如何实现绩效考核与薪酬挂钩联动

实行“四联”管理，实现薪酬与绩效挂钩联动——企业绩效考评与激励问题研究

侯龙文

一、研究背景

薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。薪酬，对于企业员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。

然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问

题，就是如何将员工薪酬与绩效考核相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？

二、企业薪酬体系设计中的几个问题

这里我们将薪酬体系设计的问题抽象成三个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？

问题一：为什么付薪？

1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关

职责是组织存在的基础，这种处理方式即是我们常说的“职责薪酬”模式，基于岗位的职责占了岗位薪酬总额的决大部分。职责的范围和难度等与薪酬是紧密结合在一起的。其向员工传递的信息是——职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大，其薪酬就跟着提高。

这种薪酬模式的优点是：①增强了员工为组织做贡献的意愿；②如果员工岗位职责发生变化薪酬就会发生变化，易岗易薪；③薪酬支持和强调职责的价值。

缺点有：①可能导致忽视绩效；②由于职责和薪酬完全相关，可能导致员工对自己职责的斤斤计较；③如何使静态的职

责与绩效关联起来。

2、为能力付薪——即薪酬和能力完全相关

为能力付薪的前提假设是：有能力一定能带来绩效。这种处理方式即是我们常常说的“能力薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效。其向员工传递的信息是——高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。

这种薪酬模式的优点是：①增强了员工提高能力的意愿；

②如果员工能力得到提高会受到激励；③薪酬支持和强调能力的价值。

缺点有：①可能导致忽视绩效；②由于能力和薪酬完全相关，可能导致员工对自己能力的高估；③如何使能力与绩效关联起来；④建立一套科学的能力评价模式的难度。

3、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全相关

绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。

这种薪酬模式的优点是：①能力的评价不会与薪酬进行混淆；②员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。

缺点有：①高的能力不能受到激励；②员工看到能力提升带来的好处较慢。

4、为职责、能力和绩效同时付薪。这种方法是将以上三者的结合进行系统性的思考的解决方案。职责、能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付酬的问题。

1)岗位评价：解决了静态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。

2)绩效评价：解决了动态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。

问题二：付多少？

“付多少”实际上是在解决薪酬水平问题。然而现实人力资源管理中的薪酬已经不是简简单单工资问题，薪酬的作用也远远超出了工资的范畴，一个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。“付多少”再也不是企业管理者的“拍脑门子”随即决定的了，而是要兼具外部竞争性、内部公平性和员工工

作的有效性（绩效）而决策的。

问题三：如何付薪？

如何付薪就是解决一个薪酬结构的问题。这里谈到的“结构”包括支付方式的结构和支付时间的结构两个层面。只有在支付水平和支付结构有机并合理的结合后才有可能发挥薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。

三、实行四联管理，构建绩效薪酬挂钩联动机制

具体做法是：

1．联产

每年根据市场需求、生产能力，目标利润等进行综合平衡，确定年度的产量产值目标，并按加工项目和工时定额标准核定各生产责任单位的实物加工入库工时基数及人员工资基数。用基本工资额度的70％(30％用于质量、品种、进度、安全生产、优化管理考评)÷实物入库工时基数求得合格品单位工时的标准计件工资单价。并每年根据年度生产经营目标，人员、工资变动情况调整一次计件工资单价。计件工资随入库工时上下浮动，多干多得，少干少得，不干不得，上下封顶，下不保底，有效劳动同员工的收益挂钩，这样可以有效调动员工的生产积极性。

2．联质

在实行联产计件工资制的同时，对产品加工实行优质优酬，低质低酬，废品扣减收益的以质计酬计件工资制。

具体做法是：把产品加工质量标准划分为优质品、合格品、回用品、返修品、废品五个计酬等级，分别核定单位产品入库工时计件工资标准。合格品按标准计件工资单价结算；优质品按标准计件工资单价的125％结算，返修品在返修过程中不计计件工资，返修合格交库按合格品计价，不合格按废品处理，废品除不计提计件工资和间接加工费用外，还要按本身整个价值(厂内转移结算价格)从责任单位收益中扣减。转入下道工序(分厂)发现的废品不但冲减上道工序(分厂)的收益还要由责任单位赔偿下道工序(分厂)因质量问题造成的作业工时损失(计件工资)和其他间接费用损失(工具费、辅料费、备件维修费、燃料动力费等)，由公司内部结算中心在每月结算时直接转帐划拨。

实行联产联质计酬分配办法，可以从根本上克服了分厂、车间重产量工时、轻加工质量的单纯生产观点，各责任单位层层落实质量责任制和建立系统的强有力的质量成本控制保证体系，促进产品质量和加工质量的提高。

3．联耗(联效)

在实行部分费用控制和指标考核的基础上加大控制范围和