全国质量奖自评报告：过程管理

4.5.1 总则

确定公司关键过程的识别、设计、实施、过程改进。

4.5.2 过程的识别与设计

4.5.2.1 提要

根据建筑行业的特点及公司资质特性（工程总承包施工），公司主要经营范围是承接发包方通过招投标过程发包给我们的建筑工程施工任务，其中包含整个工程所有分项、各个专业的全部任务，实施过程中接受发包方、监理、质量监督部门的全程监督，最终向发包方交付全部工程资料及实体，具有对发包方及工程实体全面负责的特点，因此需要在识别组织全过程基础上确定关键过程；确定对关键过程的要求；给予过程要求进行关键过程设计。

4.5.2.2 过程的识别

公司的主营业务是以房屋建筑、市政工程、公路工程、装饰装修工程、机电工程的施工为主，也就决定了生产对象和交付的“产品”是工程项目，所有的经营活动都是围绕着工程项目开展、进行的，相应形成的企业经营流程包含：工程项目的营销过程、采购过程、技术开发、项目施工过程、项目回访和保修，以及公司的人力资源管理、财务管理、设备租赁、法律顾问室、行政事务等，外包过程包括：分包管理（工程专业分包、劳务分包）、设备设施租赁。

根据上述各过程对组织赢利能力和取得成功贡献的分析，确

定关键过程、关键支持过程、一般支持过程，详见下表：

说明：A:1、分值为1-5分

2、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响很大为5分；

3、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响中等为4分；

4、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响一般为3分；

5、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响较小为2分；

6、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响微小为1分。

B：◆关键过程（≥9分）●关键支持过程（5～8分）■一般支持过程（＜4分）

上述十项过程中营销过程、采购过程、技术开发过程、项目施工过程、项目回访和保修为五个关键过程；公司的人力资源管理、财务管理、设备和设施为关键支持过程，经理办公室、法律

事务室为一般支持过程。

图表4.5.2.2-4 外包过程识别表

上述内容中分包管理（专业工程分包、劳务分包）为关键过程，设备租赁为关键支持过程。

图表4.5.2.2-5 主要过程图示

关 键 过 程

营销 过程

采购 过程

项目施工过程

项目回访 和保修

人力资 源管理

财务 管理

法律 事务室

经理 办公室

关键支持过程 一般支持过程

设备设施（含租赁）

企 业 的 经 营 流 程 技术 开发

分包 管理

4.5.2.3 过程要求的确定

通过五大相关方（股东、顾客、员工、社会、供方）从各种渠道所传递来的信息，确定关键过程要求，并做到清晰可测量。

4.5.2.4 过程的设计

4.5.2.4.1关键要求输入、输出文件设计及采用新技术新工艺

通过过程分析和头脑风暴法根据五大相关方的信息确定过程要求，通过对关键过程的输出的设计，充分利用新技术、新工艺、新方法，在实施中完成关键绩效指标。

4.5.2.4.2根据关键过程要求设计体系文件

通过各过程可能发生的变化，充分考虑了质量、安全、周期、生产效率、节能环保等其他效率和有效性因素，依据关键过程的要求，设计体系文件。

图表4.5.2.4.2-1关键过程要求设计体系文件

图表4.5.2.4.2-2 关键过程要求设计体系文件

图表4.5.2.4.2-3 关键过程要求设计体系文件

图表4.5.2.4.2-4 关键过程要求设计体系文件

图表4.5.2.4.2-5 关键过程要求设计体系文件

图表4.5.2.4.2-6 关键过程要求设计体系文件

图表4.5.2.4.2-7根据关键过程要求设计体系文件

图表4.5.2.4.2-8根据关键过程要求设计体系文件

图表4.5.2.4.2-9根据关键过程要求设计体系文件

根据关键过程要求设计工艺流程

图表4.5.2.4.2.1 营销过程

图表4.5.2.4.2.2 采购过程设计

分管领导财务部供应商项目经理现场材料员生产科

开始

结束

图表4.5.2.4.2.3 技术开发过程设计

4.5.2.4.2.10各过程的关键要求确定的关键绩效指标

为保持过程的有效性和效率，根据所识别的关键过程要求确定关键绩效指标。

图表4.5.2.4.2.10-1 关键过程要求的关键绩效指标

图表4.5.2.4.2.10-2 关键过程要求的关键绩效指标

图表4.5.2.4.2.10-3 关键过程要求的关键绩效指标

图表4.5.2.4.2.10-5 关键过程要求的关键绩效指标

图表4.5.2.4.2.10-6 关键过程要求的关键绩效指标

图表4.5.2.4.2.10-7 关键过程要求的关键绩效指标

4.5.2.4.3对突发事件和各类事故采取的应急准备，确保运营的连续性

针对所识别的关键过程，可能所面临的各类突发事件，预先策划，形成相应的应对措施。

·应急组织体系

公司成立安全生产管理领导小组，下设公司应急救援小组办公室，公司总经理担任小组组长，施工现场设项目部应急救援领导小组。项目部应急救援小组由现场抢险组、临时医疗组、后勤保障组和消防保卫组组成，并成立现场自救队。

通过安全系统分析和事故数据分析对施工安全的各类事故采取相应的预防措施和应急准备。公司为加强对施工安全生产事故的防范，提高应急救援相关人员的应急处理能力，及时做好安全事故发生后的救援处置工作，最大限度地降低事故危害程度，保障公司员工生命安全和健康，保障公司财产安全，保护环境，公司识别、评价潜在的各种隐患事故与突发事件和紧急情况，并制订各种应急预案。

图表4.5.2.4.3-3 施工现场可能发生事故的原因分析表