第二章战略性薪酬管理PPT课件
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《薪酬管理》第二章-战略性薪酬管理PPT课件
反映工作责任
内部薪酬的公平性
支持晋升、提供发展 按照四个因素对工
机会
作进行排序：知识和
培育团队文化
技能、复杂性、经营 影响、战略价值
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
3
图表2-1 三种薪酬战略的比较（续）
谷歌公司
外部 竞争 性
探索薪酬和福利 管理的新概念
慷慨的、独一无 二的福利
美敦力公司
美林公司
•平衡工作与生活的福利 •无临时解雇政策
•削减管理层使组织扁平化 •重新设计工作以增加灵活性 •提高激励工资以推动绩效差异化
•持续不断地抑制成本
back
全食食品超市（Whole Foods）
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
9
John Mackey
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
10
关注竞争对手的劳动力成本 增加可变工资 强调生产效率 重视系统控制和工作规范
以客户为中心：向客户提供解决方案 基于客户满意的激励工资
增加客户预期 快速进入市场
基于客户合同的职位价值和技能
价值
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
7
CASE STUDY
IBM公司的战略和文化转型
•成熟的职位评价体系 •清晰地决策结构
竞争优势
back 6
图表2-3 使薪酬体系与经营战略相适应
战略
经营策略的响应
薪酬体系
创新者：增加 产品复杂性和 缩短产品的生 命周期
产品领先 转向大规模定制化 生产周期
产品和生产过程中的薪酬创新 基于市场定价的工资 弹性化-宽泛化的职位描述
削减成本者： 关注效率
薪酬战略课件(PPT 63页)
第三节 企业战略与薪酬战略
企业战略的含义 竞争战略的含义 竞争战略的类型 竞争战略与薪酬战略
一、企业战略
（一）含义：企业各种战略的统称。 自由发言：
你了解的企业战略有哪些？
（二）一般特征
任何一种企业战略都是对企业整体性、 长期性、基本性问题的计谋。
整体性（非局部性） 长期性（非短期性） 基本性（非具体性） 计谋性（非常规性）
思考： 薪酬管理也需要战略吗？
我思故我在，我有我主张。
一、传统薪酬管理的弊端
挑战：
据你的了解，你认为传统的薪酬管理 存在哪些缺陷？
二、未来薪酬管理的发展趋势
猜猜看，连连想：
未来的薪酬管理会有哪些新的发展趋 势呢？
未来薪酬管理的发展趋势
全面薪酬 以人为本 宽带型薪酬结构 薪酬设计差异化 雇员激励长期化、薪酬股权化 薪酬制度透明化 弹性福利制度 日益重视薪酬调查和薪酬信息 重视薪酬与团体的关系
第二章
薪酬战略
第一节 什么是薪酬战略
一、战略与战术 自由发言 你如何理解战略与战术？
战略：决定全局的策略。 战术：解决局部问题的方法。
二、薪酬战略的含义
薪酬战略：实际上是一种如何看待薪酬管 理这一管理职能的一套崭新的理念，它 的核心是做出一系列的战略性薪酬决策 帮助组织赢得并保持竞争优势。
这些战略性薪酬决策主要回答以下问题：
服务差异化 ：送货、安装、顾客培训、咨询 服务等。
人事差异化 ：训练有素的员工应能体现出下 面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反 应敏捷、善于交流。
形象差异化 ：可以借助并传播公司名称 、商 标或品牌 、宣传口号等方法在顾客心目中树立 独特的公司形象，区别于竞争对手。
（2）差异化的途径
薪酬管理(第四版)刘昕 第2章 战略性薪酬管理
为什么我们要进行战略性薪酬管理
4、组织战略影响组织薪酬结构的设计 强调公平还是强调等级 5、组织战略确定企业的核心能力和核心人力 资源，而核心人力资源则是企业激励的重点 二八原则
6、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点
一、战略性薪酬管理的内容
薪酬战略要素 薪酬福利水平 薪酬等级结构 薪酬政策 是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型 企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能 基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例 员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪 保密或是公开薪酬制度 薪酬管理决策是集权或是分权 薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量
薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致， 以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基
本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工
作和技能。
总薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变
革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
为什么我们要进行战略性薪酬管理
组织战略与薪酬的关系 1、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数 量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象 2、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资 水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付 水平进行定位 3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而 支付的薪酬也存在不同
以市场为基准的薪酬
产品领袖 向集中的客户化和
薪酬管理-战略性薪酬管理课件
· 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起 ，从而为在
双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成： 3 、福利
· 弹性福利计划。 · 福利计划是针对绩效和强调目标的 ，而并非是单纯地
为了追随其他组织。
· 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 · 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担 ， 因
e 沟通性： 作为一种理想的全面薪酬战略 ， 就必须能够将组织的
价值观 、使命 、战略 、规划以及组织的未来前景传递给员工 ， 界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色 ， 从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同 。此外 ，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程 ， 这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程 ， 企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解 ， 组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
•薪酬系统
q紧紧靠近客户 q为客户提供解决
问题的办法
q加快营销速度
8取悦顾客 ， 超越
他们的期望
g 以顾客满意为奖励的 基础
g 由员工接触到的顾客 进行绩效或技能评价
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
一 、传统薪酬战略的特点和存在的问题
（一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征
• 1 、基本薪酬： 是员工为企业工作所获得 的绝大部分报酬。
3.
可口可乐： 成长期： 外部竞争性
4.
快速发展期： 外部与内部竞争性
5.
稳定期： 多层次需求的全面薪酬
政策
6. 3. 将薪酬战略转化为薪酬实践。
7. 4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价。
（三） 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
•
双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成： 3 、福利
· 弹性福利计划。 · 福利计划是针对绩效和强调目标的 ，而并非是单纯地
为了追随其他组织。
· 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 · 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担 ， 因
e 沟通性： 作为一种理想的全面薪酬战略 ， 就必须能够将组织的
价值观 、使命 、战略 、规划以及组织的未来前景传递给员工 ， 界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色 ， 从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同 。此外 ，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程 ， 这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程 ， 企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解 ， 组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
•薪酬系统
q紧紧靠近客户 q为客户提供解决
问题的办法
q加快营销速度
8取悦顾客 ， 超越
他们的期望
g 以顾客满意为奖励的 基础
g 由员工接触到的顾客 进行绩效或技能评价
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
一 、传统薪酬战略的特点和存在的问题
（一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征
• 1 、基本薪酬： 是员工为企业工作所获得 的绝大部分报酬。
3.
可口可乐： 成长期： 外部竞争性
4.
快速发展期： 外部与内部竞争性
5.
稳定期： 多层次需求的全面薪酬
政策
6. 3. 将薪酬战略转化为薪酬实践。
7. 4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价。
（三） 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
•
薪酬管理-战略与薪酬管理课件(PPT 36页)
核心能力的特征 能力,因为此能力可以为用户提供很有价值的 好处:节省油,易发动,易加速,噪音低及振动 小.而本田处理与经销商关系的能力就不是核
心能力,因为很少有用户是因为本田经销人员
的能力,而在众多的品牌中选择本田汽车.因
1重视用户价值
此,用户是决定某项能力是否是核心能力的最 终裁判.
核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值.那
力。这种变化在其他行业也到处可见.经过一段较长时间, 当年的核心能力会变成后来的基本能力.质量好,上市快,服
偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。 买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东
西不是核心竞争力。 拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补
战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据 战略对报酬支付水平进行定位
不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差 异
战略会影响组织薪酬结构的设计
战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是薪酬战略
第二节 战略导向的薪酬管理体系的构建
一、wen's战略薪酬矩阵（企业战略维度—薪酬
主要需要回答以下几个方面的问题：薪酬管 理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一致性、 外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪 酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做
一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响
通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效 地控制劳动成本，保持成本竞争优势
通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业 吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力 优势
些能够使企业为用户提供根本性好处的技能,才能
称得上是核心能力
2独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必 须是独树一帜的.如果企业核心专长很容易被竞争 对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难
《薪酬战略》ppt课件
▪
这种企业往往处于较稳定的环境中，企业增长率
较低，维持竞争力的关键在于能否可以坚持本人曾经
拥有的优势，要求在人力资源方面能稳定掌握相关任
务技艺的员工。
▪
其薪酬战略往往是：不强调企业与员工的风险共
担，但对薪酬的内部一致性、薪酬管理的延续性以及
规范化有较高要求，因此薪酬决策的集中度较高，确
定薪酬常以员工从事的任务为根底，采取较稳定的根
们的整体薪酬程度？
战
略
性 薪
薪酬构成方式
薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和 变动、短期和长期、内在和外在？
酬
决
策
薪酬等级与幅度
薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距 以及用来确定这种差距的规范是什么 ？
薪酬制度管理
薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应 该参与薪酬体系的设计和管理？
薪酬战略
美国学者Luis R.Gomez-Mejia〔1988〕将薪酬 战略定义为：
职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职 能部门制定的战略规划和行动方案，以确保公司战略 和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发 战略、技术开展战略……等等。
二、企业战略对薪酬管理的影响
▪ 战略决议企业员工的类型、规模和数量构造
▪ 战略决议薪酬程度与市场工资程度的关系
▪ 战略会影响组织薪酬构造的设计
▪ 战略性薪酬管理实践上是对待薪酬管理职 能的一整套崭新的理念，既从战略的层面 对待薪酬及薪酬管理，作出一系列战略性 薪酬决策，构成与企业战略、文化匹配的 薪酬战略的过程。
战略性薪酬决策的主要问题：
薪酬决议规范
按照什么根据来决议薪酬？职位、技艺、资历、 绩效、市场情况？
第二章战略性薪酬管理ppt课件
人资战略
市销战略
生产战略
财务战略
薪酬战略
规划战略等
研发战略
精品课件
战略层面——战略性薪酬管理
• 薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重 要人力资源管理手段而越来越受到重视。
• 在设计薪酬管理体系的时候，首先必须解决一个 主要问题就是：薪酬战略如何与企业战略相匹配， 以支持企业战略的实现。
精品课件
精品课件
二、战略性薪酬体系设计的基本步骤
2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策； 核心：帮助企业实现战略目标；具备外部
竞争性和内部一致性；合理认可员工贡献；提高薪酬 管理过程的有效性。
可口可乐：成长期：外部竞争性 快速发展期：外部与内部竞争性 稳定期：多层次需求的全面薪酬政策 3、将薪酬战略转化为薪酬实践； 4、对薪酬体系的匹配性进行再评价。
当薪酬战略与企业的战略相适应时， 它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织 目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现这种经 营战略。
精品课件
三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政 策简单实用。
在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、 明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。
【引导案例】
难题：企业转型路上精“品课薪件”事重重
第一节
战略性薪酬管理与企业战略
精品课件
战略定义及其理论
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看你想 到哪里去。” 耗子再问：我该怎么走？ ——战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。 ——战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条 路。 ——战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换 一个目的地？ ——战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然 后再去。
最新02薪酬管理第二章PPT课件
因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业 制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪 酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体 现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力 开创人才脱颖而出的局面。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)
NANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE & TECHNOLOGY
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面， 所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织 来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地 联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划
（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。
全面薪酬战略的内涵或特征
战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化
延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及 绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效
问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。
新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、 高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核 挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及 非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力 价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)
NANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE & TECHNOLOGY
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面， 所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织 来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地 联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划
（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。
全面薪酬战略的内涵或特征
战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化
延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及 绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效
问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。
新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、 高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核 挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及 非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力 价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。
战略性薪酬管理教材(PPT 25张)
略(enterprise strategy) 全面薪酬战略(total compensation strategy)
【引导案例】 难题：企业转型路上“薪”事重重
3
第一节 企业战略与人力资源战略
企业的薪酬 战略必须有 针对性，与 企业所处的 发展阶段、 企业的战略、 企业的组织 结构及企业 的文化相匹 配，并对其 起到支持作 用，如图2-1 所示。
8
二、战略薪酬管理的作用与内涵
所谓战略性薪酬 管理就是以企业 发展战略为依据， 根据企业某一阶 段的内部、外部 总体情况，正确 选择薪酬策略、 系统设计薪酬体 系并实施动态管 理，使之促进企 业战略目标实现 的活动。其基本 类型如图2-2所示。
9
二、战略薪酬管理的作用与内涵
1. 战略性薪酬管理的必要性 2. 战略性薪酬管理的内涵 关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、来自5一、企业战略与薪酬战略
1. 成长战略
2. 稳定战略或集中战略
3. 收缩战略或精简战略
16
二、竞争战略与薪酬战略
1. 创新战略 2. 成本领袖战略
3. 客户中心战略
17
第四节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略
一、全面薪酬战略的产生 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬
支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当 时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对 稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基 于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 “全面薪酬战略”的概念也在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在” 的两大类，两者的组合，称为“全面薪酬”。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它 们相互补充，缺一不可。
【引导案例】 难题：企业转型路上“薪”事重重
3
第一节 企业战略与人力资源战略
企业的薪酬 战略必须有 针对性，与 企业所处的 发展阶段、 企业的战略、 企业的组织 结构及企业 的文化相匹 配，并对其 起到支持作 用，如图2-1 所示。
8
二、战略薪酬管理的作用与内涵
所谓战略性薪酬 管理就是以企业 发展战略为依据， 根据企业某一阶 段的内部、外部 总体情况，正确 选择薪酬策略、 系统设计薪酬体 系并实施动态管 理，使之促进企 业战略目标实现 的活动。其基本 类型如图2-2所示。
9
二、战略薪酬管理的作用与内涵
1. 战略性薪酬管理的必要性 2. 战略性薪酬管理的内涵 关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、来自5一、企业战略与薪酬战略
1. 成长战略
2. 稳定战略或集中战略
3. 收缩战略或精简战略
16
二、竞争战略与薪酬战略
1. 创新战略 2. 成本领袖战略
3. 客户中心战略
17
第四节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略
一、全面薪酬战略的产生 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬
支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当 时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对 稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基 于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 “全面薪酬战略”的概念也在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在” 的两大类，两者的组合，称为“全面薪酬”。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它 们相互补充，缺一不可。
第二章-战略性薪酬管理ppt课件
精品课件
• 质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上 下工序建立起严格的质量监督机制，每个工 人都把下道工序当作用户，质量指标日益提 高。
精品课件
精品课件
第二节 从传统薪酬战略到 全面报酬战略
• 1.传统薪酬战略 • 2.全面薪酬战略 • 3.全面报酬战略
精品课件
• 薪酬策略：基本薪酬领先于市场水平，以获取和 留住具有创新精神和能力的员工；广泛采用绩效 加薪政策，承认员工过去令人满意的工作行为； 重视长期激励计划，以及非经济报酬的支付。
精品课件
3）客户中心战略
• 客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、 服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。 客户满意度是企业关注的关键指标。
精品课件
2.组织战略与薪酬战略的匹配
• （1）公司战略与薪酬战略 • （2）竞争战略与薪酬战略 • （3）人才战略与薪酬战略
精品课件
（1）公司战略与薪酬战略
• 1）成长战略 • 2）稳定战略 • 3）收缩战略
精品课件
1）成长战略
• 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创 新以及合并等内容的战略。
Compensation Management
第二章 战略性薪酬管理
精品课件
框架
• 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 • 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
精品课件
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
• 1.战略性薪酬管理 • 2.组织战略与薪酬战略的匹配
精品课件
1.战略性薪酬管理
• 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计 以及管理企业薪酬系统的一种新理念，它着眼 于薪酬的战略支持功能。战略性薪酬管理的核 心是作出一系列战略性薪酬决策，以帮助组织 赢得并保持竞争优势。
• 质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上 下工序建立起严格的质量监督机制，每个工 人都把下道工序当作用户，质量指标日益提 高。
精品课件
精品课件
第二节 从传统薪酬战略到 全面报酬战略
• 1.传统薪酬战略 • 2.全面薪酬战略 • 3.全面报酬战略
精品课件
• 薪酬策略：基本薪酬领先于市场水平，以获取和 留住具有创新精神和能力的员工；广泛采用绩效 加薪政策，承认员工过去令人满意的工作行为； 重视长期激励计划，以及非经济报酬的支付。
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3）客户中心战略
• 客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、 服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。 客户满意度是企业关注的关键指标。
精品课件
2.组织战略与薪酬战略的匹配
• （1）公司战略与薪酬战略 • （2）竞争战略与薪酬战略 • （3）人才战略与薪酬战略
精品课件
（1）公司战略与薪酬战略
• 1）成长战略 • 2）稳定战略 • 3）收缩战略
精品课件
1）成长战略
• 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创 新以及合并等内容的战略。
Compensation Management
第二章 战略性薪酬管理
精品课件
框架
• 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 • 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
精品课件
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
• 1.战略性薪酬管理 • 2.组织战略与薪酬战略的匹配
精品课件
1.战略性薪酬管理
• 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计 以及管理企业薪酬系统的一种新理念，它着眼 于薪酬的战略支持功能。战略性薪酬管理的核 心是作出一系列战略性薪酬决策，以帮助组织 赢得并保持竞争优势。
薪酬管理第6版PPT第2章
第3节 薪酬管理与组织文化
一、薪酬管理与组织文化的关系
组织文化是在一个组织内部形成的，会对组织成员的行为起着 指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。而一个组织 的报酬系统对于组织文化具有非常大的影响力，通过谁能得到 报酬以及为什么能够得到报酬，实际上明确指出了一个组织的 价值观和信仰。
报酬系统是理解组织文化的关键所在，对组织报酬系 统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化 变革提供重要的基础。相应的，一个企业的组织文化 也会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。
引例——京东物流的薪酬福利政策调整
京东在部分地区试点将底薪转变成更有激励性的业务提成，同时为确保平稳过渡，各区域制定了4~6个月 的员工薪酬保护政策。 综合考虑基层员工实际需求，在广泛征询员工意见后，京东按照住房公积金缴存政策规定，结合员工诉求 和各地实际情况，在政策允许的范围内，依法合规对员工公积金缴存比例进行调整。
第1节 战略性薪酬管理与总报酬体系
二、战略性薪酬管理的新发展：总报酬战略
• （一）总报酬与总报酬模型
公司的需要是什么
Hay Group的总报酬框架图
有保证的 现金
经 营 战 略
人 员 战 略
总 报 酬 战 略
无形报酬 总报酬
年度浮动 薪酬
福利
长期激励
员工的需要是什么
执结 行果
第1节 战略性薪酬管理与总报酬体系
二、企业生 企业特征
市场地位逐渐稳定，由进攻者转为防御者 人员膨胀速度加快，官僚特征日渐明显 人力资源管理体系变得完整且规范
企业薪酬战略
基本薪酬和福利待遇明显具有市场竞争力 重视短期激励与非经济性报酬
第2节 薪酬战略与企业战略及生命周期
薪酬管理课件第二章 战略性薪酬管理
（1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对 不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预 算。
（２）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传 统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系 统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据3个 要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中 即可。
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随联想集团收购IBM后加盟的、并已于去年底辞职的前执行董事 兼行政总裁Steve M. Ward，其薪酬为集团期内之冠，工作8个月酬金 1.12亿元。而接替Steve的前戴尔副总裁、新任联想执行董事兼行政总 裁William Amelio，工作约3个月薪酬1883万元。很显然，联想高管的 薪酬率先与国际化接 了轨。
第二步 制定与组织战略和环境相匹配的薪酬决策
薪酬决策包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决 策、薪酬管理过程决策等多个方面。
薪酬决策的核心是使企业的薪酬体系有助于企业战略目标 的实现，具备外部外部竞争性和内部一致性，合理认可员 工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。
第三步 实施薪酬战略
通过设计和执行薪酬体系来实施薪酬战略，将战略转化为 具体实践，进而转化为人们的银行存款。
第一节 战略与薪酬管理
战略指一个组织选择的根本导向，组织通过在做什么与不 做什么的选择过程中做出的权衡来界定它的战略。
战略视角关注那些可以帮助组织获得并保持竞争优势的 薪酬选择
战略性薪酬管理的概念与内涵
为什么要提出战略性薪酬管理的问题？
很多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都没有从企业的总体战 略和人力资源战略出发，就薪酬论薪酬，结果收效甚微。
（２）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传 统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系 统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据3个 要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中 即可。
27
随联想集团收购IBM后加盟的、并已于去年底辞职的前执行董事 兼行政总裁Steve M. Ward，其薪酬为集团期内之冠，工作8个月酬金 1.12亿元。而接替Steve的前戴尔副总裁、新任联想执行董事兼行政总 裁William Amelio，工作约3个月薪酬1883万元。很显然，联想高管的 薪酬率先与国际化接 了轨。
第二步 制定与组织战略和环境相匹配的薪酬决策
薪酬决策包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决 策、薪酬管理过程决策等多个方面。
薪酬决策的核心是使企业的薪酬体系有助于企业战略目标 的实现，具备外部外部竞争性和内部一致性，合理认可员 工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。
第三步 实施薪酬战略
通过设计和执行薪酬体系来实施薪酬战略，将战略转化为 具体实践，进而转化为人们的银行存款。
第一节 战略与薪酬管理
战略指一个组织选择的根本导向，组织通过在做什么与不 做什么的选择过程中做出的权衡来界定它的战略。
战略视角关注那些可以帮助组织获得并保持竞争优势的 薪酬选择
战略性薪酬管理的概念与内涵
为什么要提出战略性薪酬管理的问题？
很多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都没有从企业的总体战 略和人力资源战略出发，就薪酬论薪酬，结果收效甚微。
第2章 战略性薪酬管理共43页PPT
第2章 战略性薪酬管理
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
ห้องสมุดไป่ตู้
谢谢！
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
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1、成本领先战略 2、客户中心战略 3、创新战略
14
成本领先战略 以效率为中心
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式
15
用较低的成本做
较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上
提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重
强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
客户中心战略 提高客户的期望
第二章 战略性薪酬管理
本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业 内部环境的匹配
本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境
5
三、薪酬战略与企业外部环境匹配
宏观经济环境因素 行业因素
通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经 济政策；经济系统的开放性
行业寿命周期；行业竞争；行业的性质； 行业工会的谈判力
国家文化因素
权力距离；个人/集体主义；不确定性规避； 男性/女性
……
……
6
行业选择对应的基本薪酬战略
从行业性质来看： 高科技类企业 传统类企业
培育员工的风险意识； 薪酬管理较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬
决策权。
11
•稳定战略
稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本； 强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基
于职位的薪酬体系设计； 薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定
性质的基本薪酬和福利所占比重较大； 薪酬决策的集中度比较高，员工较少参与薪酬管理。
3
一、战略性薪酬管理的内容
薪酬战略要素
薪酬政策
薪酬福利水平
是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型
薪酬等级结构
企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能
薪酬组合形式
基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解 决问题的办法 加快营销速度
16
取悦顾客，超
越他们的期望
以顾客满意为奖 励的基础
由员工接触到的 顾客进行绩效或技
能评价
创新战略 提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
产品领袖
向集中的客户化和 创新性产品转移
缩短产品生命周期
绩效奖金所占的比重要大，可以减少企业流动资金的压力。也可授予 期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平。
19
2、企业发展阶段与薪酬战略
成长期
企业背景：以投资促进企业迅速成长，在此阶段企业市场销售形势良好，净 资金流，现金存量宽裕。
薪酬设计： 薪酬要具有较强的激励性，有助于形成一个有魄力的领导班子。高额报酬
企业背景：新成立的企业在此阶段通常需要投入大量的资金进行产品和服务 的生产和销售，产品和服务的质量不稳定，生产成本高，产品的知名度 低，市场占有度低。
薪酬设计： 薪酬要具有很强的外部竞争性。需要大量的技术人员和销售人员，
只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 淡化内部公平性。 总体薪酬刚性应当小一点，即基本工资和福利所占的比重要小，而
7
垄断竞争市场
– 厂商很多，市场竞争非常激烈企业之间的薪酬制度差异很 大，薪酬水平不会很高。
四、薪酬战略与企业内部环境匹配
企业战略 企业发展阶段
产品选择 人力资源战略
…
8
1、企业战略与薪酬战略
我们从事什么 事业
我们如何获得 竞争优势
人力资源如何帮 助我们赢得成功
总体薪酬如何帮 助我们赢得成功
公司目标，战略计划， 远景和价值观
竞争战略
人力资源战略
社会的、竞争性的和 有法规的环境
薪酬战略设计 薪酬系统
员工态度和行为
kovich：基于战略的薪酬体系设计
9
竞争优势
公司战略
1、扩张战略 2、稳定战略 3、收缩战略
10
•扩张战略
薪酬向研发、市场开发等能力突出的人才倾斜； 薪酬领先的外部薪酬政策； 适宜采取基于员工能力、业绩薪酬结构； 加大绩效薪酬在总薪酬中的比重，设计员工持股计划，
薪酬体系选择
以职位为基础
强调与客户相关的绩效
以能力为基础
薪酬结构设计 激励薪酬比重
工资级别多，差别小， 较低，注重短期激励
介于二者之间 介于二者之间
工资级别少，宽带薪酬， 差别大
较高，注重长期激励
薪酬管理
18
信息不公开,员工参与度低
介于二者之间
信息公开,员工参与度较 高
2、企业发展阶段与薪酬战略
初创期
从行业竞争来看： 完全垄断市场
– 以能力为基础的工资制度；倾向于采用市场领先薪酬水平； 员工工资收入差距大；更注重团队激励。
– 以职位或技能为基础的工资制度；倾向于采用滞后或 跟随市场薪酬水平；员工工资收入差距小；更注重个 人激励。
– 只有一个垄断企业，企业的薪酬水平往往很高。
寡头垄断市场
– 只有少数几个厂商，厂商之间一般不采取价格竞争的手段， 厂商之间薪酬的结构大体一致，薪酬水平也大体相当
薪酬变动依据
员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减 薪
保密或是公开薪酬制度
薪酬管理与控制 薪酬管理决策是集权或是分权
4
薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量
二、战略性薪酬对活动在薪酬管理中所占的比重； 2 实现日常薪酬管理活动的自动化； 3 积极承担新的人力资源管理角色； 4 合适的就是最好的。
12
•收缩战略
降低薪酬成本； 采取市场滞后型的薪酬水平政策； 降低薪酬结构中的固定部分，浮动部分比例加大； 对薪酬内部一致性的要求不是很强； 推行员工持股计划、收益分享计划等风险型薪酬形式，
鼓励员工与企业共担风险； 鼓励员工参与薪酬管理的相关决策，培养员工的责任
感和贡献精神。
13
竞争战略
➢偏好机敏、愿 意承担风险以及
勇于创新的人
17
奖励在产品以及生产 方法方面的创新
以市场为基准的薪酬
弹性/宽泛性的工作 描述
薪酬战略与竞争战略
薪酬战略 薪酬战略目标
成本领先战略 成本控制
竞争战略 客户中心战略
激励员工
创新战略 维持与吸纳员工
薪酬水平定位 滞后或跟随市场平均水平
跟随市场平均水平
领先于市场平均水平
14
成本领先战略 以效率为中心
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式
15
用较低的成本做
较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上
提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重
强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
客户中心战略 提高客户的期望
第二章 战略性薪酬管理
本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业 内部环境的匹配
本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境
5
三、薪酬战略与企业外部环境匹配
宏观经济环境因素 行业因素
通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经 济政策；经济系统的开放性
行业寿命周期；行业竞争；行业的性质； 行业工会的谈判力
国家文化因素
权力距离；个人/集体主义；不确定性规避； 男性/女性
……
……
6
行业选择对应的基本薪酬战略
从行业性质来看： 高科技类企业 传统类企业
培育员工的风险意识； 薪酬管理较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬
决策权。
11
•稳定战略
稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本； 强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基
于职位的薪酬体系设计； 薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定
性质的基本薪酬和福利所占比重较大； 薪酬决策的集中度比较高，员工较少参与薪酬管理。
3
一、战略性薪酬管理的内容
薪酬战略要素
薪酬政策
薪酬福利水平
是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型
薪酬等级结构
企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能
薪酬组合形式
基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解 决问题的办法 加快营销速度
16
取悦顾客，超
越他们的期望
以顾客满意为奖 励的基础
由员工接触到的 顾客进行绩效或技
能评价
创新战略 提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
产品领袖
向集中的客户化和 创新性产品转移
缩短产品生命周期
绩效奖金所占的比重要大，可以减少企业流动资金的压力。也可授予 期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平。
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2、企业发展阶段与薪酬战略
成长期
企业背景：以投资促进企业迅速成长，在此阶段企业市场销售形势良好，净 资金流，现金存量宽裕。
薪酬设计： 薪酬要具有较强的激励性，有助于形成一个有魄力的领导班子。高额报酬
企业背景：新成立的企业在此阶段通常需要投入大量的资金进行产品和服务 的生产和销售，产品和服务的质量不稳定，生产成本高，产品的知名度 低，市场占有度低。
薪酬设计： 薪酬要具有很强的外部竞争性。需要大量的技术人员和销售人员，
只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 淡化内部公平性。 总体薪酬刚性应当小一点，即基本工资和福利所占的比重要小，而
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垄断竞争市场
– 厂商很多，市场竞争非常激烈企业之间的薪酬制度差异很 大，薪酬水平不会很高。
四、薪酬战略与企业内部环境匹配
企业战略 企业发展阶段
产品选择 人力资源战略
…
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1、企业战略与薪酬战略
我们从事什么 事业
我们如何获得 竞争优势
人力资源如何帮 助我们赢得成功
总体薪酬如何帮 助我们赢得成功
公司目标，战略计划， 远景和价值观
竞争战略
人力资源战略
社会的、竞争性的和 有法规的环境
薪酬战略设计 薪酬系统
员工态度和行为
kovich：基于战略的薪酬体系设计
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竞争优势
公司战略
1、扩张战略 2、稳定战略 3、收缩战略
10
•扩张战略
薪酬向研发、市场开发等能力突出的人才倾斜； 薪酬领先的外部薪酬政策； 适宜采取基于员工能力、业绩薪酬结构； 加大绩效薪酬在总薪酬中的比重，设计员工持股计划，
薪酬体系选择
以职位为基础
强调与客户相关的绩效
以能力为基础
薪酬结构设计 激励薪酬比重
工资级别多，差别小， 较低，注重短期激励
介于二者之间 介于二者之间
工资级别少，宽带薪酬， 差别大
较高，注重长期激励
薪酬管理
18
信息不公开,员工参与度低
介于二者之间
信息公开,员工参与度较 高
2、企业发展阶段与薪酬战略
初创期
从行业竞争来看： 完全垄断市场
– 以能力为基础的工资制度；倾向于采用市场领先薪酬水平； 员工工资收入差距大；更注重团队激励。
– 以职位或技能为基础的工资制度；倾向于采用滞后或 跟随市场薪酬水平；员工工资收入差距小；更注重个 人激励。
– 只有一个垄断企业，企业的薪酬水平往往很高。
寡头垄断市场
– 只有少数几个厂商，厂商之间一般不采取价格竞争的手段， 厂商之间薪酬的结构大体一致，薪酬水平也大体相当
薪酬变动依据
员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减 薪
保密或是公开薪酬制度
薪酬管理与控制 薪酬管理决策是集权或是分权
4
薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量
二、战略性薪酬对活动在薪酬管理中所占的比重； 2 实现日常薪酬管理活动的自动化； 3 积极承担新的人力资源管理角色； 4 合适的就是最好的。
12
•收缩战略
降低薪酬成本； 采取市场滞后型的薪酬水平政策； 降低薪酬结构中的固定部分，浮动部分比例加大； 对薪酬内部一致性的要求不是很强； 推行员工持股计划、收益分享计划等风险型薪酬形式，
鼓励员工与企业共担风险； 鼓励员工参与薪酬管理的相关决策，培养员工的责任
感和贡献精神。
13
竞争战略
➢偏好机敏、愿 意承担风险以及
勇于创新的人
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奖励在产品以及生产 方法方面的创新
以市场为基准的薪酬
弹性/宽泛性的工作 描述
薪酬战略与竞争战略
薪酬战略 薪酬战略目标
成本领先战略 成本控制
竞争战略 客户中心战略
激励员工
创新战略 维持与吸纳员工
薪酬水平定位 滞后或跟随市场平均水平
跟随市场平均水平
领先于市场平均水平