班组长管理培训PPT参考课件
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班组长管理培训(PPT 92页)
班组长管理培训
2．盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时 期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常 表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感 觉。
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
3．大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所 以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为 得过且过，对工作没有责任心。
班组长管理培训
成就动机
图2－1 马斯洛需求层次理论与领导者的关系
班组长管理培训
技能要求
班组长管理培训
2．不同管理层的三项技能的权重比例
表Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们 分别属于那一层的领导者。
班组长管理培训
三、 如何做计划
班组长管理培训
二、班组长的现状和基本标准
【本讲重点】 班组长的管理水平现状 角色认知 成就动机 技能要求
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
1．生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺 乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简 单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自 然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因 此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的 培训。
◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导 的纽带；
◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长 既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
班组长管理培训
【案例】
下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三 个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。
班组长管理培训
班组长的职责
班组长管理培训
班组长管理培训
班组长管理培训
2．盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时 期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常 表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感 觉。
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
3．大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所 以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为 得过且过，对工作没有责任心。
班组长管理培训
成就动机
图2－1 马斯洛需求层次理论与领导者的关系
班组长管理培训
技能要求
班组长管理培训
2．不同管理层的三项技能的权重比例
表Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们 分别属于那一层的领导者。
班组长管理培训
三、 如何做计划
班组长管理培训
二、班组长的现状和基本标准
【本讲重点】 班组长的管理水平现状 角色认知 成就动机 技能要求
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
班组长管理培训
班组长的管理水平现状
1．生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺 乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简 单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自 然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因 此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的 培训。
◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导 的纽带；
◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长 既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
班组长管理培训
【案例】
下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三 个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。
班组长管理培训
班组长的职责
班组长管理培训
班组长管理培训
班组长管理培训
精选班组长管理培训课件PPT55页
自我实现
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
班组长管理技能培训课件(PPT-42页)全
班组长的使命
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长培训教材PPT(共 34张)
• 不仅要组织好安全生产、 提高产品质量，而且要 懂技术、会管理
• 单纯生产型转为生产管 理结合型
• 体力劳动型转为体力智 力结合型
• 要积极参与持续改进工 作推进
班组长生产前应做的工作
• 检查出勤情况并记录 • 检查PPE并做好安全
记录和考核,纠正不 自觉穿戴劳防用品的 行为。 • 组织安全主题学习 • 检查督促组员做好设 备点检工作
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
• 做好5S工作并处理相 关问题并记录
• 做好隐患的预防和排 查工作
班组长生产中应做的工作
• 传达并布置工作要求 • 在生产停线时带领组
员做好TPM和5S工作 • 及时向线长报告班组
内的重大或突发问题 • 下班前整理好有关资
料,做好交接班制度
(一) 标准化 —— 安全
• 一切安全事故都是可以 避免的
•
16、在路上，我们生命得到了肯定，一路上，我们有失败也有成功，有泪水也有感动，有曲折也有坦途，有机遇也有梦想。一路走来，我们熟悉了陌生的世界，我们熟悉了陌生的面孔，遇人无数，匆匆又匆匆，有些成了我们忘不掉的背影，有些成了我们一生的风景。我笑，便面如春花，定是能感动人的，任他是谁。
•
17、努力是一种生活态度，与年龄无关。所以，无论什么时候，千万不可放纵自己，给自己找懒散和拖延的借口，对自己严格一点儿，时间长了，努力便成为一种心理习惯，一种生活方式！
• 单纯生产型转为生产管 理结合型
• 体力劳动型转为体力智 力结合型
• 要积极参与持续改进工 作推进
班组长生产前应做的工作
• 检查出勤情况并记录 • 检查PPE并做好安全
记录和考核,纠正不 自觉穿戴劳防用品的 行为。 • 组织安全主题学习 • 检查督促组员做好设 备点检工作
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
• 做好5S工作并处理相 关问题并记录
• 做好隐患的预防和排 查工作
班组长生产中应做的工作
• 传达并布置工作要求 • 在生产停线时带领组
员做好TPM和5S工作 • 及时向线长报告班组
内的重大或突发问题 • 下班前整理好有关资
料,做好交接班制度
(一) 标准化 —— 安全
• 一切安全事故都是可以 避免的
•
16、在路上，我们生命得到了肯定，一路上，我们有失败也有成功，有泪水也有感动，有曲折也有坦途，有机遇也有梦想。一路走来，我们熟悉了陌生的世界，我们熟悉了陌生的面孔，遇人无数，匆匆又匆匆，有些成了我们忘不掉的背影，有些成了我们一生的风景。我笑，便面如春花，定是能感动人的，任他是谁。
•
17、努力是一种生活态度，与年龄无关。所以，无论什么时候，千万不可放纵自己，给自己找懒散和拖延的借口，对自己严格一点儿，时间长了，努力便成为一种心理习惯，一种生活方式！
2024班组长培训ppt课件完整版
优秀班组长素质要求
身心素质
1
2
身体健康，能够适应繁重的工作和应急处理
3
心理稳定，能够承受工作压力和挫折打击
班组团队建设与管
02
理
班组团队组建与人员配置
明确班组目标和任务
根据企业战略和部门计划，明确班组 的工作目标和任务，确保团队成员对 目标和任务有清晰的认识。
建立团队规范
制定班组内部管理制度和工作流程， 明确成员间的职责、权力和沟通方式 ，确保团队高效运转。
安全生产法规概述
介绍国家安全生产法规体系，包括《安全生产法》、《劳动法》 等相关法律法规。
企业安全生产规章制度
详细解读企业内部的安全生产规章制度，包括安全操作规程、应急 预案等。
安全生产责任制
阐述企业安全生产责任制的重要性，明确各级管理人员和员工在安 全生产中的职责和义务。
危险源辨识与风险评估方法
处理团队冲突
面对团队内部的冲突和分 歧，班组长应采取积极措 施进行调解和处理，化解 矛盾，促进团队和谐。
激发团队成员积极性
目标激励
奖惩制度
设置明确、具体、可衡量的个人和团队目 标，激发团队成员的积极性和动力。
建立公正、透明的奖惩制度，对表现优秀 的团队成员给予适当的奖励和表彰，对表 现不佳的成员进行适当的惩罚和提醒。
管理。
加强质量管理
建立完善的质量管理体 系、提高产品质量水平
、减少返工和浪费。
质量管理与改进方
04
法
质量管理体系建立及运行
质量方针与目标
明确组织的质量方针和质量目标，作为质 量管理体系的基石。
持续改进
通过内部审核、管理评审等手段，不断发 现和改进问题，提高质量管理体系的有效 性和适应性。
班组长管理培训课件(PPT67页).pptx
第三节 杰出班组长应具备的条件：
扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 良好的交流沟通技巧 健康的用人育人理念 卓越的组织协调能力 敏锐的再学习再提高的意识和能力
测验：
沟通技巧
请在以下1分~5分间评估你自己
⑴ 从不
1分
⑵ 偶尔
2分
⑶ 有时候
3分
⑷ 经常
4分
⑸ 总是
5分
·当我问一个问题时，我很好奇地想听到答案。 ·我喜欢在很多人面前说话。 ·假如我不同意别人的观点，在确信自己已经理解了对方观点 的情况下我才会发表自己的观点。
既然人是第一要素，那么班组长如何才能从目前这种 “被动管理”和“低层管理”走向“主动管理”：
首先是自己了解自己，你对自己了解的越深， 你就能更好地控制你自己的行为，“知人者智，自 知者明”，“人最大的敌人就是自己”，清楚自己 的弱点和优点，才不至于受制于人。否则，比你更 了解的人，就很容易利用你的弱点来操纵你。
◆班组长每天的工作程序是：
班前，查看交班薄和生产现场，检查班组人员 出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前 会等；班中，检查班组生产进度和劳动纪律，抽查 产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量问题； 班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具 使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其他 活动。
◆班组规章制度的重点是岗位责任制。
岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设 备状态和工作量的情况，合理地划分岗位，明 确每个岗位任务，责任和要求，实现定岗、定 员、定责的工作制度。它主要由以下的制度和 内容组成： （1）交接班制度
交接班制度是一项使上、下班之间衔接生产， 交清责任，互相检查，保证上、下班生产连续 进行的一项管理制度；
班组长培训课件(PPT 36张)
3.PDCA的5W1H（也叫QC七大手法）
在执行中要较好的考虑人，机，料，法，环，信和 5W1H思考和相互协调的关系
5W Why Where When What Who How
—为什么这样做 — 在那里做 —什么时候做 —做什么 —谁来做 — 如何做
二）现场管理
1.什么叫现场管理？ 现代管理学对现场管理的定义是：指用科学的标准 和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人 员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、 法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进 行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处 于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、 安全、文明生产的目的。
2.PDCA循环工作法
P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划 布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错 了，明确效果，找出问题。 A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定， 并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解 决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 是我们日常质量控制和管理及所有工作中常用的也是非常重要 的工作方法
我们要做一个怎样的班组长？
班组长在企业组织中的位置——
兵头将尾 是带兵打仗冲锋陷阵最前面的人
我们怎样才能做到让我们的手下的 人跟着你走，跟着你干呢？
——情感 ——智慧 ——品质 ——作风
一 情感
情感是班长维系班组关系的感情纽带。 我们了解我们手下的员工吗？ 我们真正关心过他们吗？ 我们爱他们吗？
《班组长管理培训》课件
04
班组长领导力提升
决策能力
总结词
决策能力是班组长在管理过程中最为关键的能力之一，需要具备快速、准确、 科学地做出决策的能力。
详细描述
班组长需要能够根据实际情况和团队需求，快速做出正确的决策，包括任务分 配、工作优先级设定、问题解决等方面。决策能力要求班组长具备丰富的经验 和判断力，能够全面考虑问题，并能够果断地做出决策。
如何提升团队凝聚力
增强团队凝聚力的策略
团队凝聚力是团队高效协作和取得成功的基石。班组长可以通过建立信任、促进沟通、培养团队精神 、鼓励合作和建立共同价值观等方式，增强团队凝聚力，提高团队的整体效能。
06
班组长未来发展与展望
班组长职业规划
职业规划
班组长需要制定明确的职业规划，包括晋升 路径、技能提升和培训计划等，以实现个人 职业发展目标。
01
02
生产安排与组织
合理安排生产计划，确保生产进 度按计划进行。
03
04ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人员管理
负责班组人员的工作安排、培训 和绩效考核。
班组长的作用
01
02
03
04
承上启下
传达上级指示，将班组情况向 上反馈。
团队协作
激发团队凝聚力，提高工作效 率。
问题解决
及时发现并解决生产中的问题 。
培训与指导
对班组成员进行培训和指导， 提升团队整体素质。
协调能力
总结词
协调能力是班组长在团队管理中不可或缺的能力，需要有效地协调团队成员之间的关系和工作。
详细描述
班组长需要具备良好的协调能力，能够化解团队成员之间的矛盾和冲突，促进团队的合作和协同。同时，班组长 还需要关注团队成员的工作状态和情绪变化，及时进行沟通和疏导，确保团队的和谐与稳定。在协调过程中，班 组长需要注重公平、公正和合理，避免偏袒或歧视任何一方，以维护团队的团结和利益。
《班组长培训》PPT课件
生产现场管理的流程与方法
制定生产计划
根据市场需求和企业资源，制定合理 的生产计划，明确生产任务和时间节 点。
组织生产
协调人力、物力、财力等资源，组织 生产过程中的各项工作，确保生产顺 利进行。
监控生产过程
通过现场巡视、数据分析等方式，实 时监控生产过程，及时发现问题并采 取措施。
评估与改进
对生产现场管理的效果进行评估，针 对存在的问题制定改进措施，持续优 化生产现场管理。
目标管理法
通过设定明确、可衡量的目标，引导班组成员努力实现目标。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，全面了解班组成员的工作 表现。
关键绩效指标法（KPI）
通过设定关键绩效指标，衡量班组成员的工作成果和贡献。
班组激励的策略与措施
策略
物质激励与精神激励相结合
物质激励
通过奖金、福利等物质手段，激发班组成员的工 作积极性。
造力。
技巧：倾听与理解、信任与支持 、沟通与协作、鼓励与赞美。
班组团队建设的方法与技巧
01
02
03
04
善于倾听团队成员的意见和建 议，理解其需求和期望，建立
良好的沟通基础。
给予团队成员充分的信任和支 持，鼓励其大胆尝试和创新，
培养其自信心和责任感。
加强团队内部的沟通和协作， 促进信息共享和资源整合，提
营造学习氛围
鼓励班组成员不断学习新知识、新技 能，提升个人素质和能力水平，为企 业发展贡献力量。
谢谢观看
协调班组内部成员之间 的工作关系，确保团队
协作顺畅。
执行者
班组长需要以身作则， 带头执行各项规章制度
和操作规程。
培训者
负责对新员工进行培训 ，提高班组成员的技能
班组长的培训课件课件PPT
鼓励员工分享工作经验和技巧，促 进班组整体水平的提升。
持续改进
不断优化工作流程和方法，提高工 作效率和质量。
工作激励与奖惩
目标激励
设定明确的工作目标，激励员工努力 完成工作任务。
奖励机制
惩罚措施
对违反规定或工作不力的员工采取适 当的惩罚措施，促进员工自律和责任 心。
建立合理的奖励机制，对表现优秀的 员工给予适当的奖励和激励。
定期检查员工工作进度和 完成情况，及时发现问题 并指导解决。
现场指导
在工作中发现问题时，及 时进行现场指导，帮助员 工改进工作方法和技能。
反馈与沟通
及时向员工反馈工作情况， 听取员工的意见和建议， 促进工作改进。
工作总结与改进
工作总结
定期对班组工作进行总结，分析 工作成果和不足，提出改进措施。
经验分享
质量标准与要求
总结词
班组长应明确质量标准和要求，确保班组成员在生产过程中严格遵守，以提高 产品质量。
详细描述
班组长应了解并掌握产品的质量标准和要求，确保班组成员在生产过程中严格 遵守。同时，班组长应关注生产过程中的细节和质量问题，及时发现并纠正不 合格品，提高产品质量和生产效率。
安全事故与处理
总结词
团队建设
团队文化培育
营造积极向上的团队氛围， 培养员工的团队意识和合作 精神。
团队能力提升
通过培训和指导，提高团队 整体能力水平。
团队沟通协作
促进团队内部的有效沟通和 协作，形成良好的工作合作 关系。
团队激励与关怀
运用激励手段激发团队成员 的潜力，同时关注员工的工 作状态和生活情况，给予关 怀和支持。
05 班组长自我提升与发展
个人素质提升
责任心
持续改进
不断优化工作流程和方法，提高工 作效率和质量。
工作激励与奖惩
目标激励
设定明确的工作目标，激励员工努力 完成工作任务。
奖励机制
惩罚措施
对违反规定或工作不力的员工采取适 当的惩罚措施，促进员工自律和责任 心。
建立合理的奖励机制，对表现优秀的 员工给予适当的奖励和激励。
定期检查员工工作进度和 完成情况，及时发现问题 并指导解决。
现场指导
在工作中发现问题时，及 时进行现场指导，帮助员 工改进工作方法和技能。
反馈与沟通
及时向员工反馈工作情况， 听取员工的意见和建议， 促进工作改进。
工作总结与改进
工作总结
定期对班组工作进行总结，分析 工作成果和不足，提出改进措施。
经验分享
质量标准与要求
总结词
班组长应明确质量标准和要求，确保班组成员在生产过程中严格遵守，以提高 产品质量。
详细描述
班组长应了解并掌握产品的质量标准和要求，确保班组成员在生产过程中严格 遵守。同时，班组长应关注生产过程中的细节和质量问题，及时发现并纠正不 合格品，提高产品质量和生产效率。
安全事故与处理
总结词
团队建设
团队文化培育
营造积极向上的团队氛围， 培养员工的团队意识和合作 精神。
团队能力提升
通过培训和指导，提高团队 整体能力水平。
团队沟通协作
促进团队内部的有效沟通和 协作，形成良好的工作合作 关系。
团队激励与关怀
运用激励手段激发团队成员 的潜力，同时关注员工的工 作状态和生活情况，给予关 怀和支持。
05 班组长自我提升与发展
个人素质提升
责任心
班组长管理能力提升培训(PPT96张)
第三节 班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 1. 班组长要代表三个立场： 面对下级代表经营者的立场， 面对经营者代表生产者的立场， 面对上级时，既代表部下又辅助上级。 2.如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟 有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么 他 虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的 作用，是没 有实际价值的班组长。当然，在对自己 角色的把握上也不可过激。
2．企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：决策、管理和执行。
决策 决策
图1－1 企业纵向的管理层次 ◆经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制及重大决策。 ◆管理层指部长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极 生产市场上所急需的各种产品。 ◆执行层就是最基层的管理者，例如班组长。
第五阶段
即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩 效型等6T型班组,强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激 发全员的参与 ,存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存 在多种复合需求，并不能独立界定和推行。
第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没 重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。 以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。 以班组长个人为核心的模式——完全依赖 班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易 造成班组长与组员之间的对立.
5.班组的作用 （1）班组是公司各项规章制度、工艺 流程、具体工作落实的最终实施单位。 要实现生产管理规范化，首先要实现班 组管理单元的规范化，并通过班组管理 抓落实，提高业务技能，降低成本、提 高产品质量。每个班组的管理达到了制 度化、规范化，也就为生产管理上层面， 跨台阶提供了先决条件。
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各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。 10. 各项规章制度违规每月不超过2宗。
5
课程名称: 《班组长培训》 受训班长: ___________
部门主管签名:
日期:
查核项目 1.主动达成目标意识 2.下达指令的技巧 3.向主管报告的技巧 4.培训部属的技巧 5.工作态度 6.指导部属的态度 7.主动解决问题的能力 8.工作安全的措施 9.部属的士气 10.产品的品质 11.损障率 12.生产进度的达成
18
启示
任何一种新的构想与制度， 其实施的成果是否有效，不 全看制度的本身，还要看环 境的因素，各方的准备工作 是否完善，推动力是否足够， 执行成效的评价方法是否完 备。最重要是主管人员的重 视及长期督导的耐力。
19
第二章
营造和谐文化环境
人性化管理与维持纪律
20
管理历程
人治
法治
心治
最好的管理是什么?
本效 率
改
变
士 安气
部 属 的
全激
思 想
励
与
行
为
8
全面优质管理重要目标:八个零
不良0 库存0 浪费0 故障0 灾害0 切替0 停置0 拖延0
9
企
管
心
基
础
品质 企划
工
是是
作 目
万灵丹 维他命 三比 三现 三爱 三找 三不 三力
标
三好 三定 三上
金
字
5S 安全 效率 教育 士气
塔
简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明
标的权重和评分标准； • 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性
及可操作性，直至确定。
16
绩效评价体系应适应团队工作方式
1、以往： • 过于重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的
引导，更多地把绩效评价作为—种兑现奖惩的“测量手 段’：而不是作为—种改进绩效的管理手段；
将来： • 不单是为了检查过去，重点是发展将来。 • 由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，
适应市场客户需要的 企业文化
21
企业文化
• 为了有效地实现组织目标，企业需要建立统一的价值观 念，养就组织独特的习惯即企业文化。
• 以企业的管理哲学、经营理念、行为模式、代表人物、 团队精神和社会形象等为载体。
• 软件重于硬件，无形制约有形。 • 1.奋斗目标（宏图）一 定 成 为世 界 第 一 • 2.企业核心价值观 • 3. 企业精神 ： • 4. 企业形象：
11
管理目 重点是人
• 以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理. • 管理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所有人、
财、物、时、空，其中重点是人。 • 在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。
12
目标管理与时间价值
忙盲茫
13
绩效考核
绩效评价系统是企业管理最关键的机制。其实质在于为员工 树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工作行为是有 “价值”的，是应该追求的、获得奖励的。
• 保持库存于合理水平、 缩短交货周期。
4
班 组 目 标
1. 工作单及时完成率≥98％工时定额完成率∶100% 2. QC合格率≥98%，成品(QA) 抽查合格率≥99% 3. 产品制造成本比去年同期下降3%
生产报废∶＜2000元/月 返工工时∶＜4000工时 4. 工艺贯彻率∶≥98%；直通率∶≥95%； 5. 生产设备完好率∶≥97％ 设备故障率≤3% 6. 5S定置率∶90% 7. 人员缺勤率(人员流动率)≤5% 8. 每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零 9. 客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。
22
人性化管理模式：
• 企业建立一种机制，使人性中优点得到最 大发挥，使人性中的弱点得到最大限度的 制约，而不是因循或屈从于人性的弱点， 从而使企业目标达成可持续地发展与个人 的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。
14
成绩评价
工作态度评价 胜任能力评价
工作效率及效果。 对工作的投入感。 包括体能、知识、
质量、数量、教 育指导、创新改
技能。 主动性、纪律性、 理解判断决断， 协调性、积极性、 应用规划开发，
善。目标(以量化 责任感、自我开 表达交涉协调，
指标衡量)，应负 发、热情、团队 责任(以责任标准 合作等因素。 来考核)、关键结
改善很多 改善一些 没有改变
例
6
聪
明
（specific）目标具体明确
︵ （measurable）目标量化，能够衡量
SMART
（attainable）目标具挑战性和可达性
︶
（ Relevant )组织目标要与个人结合
的
目
（Time）完成目标要有具体的时间期限
标
7
现场管理七大目标
生
品
产 质
力
成交 期
而不是既往和目前的业绩；
17
2、以往： • 绩效评价建立的基础是个人绩效，报酬计划也与个人绩效
考核密切相关，在这种制度引导下，可能会抽空团队运作 的动力基础。
将来： • 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与。 • 评估行为不是评估人。 • 由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队
绩效并重；在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员 追求”团队产出”最大化.
人尽其才 物尽其用 货畅其流 机顺其动 钱赚其利 时尽其效
10
走势图
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 折线图 1 60.62.63.66. 74.58.66.76.79.85. 86.85.88.75.78.90. 85.82.78.
主讲 谢荣
孚 沃 得 管︱理︱咨︱询
FORWORLD MANAGEMENT CONSULTING
1
第一章
现场管理目的就 是实现绩效目标
2
报告 变化
目标 管理
现场管理 四驱车
按章 作业
学习 思考
3
公司目标
• 提高准时交货率、
提高成品检查合格率
• 提高生产直通率、
提高顾客满意度
• 降低客户投诉及退货、 降低生产损耗
指导监督技能。 解决问题，
客户导向，
果领域。
过程管理、
授权等内容。
绩效考核三因素
15
关键绩效指标（KPI）
• 通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若 干关键指标体系
• 每位员工关键绩效指标选择标准： • 针对目标职位的业务，运用价值分析，找到对影响该职位
工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容； • 根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指
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课程名称: 《班组长培训》 受训班长: ___________
部门主管签名:
日期:
查核项目 1.主动达成目标意识 2.下达指令的技巧 3.向主管报告的技巧 4.培训部属的技巧 5.工作态度 6.指导部属的态度 7.主动解决问题的能力 8.工作安全的措施 9.部属的士气 10.产品的品质 11.损障率 12.生产进度的达成
18
启示
任何一种新的构想与制度， 其实施的成果是否有效，不 全看制度的本身，还要看环 境的因素，各方的准备工作 是否完善，推动力是否足够， 执行成效的评价方法是否完 备。最重要是主管人员的重 视及长期督导的耐力。
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第二章
营造和谐文化环境
人性化管理与维持纪律
20
管理历程
人治
法治
心治
最好的管理是什么?
本效 率
改
变
士 安气
部 属 的
全激
思 想
励
与
行
为
8
全面优质管理重要目标:八个零
不良0 库存0 浪费0 故障0 灾害0 切替0 停置0 拖延0
9
企
管
心
基
础
品质 企划
工
是是
作 目
万灵丹 维他命 三比 三现 三爱 三找 三不 三力
标
三好 三定 三上
金
字
5S 安全 效率 教育 士气
塔
简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明
标的权重和评分标准； • 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性
及可操作性，直至确定。
16
绩效评价体系应适应团队工作方式
1、以往： • 过于重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的
引导，更多地把绩效评价作为—种兑现奖惩的“测量手 段’：而不是作为—种改进绩效的管理手段；
将来： • 不单是为了检查过去，重点是发展将来。 • 由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，
适应市场客户需要的 企业文化
21
企业文化
• 为了有效地实现组织目标，企业需要建立统一的价值观 念，养就组织独特的习惯即企业文化。
• 以企业的管理哲学、经营理念、行为模式、代表人物、 团队精神和社会形象等为载体。
• 软件重于硬件，无形制约有形。 • 1.奋斗目标（宏图）一 定 成 为世 界 第 一 • 2.企业核心价值观 • 3. 企业精神 ： • 4. 企业形象：
11
管理目 重点是人
• 以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理. • 管理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所有人、
财、物、时、空，其中重点是人。 • 在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。
12
目标管理与时间价值
忙盲茫
13
绩效考核
绩效评价系统是企业管理最关键的机制。其实质在于为员工 树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工作行为是有 “价值”的，是应该追求的、获得奖励的。
• 保持库存于合理水平、 缩短交货周期。
4
班 组 目 标
1. 工作单及时完成率≥98％工时定额完成率∶100% 2. QC合格率≥98%，成品(QA) 抽查合格率≥99% 3. 产品制造成本比去年同期下降3%
生产报废∶＜2000元/月 返工工时∶＜4000工时 4. 工艺贯彻率∶≥98%；直通率∶≥95%； 5. 生产设备完好率∶≥97％ 设备故障率≤3% 6. 5S定置率∶90% 7. 人员缺勤率(人员流动率)≤5% 8. 每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零 9. 客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。
22
人性化管理模式：
• 企业建立一种机制，使人性中优点得到最 大发挥，使人性中的弱点得到最大限度的 制约，而不是因循或屈从于人性的弱点， 从而使企业目标达成可持续地发展与个人 的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。
14
成绩评价
工作态度评价 胜任能力评价
工作效率及效果。 对工作的投入感。 包括体能、知识、
质量、数量、教 育指导、创新改
技能。 主动性、纪律性、 理解判断决断， 协调性、积极性、 应用规划开发，
善。目标(以量化 责任感、自我开 表达交涉协调，
指标衡量)，应负 发、热情、团队 责任(以责任标准 合作等因素。 来考核)、关键结
改善很多 改善一些 没有改变
例
6
聪
明
（specific）目标具体明确
︵ （measurable）目标量化，能够衡量
SMART
（attainable）目标具挑战性和可达性
︶
（ Relevant )组织目标要与个人结合
的
目
（Time）完成目标要有具体的时间期限
标
7
现场管理七大目标
生
品
产 质
力
成交 期
而不是既往和目前的业绩；
17
2、以往： • 绩效评价建立的基础是个人绩效，报酬计划也与个人绩效
考核密切相关，在这种制度引导下，可能会抽空团队运作 的动力基础。
将来： • 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与。 • 评估行为不是评估人。 • 由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队
绩效并重；在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员 追求”团队产出”最大化.
人尽其才 物尽其用 货畅其流 机顺其动 钱赚其利 时尽其效
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走势图
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 折线图 1 60.62.63.66. 74.58.66.76.79.85. 86.85.88.75.78.90. 85.82.78.
主讲 谢荣
孚 沃 得 管︱理︱咨︱询
FORWORLD MANAGEMENT CONSULTING
1
第一章
现场管理目的就 是实现绩效目标
2
报告 变化
目标 管理
现场管理 四驱车
按章 作业
学习 思考
3
公司目标
• 提高准时交货率、
提高成品检查合格率
• 提高生产直通率、
提高顾客满意度
• 降低客户投诉及退货、 降低生产损耗
指导监督技能。 解决问题，
客户导向，
果领域。
过程管理、
授权等内容。
绩效考核三因素
15
关键绩效指标（KPI）
• 通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若 干关键指标体系
• 每位员工关键绩效指标选择标准： • 针对目标职位的业务，运用价值分析，找到对影响该职位
工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容； • 根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指