免隐含原因
(O) (X)避免隐含手法/手段 (X)避免隐含责备
(x)避免隐含原因
PSP问题分析与解决
发掘问题 评估及选题 定义问题
确认范围及团队组成
• 1.指派召集人 • 2.甑选具相关流程/产品知识与经验的成员,2-9人 • 3.建立所需时间与授权 • 4.定义成员角色及工作任务分派.
当题目选定后,使用4W2H法,明确简洁的方式来陈述问题
What When Where Who How How many (How much)
发生什么事 何时发生 在何处发生 与何对象有关(人,事,物) 怎么做 发生的次数或数量 (损失多大)
PSP问题分析与解决
发掘问题
评估及选题 定义问题
确认范围及团队组成
Step2 现状分析与目标设定 绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据曾别
确定改善方向与目标
界定可能原因 提出改善方案
Step3真因分析与验证 选择潜在真因 鉴别是否为真因
Step4对策拟定与实施 评估及挑选方案 试行方案与验证
规划实施与风险评估
目标达成确认
Step5效果确认与再发防止 衡量改善效益 拟定再发防止计划
陈述问题
改善=解决问题
=动词+名词+补语+(目标值)
what when/who/where how many/much
以小惠的例子来讲:主题描述方式为
what: 小惠无法出国旅游 when: 今年 who: 小惠及佳佳 how: 存钱 how much:50000元
(今年)存下5万旅游经费
问题叙述补贴
能力二:表达意义?
流畅力(联想/创意) 对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点
能力三:找几张脸
系统力(整合/归纳) 能够从多角度,多方位思考同一个问题
能力四:不同的看法
独创力 能够想到别人所想不到的新观念能力,也就是见解
能力五：哪种方式跳得高
精进力 在新观念上不断地使之构想更完整,讲求”精
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
• 为了要了解目前状况,首先,需要确认取得的数据的 可信度,称为量测系统分析(MSA-measurement system analysis)!
• 列出欲收集数据的项目
小惠的MSA对象是:电子计帐表
S2现PS况P分问析题与分目析标与设解定决
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
对实际状况发生的次数或数量(How many/much),列层别进而缩小问题范围,资料收集方 法有:查检表,问卷调查,系统/文件资料等
1.what 哪些现象(现象别,缺点别) 例如:TV产品的材料别成本,模组厂不良率
的缺点别(画面异常,gomi…)等.
结论:衣食类支出高, 作为改善的方向
合理目标:衣食类:平均 现况每月支出为47000 元/月,今年计划年度减 少5万支出.
职务
姓名
部门/职务 分机
邮件
工作任务
Leader
Member
Member
Member
PSP问题分析与解决
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
步骤
目的
程序
手法/工 具
确认量测系统后, 以收集的现况数 S2现况 据厘清,定位及比 分析与目 对问题及问题所 标设定 处的环境及情况, 以缩小范围找出 切入点
PSP问题分析与解决
➢问题的定义 ➢解决问题的方法
PSP问题分析与解决
• 定义:当现状与目标有了差距时, 这时候就产生了问题 .
现状 实际:>95%
差距=问题 目标 目标:95%
现状 实际：<95%
PSP问题分析与解决
分析问题的能力 解决问题的技巧
PSP问题分析与解决
能力一:找碴
敏锐力(观察) 对问题或环境的敏感度高,有不寻常的地方能很快的
Step6水平展开
Step7标准化与认知 Step8残余与潜在问题
方案水平展开与追踪 标准化文件与训练计划持续改善检讨
PSP问题分析与解决
发掘问题
评估及选题 定义问题
确认范围及团队组成
约翰.杜威说:”明确的将问题指出,就等于解决问题的一半 ”. 爱因斯坦说:”精确的陈述问题比解决问题还来得重要”.
益求精”的精神
PSP问题分析与解决
敏锐力(观察) 流畅力(联想/创意) 系统力(整合/归纳) 独创力 精进力
Define (定义)
Measur e(量测)
Analyze (分析）
Improv e(改善)
Control (管理)
PSP问题分析与解决
发掘问题
Step1主题选定 评估及选题 定义问题
确认范围及团队组成
S2现况分析与目标设定
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
如:小惠每月收支流程
收入
经常性:薪资 非经常性:兼职收入
支出
衣 食 住 行 育 乐 other
奖金
还款?
no
Yes
Yes 透支?
no
借款
费率 借款金额 借款期限
计帐
工具/方式 频率
结余
S2现PS况P分问析题与分目析标与设解定决
S2现PS况P分问析题与分目析标与设解定决
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方与目标
3.哪些对象(发生物,发生人,对手资料) 例如:厂别差异,人员别,厂商别,机台别…等
4.where哪些地点(步骤,部位资料) 例如:制程别,机台别…等
1.绘制现况
2.评估量测系统
流程图
3.发展收集资料计划 鱼骨图
4.收集资料作成数据图 表并进行层别及比较
QC tools
5.确定改善方向与目标
S2现PS况P分问析题与分目析标与设解定决
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
目的:现况描述与问题范围缩小
问题的发生必然是在造成问题的过 程当中产生,要分析问题的要素时,可利用 流程图,鱼骨图,系统图审视问题发生的步 骤,将影响问题的所有步骤列出可能影响 的原因.
PSP问题分析与解决
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
• 列层别资料 • 收集数据资料 • 选用适当图表.
如：小惠的支出项目层别
S2现PS况P分问析题与分目析标与设解定决
绘制现况流程图评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
• 解析数据追究原因 • 适当性的结论 • 依据掌握的数据拟订合理的目标
PSP问题分析与解决 (X)问题解决类型应该使用负向语法描述
1 负向语法陈述 2 避免隐含方法 3 避免隐含责备 4 避免隐含原因
(O) (X)避免隐含手法/手段 (X)避免隐含责备
(x)避免隐含原因
PSP问题分析与解决
发掘问题 评估及选题 定义问题
确认范围及团队组成
• 1.指派召集人 • 2.甑选具相关流程/产品知识与经验的成员,2-9人 • 3.建立所需时间与授权 • 4.定义成员角色及工作任务分派.
当题目选定后,使用4W2H法,明确简洁的方式来陈述问题
What When Where Who How How many (How much)
发生什么事 何时发生 在何处发生 与何对象有关(人,事,物) 怎么做 发生的次数或数量 (损失多大)
PSP问题分析与解决
发掘问题
评估及选题 定义问题
确认范围及团队组成
Step2 现状分析与目标设定 绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据曾别
确定改善方向与目标
界定可能原因 提出改善方案
Step3真因分析与验证 选择潜在真因 鉴别是否为真因
Step4对策拟定与实施 评估及挑选方案 试行方案与验证
规划实施与风险评估
目标达成确认
Step5效果确认与再发防止 衡量改善效益 拟定再发防止计划
陈述问题
改善=解决问题
=动词+名词+补语+(目标值)
what when/who/where how many/much
以小惠的例子来讲:主题描述方式为
what: 小惠无法出国旅游 when: 今年 who: 小惠及佳佳 how: 存钱 how much:50000元
(今年)存下5万旅游经费
问题叙述补贴
能力二:表达意义?
流畅力(联想/创意) 对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点
能力三:找几张脸
系统力(整合/归纳) 能够从多角度,多方位思考同一个问题
能力四:不同的看法
独创力 能够想到别人所想不到的新观念能力,也就是见解
能力五：哪种方式跳得高
精进力 在新观念上不断地使之构想更完整,讲求”精
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
• 为了要了解目前状况,首先,需要确认取得的数据的 可信度,称为量测系统分析(MSA-measurement system analysis)!
• 列出欲收集数据的项目
小惠的MSA对象是:电子计帐表
S2现PS况P分问析题与分目析标与设解定决
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
对实际状况发生的次数或数量(How many/much),列层别进而缩小问题范围,资料收集方 法有:查检表,问卷调查,系统/文件资料等
1.what 哪些现象(现象别,缺点别) 例如:TV产品的材料别成本,模组厂不良率
的缺点别(画面异常,gomi…)等.
结论:衣食类支出高, 作为改善的方向
合理目标:衣食类:平均 现况每月支出为47000 元/月,今年计划年度减 少5万支出.
职务
姓名
部门/职务 分机
邮件
工作任务
Leader
Member
Member
Member
PSP问题分析与解决
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
步骤
目的
程序
手法/工 具
确认量测系统后, 以收集的现况数 S2现况 据厘清,定位及比 分析与目 对问题及问题所 标设定 处的环境及情况, 以缩小范围找出 切入点
PSP问题分析与解决
➢问题的定义 ➢解决问题的方法
PSP问题分析与解决
• 定义:当现状与目标有了差距时, 这时候就产生了问题 .
现状 实际:>95%
差距=问题 目标 目标:95%
现状 实际：<95%
PSP问题分析与解决
分析问题的能力 解决问题的技巧
PSP问题分析与解决
能力一:找碴
敏锐力(观察) 对问题或环境的敏感度高,有不寻常的地方能很快的
Step6水平展开
Step7标准化与认知 Step8残余与潜在问题
方案水平展开与追踪 标准化文件与训练计划持续改善检讨
PSP问题分析与解决
发掘问题
评估及选题 定义问题
确认范围及团队组成
约翰.杜威说:”明确的将问题指出,就等于解决问题的一半 ”. 爱因斯坦说:”精确的陈述问题比解决问题还来得重要”.
益求精”的精神
PSP问题分析与解决
敏锐力(观察) 流畅力(联想/创意) 系统力(整合/归纳) 独创力 精进力
Define (定义)
Measur e(量测)
Analyze (分析）
Improv e(改善)
Control (管理)
PSP问题分析与解决
发掘问题
Step1主题选定 评估及选题 定义问题
确认范围及团队组成
S2现况分析与目标设定
绘制现况流程图 评估量测系统 现况数据层别 确定改善方向与目标
如:小惠每月收支流程
收入
经常性:薪资 非经常性:兼职收入
支出
衣 食 住 行 育 乐 other
奖金
还款?
no
Yes
Yes 透支?
no
借款
费率 借款金额 借款期限
计帐
工具/方式 频率
结余
S2现PS况P分问析题与分目析标与设解定决