绩效激励简要概述

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绩效激励

学习目标：

1．管理者拥来激励人们的行为类型

2．怎样设定挑战性的、激励性的目标

3．怎样奖励好的绩效

4．影响人们的激励的重要概念

5．人们的个人需要影响行为的方式

6．怎样创造出一个激励性的、授权性的工作

7．人们怎样评价公正并对不公平做出反应

8．使员工得到满意的原因和结果

一、序幕

林肯电器的激励

哈佛商学院在全世界出版了35000个案例，被购买最多的事关于林肯电器的案例，案例的吸引人之处在于林肯电器使用工资和绩效挂钩的方法激励工人。2300名工人——大多是工厂工人，许多没有大学学位——都参加了公司的激励计划。只有两个人有年度奖金：总裁和董事长。这两个高程管理者根据销售额的一定比例获取报酬，如果销售额下降，他们的收入会降低。

一个委员会评估决定每个岗位的小时工资，林肯也有计件工资，工人们根据生产多少获取工资。公司内所有的岗位都有工资范围（小时或者薪水），如果一个人表现最佳，就可以上升到这个岗

位的最高一级工资。

每六个月，CEO亲自进行2300个绩效评估，每个人都要受到四个技校标准的评估：产出、质量、可靠性（不需监督工作能力）和合作与创意。这套系统使用50多年来，平均年度奖金已经是基本工资的95.5%，员工可以通过年度奖金使收入翻番。

林肯电器为我们提供了一个老问题——管理者如何激励员工努力工作并全力发挥，提出列有利的解决方案。

二、绩效激励

对管理者而言，理解员工的行为方式并不是一件容易的事情。预测他们对管理层的最新生产计划如何反应更是困难。所幸我们对激励已经了解不少，管理者可以采用有效的激励技巧来提高员工对工作的投入和绩效。

激励是鼓舞、指引和维持员工个体努力行为的驱动力。所有行为都是受激励而产生，受到高度激励的人会努力工作实现绩效目标，如果加上足够的工作能力以及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。

要有效的激励员工，管理者必须清除他们希望使员工受激励后表现出什么样的行为。尽管生产率较高的员工似乎有无数的事情要做，但主要可以分为五类。企业激励员工去①加入组织；②留在组织内；③按时上班。当然，也希望员工④表现，只要员工工作，就会努力争取优质高产。最后，⑤展现优秀品质。组织中的优秀员工是那些负责任、满意的员工，他们为组织愿意承担责任范围以外的工作。品质似乎不如员工的生产率重要，但有助于组织运作更加平稳，降低管理者的工作压力。

一些激励思想能够帮助管理者激励员工投入建设性的行为，我们将从最基本的激励过程开始，包括目标设定、强化和公平理论。这些理论为管理者提供了一些最基本而有力的激励措施。接下来将从激励内容方面讨论人在工作中有什么需求？个体之间有什么差异？基于对个体需求的认识，如何形成了以激发员工积极性为目标的激励性工作设计和授权赋能等激励手段？最后，还将探讨员工对工作的公平观和对管理者的启示。

三、设定目标

为员工设定目标能有效的激发员工的行为动机，事实上这是最有效的激励手段，因此，我们从设目标开始。设定目标理论认为个体都与鼓舞和指引自身思想行为的有意识的目标。

1．激励目标

什么样的目标具有激励性？管理者如何设定下属的目标？

第一，要让员工乐于接受。这就是说目标不会与员工的个体利益发生冲突，而且员工由实现目标的理由。产生员工乐于接受、甘心为之努力的目标的好方法就是允许员工参与目标的制定，而不

是主观为下级设定目标。

第二，能被接受并且最具有激励力的目标应当是富有挑战性并有可能实现的目标。换句话讲，就是这些目标要有一定的难度促使员工更加努力，但又不是高不可攀的。

第三，这些目标应当是具体的、可定量的和可衡量的。理想的目标不仅要促使员工提高绩效、追求卓越、增加产量或者更加快捷的服务，而且时间界限和可衡量的绩效目标就是具体的、定量的具体的目标。

2．目标设定的局限

目标设定是相当有效的管理技术。但与其他事情一样，更具体、有挑战性、可实现的目标在某些条件下更加有效，但个体处于一个群体中，群体成员之间的相互作用和相互协作对群体的绩效更加重要时，则个体的绩效目标则可能无法实现。因为追求个体目标可能会产生竞争而降低合作，那么绩效的目标要根据群体的需要来制定的。

值得重视的是，如果企业绩效目标是多元的，就不能设置单一的生产率目标。生产率目标旨在提高生产，却或导致员工忽视其他方面，如追踪新的业务机会或者提出创见。希望激发员工创造性的管理者要建立兼具生产率性和创造性的绩效目标。

四、强化绩效

目标具有普遍的激励作用，本届主要讨论的强化过程也是如此。1911年，心理学家爱德华*桑迪克系统提出了效果法则，产生正结果的行为会重复出现。这条权威理论为大量关于正结果——强化的技法行为的效果研究奠定了基础。组织行为塑造的就是试图通过对工作环境和员工行为结果的系统管理来影响员工的行为。

行为结果主要有四种，会是行为得到强化或者弱化。

1．正强化——应用有价值的结果增加产生结果的这种行为重复出现的可能性。正强化包括：表扬、推荐信、优秀绩效评估和加薪等。同样重要的是，工作本身也可以称为正强化。充满乐

趣、富有挑战性和内容丰富的工作远比机械刻板的工作有强化效应，从而更加具有激励性。2．负强化——奇效或者避免不希望的结果。如管理者为某个行为有所改善的员工解除察看处分。负强化体现在员工努力工作以避免惩罚时。

3．惩罚——处理厌恶的结果。比如对员工的批评、斥骂、分派不合意的任务、解雇等。负强化包含了惩罚的威胁，在员工表现满意时并不付诸实际。而惩罚则是将厌恶的结果真正落实。

管理者在认为是正当的或者相信其他员工希望他们这么做时会运用惩罚手段。实施惩罚时，管理者通常会审视自己是否遵照公司政策，还会考虑员工的情绪、公平观、学识以及品性。4．自然消退——撤回或者不给予强化的结果。当这种情况出现，动机就会弱化，行为也会逐渐消退或者消除。比如，对出色的工作不表扬，对他人的帮助也忘记致谢，或者给员工设定了无法实现的目标，促使他从未经历过成功。

前两种结果——正强化和负强化——对接受的员工产生积极的作用；他们或者获得或者避免。所以，受到强化的员工会被激励重复先前的行为。后两种结果——惩罚和自然消退——对接受的员工产生负面影响，重复导致不希望结果行为的激励降低。

组织或者管理者有时会强化某些错误的行为。有的企业根据短期结果来评价工作绩效，事实上强化了某些目光短浅的决策，而抑制了长远看有效的行为。例如，对缺勤超过一定时限进行惩罚的制度可能助长了缺勤，因为员工可能会用尽许可的缺勤而不正常上班，管理者必须搞清楚哪些行为需要强化，那些需要弱化。

有利可图的事情就有人干，某些人把这句话当作了最伟大的管理原则。根据这个原则，麦克尔提出了有效绩效激励的10条建议：

1．可靠的方案而非仓促应急的方案；

2．承担风险而非回避风险；

3．使用的创造而非盲目的遵从；

4．行动果断而非多谋寡断；

5．以智谋是而非劳力运作；

6．简洁明了而非繁冗复杂；

7．少说多做而非夸夸其谈；

8．质量之上而非速度之上；

9．忠诚稳定而非频繁流动；

10．协作而非对立。

五、理解人的需要

迄今为止，我们一直关注与激励的过程，能够正确应用目标设定、强化和期望理论的管理者正在工作环境中创造了重要的激励要素。然而员工自身的特点也会影响激励效果，接下来的激励内容理论将展示员工需要满足的需要。员工的需要得到满足或者不满足的程度和方式都会影响员工的工作。