企业战略管理第四章
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
企业战略管理第4章
导入性案例：阿里巴巴
自1999年成立以来，随着公司内外环境与顾客需求的快速 变化，阿里巴巴先后经历了诸多威胁与机会，公司的业务 范围、市场范围与管理模式一直在变化，但公司始终坚守 未变的就是明确和坚定的战略承诺。
秉承“让天下没有难做的生意”的宗旨，十几年以来，阿 里巴巴始终把中小企业的生存、成长和发展作为自身生存、 成长的根基和希望。
• 一个好的战略意图首先要做到言简易懂和便于记忆，其次 是要做到志向高远和取舍清晰，最后是要做到现实可行和 富于挑战。
• 企业的战略意图需要体现：
• 方向感 • 使命感 • 探索感
精品课件
经营理念
• 一个公司能够统率众多员工，使众多员工团结一致的中心 思想，就是该公司的经营理念。
• 首先，企业的经营理念是企业的使命、宗旨等，它是企业 自觉经营的依据。
精品课件
4.2.1 战略承诺的性质
• 在企业战略的内容体系中，时间跨度最长和影响最为广泛 的战略就是企业战略承诺。
• 企业战略承诺也可看成是价值层面的企业战略选择，其既 受企业价值观的影响，又需要采用科学方法来决策。
• 企业的战略承诺一经做出就必须长期坚持，承诺坚定是企 业决策科学和行动迅速的前提。
• 作为企业内部行为的驱动者与塑造者，价值观通常被视为 企业文化的基础，即如何控制员工努力实现公司宗旨和目 标的价值准则、规范和标准的设定。
精品课件
4.3 战略方向选择
以行业与市场范围为依据的战略方向选择 以发展态势分析为依据的战略方向选择
精品课件
4.3.1 以行业与市场范围为依据的 选择
行业
• 企业宗旨解释了企业存在的根本理由，反映了人们在企业中从事工作 的理想与动力，它并不是仅仅描述企业的产量或目标客户，而是企业 的灵魂。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
第四章企业战略管理
1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；
环 6 企业与政府部门的现代化；
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏；
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争； 2 PC产业的大幅度降价；
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础； 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代； 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给； 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降； 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机；
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降；
0 05
3 知名品牌；
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
企业单位战略管理组织第四章-竞争战略
•A.差异化战略•B.集中化战略•C.一体化战略•得分/总分•A.简化产品•B.改进设计•C.节约材料••A.失去原有竞争优势•B.降低进入障碍•C.无法抵御供应商的议价能力••A.取得某种对顾客有价值的独特性2.00/2.00•B.取得某种对生产者有竞争优势的独特性•C.••A.多元化战略•B.总成本领先战略•C.目标集中战略•D.•A.认识差异化•B.价格差异化2.00/2.00•C.服务差异化•得分/总分•A.目标市场与总体市场趋同•B.竞争对手成长0.00/2.00•C.市场规模太小••A.第三2.00/2.00•B.第一•C.跟随••A.协调与合作•B.合作与竞赛•C.合作与竞争2.00/2.00••A.缺乏基础•B.缺乏产品质量2.00/2.00•C.缺乏政府支持•D.缺乏技术•A.稳定•B.有限2.00/2.00•C.大规模••A.成本领先战略2.00/2.00•B.一体化战略•C.差异化战略••A.需要对市场进行进一步细分0.00/2.00•B.面对相同的竞争压力•C.在目标市场获得竞争优势••A.主要竞争厂商已经进入该目标市场2.00/2.00•B.目标市场潜力较大•C.公司资源不足以瞄准更大市场••A.建立企业文化•B.树立品牌形象•C.扩大市场份额2.00/2.00•D.垄断市场。
企业战略管理讲义4
一体化战略
一体化的概念 从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为 联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合 起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组 织可以称之为联合企业或工业中心。 需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合， 这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。 一体化战略的概念 是企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市 场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广 度来扩大经营规模，是企业得到发展壮大。 一体化战略的类型 包括纵向一体化和水平一体化（横向一体化）
第四章 公司战略
稳定战略 紧缩战略 增长（发展）战略
4.1稳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（型）战略 稳定（
稳定（ 稳定（型）战略 是在企业的内外环境约束下，企业在战略规 划期内使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模大致 不变，继续以基本相同的产品/服务来满足顾 客。
4.3增长型战略 增长型战略
概念 增长型战略是一种使企业在现有战略基础上向更 高一级目标发展的战略。 特征 A.它以发展作为自己的核心内容，追求产品/服 务和规模的不断发展。 B.不断地开发新产品、开拓新市场。 C.采用新的生产方式和管理方式以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位。 D.获得高于行业平均利润率的利润水平
多元化的优点 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建 立更多的竞争优势） ⒉拓宽发展空间 ⒊减少经营风险（这是一种可能误导决策者的说 法。） 缺点 分散企业资源；加大管理难度；组织成本上升； 加剧人才缺口
多元化战略的选择过程
企业多元化经营的两个时机选择： 1）集中发展 or 多元化发展? 该行业是否进入后期增长或成熟阶段 本企业是否已经积累足够的财力、技术和管 理人才 是否出现了具有潜力和适合的新行业 本企业是否在原行业建立了明显的优势和十 分巩固的地位
企业战略管理(第4章)3
➢ 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产 业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价 值的。
➢ 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以 保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢 或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
集中开发市场给小零售商更多优惠管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的可能对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制影响产品的质量
➢ 可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经 营风险，追求收益的稳定性。
➢ 可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经 济）。
➢ 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 ➢ 迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的
行业转移，提高企业的应变能力。
2．复合多样化发展战略的缺点
➢ 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 ➢ 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都
发展型战略又称为增长战略，是一种使 企业在现有战略基础上向更高一级的目 标发展战略。
以发展为导向，引导企业不断地开发新 产品，开拓新市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
企业战略管理第四章宏观环境分析
企业战略管理第四章宏观环境分析企业战略管理企业战略管理第四章宏观环境分析第一节：政治环境分析第二节：经济环境分析第三节：社会文化环境分析第四节：科技环境分析技术环境 Technological政府和工商界对科研的投资新技术的出现和发展技术转换的速度旧技术的淘汰社会文化环境 Social/ cultural人口规模，年龄结构人口分布，收入分布，种族结构，教育程度人们对工作和消遣的态度，经济环境 Economic factors商业周期，国民生产趋势利率，货币供应，通胀，失业率，居民可支配收入，能源供应和价格政治与法律环境 Political/Legal专利权法，环保法税制，外贸政策法律，法规政府的稳定性一、政治环境分析一、国内政治环境分析<#004699'>1、政治形势分析（内容：政局是否稳定、中长期走势）2、政治体制分析3、法律环境分析法律规范国家立法、司法、执法机关企业的法律意识一、政治环境分析4、执政党路线方针与政策分析产业政策分析财政政策分析货币政策分析外贸政策分析劳动工资政策分析5、政府职能与行为分析一、政治环境分析二、国际政治环境分析<#004699'>1、国际政治局势分析2、大国战略与国际关系分析3、国际法律环境分析4、目标国的国内政治环境分析5、国际政治风险评估二、经济环境分析一、宏观经济总体分析<#004699'>1、经济发展阶段分析2、经济规模与发展水平分析3、宏观经济形势分析物价水平与通货膨胀率居民收入利率与汇率储蓄与信贷固定资产投资与存货二、经济环境分析二、社会经济结构分析<#004699'>1、产业结构分析2、所有制结构分析3、地区结构分析4、消费结构分析三、经济体制分析四、资本市场分析五、人力资源市场分析六、社会资源分析三、社会文化环境分析一、人口环境分析<#004699'>1、人口总体分析2、人口结构分析二、文化环境分析<#004699'>1、宗教信仰2、价值观念3、生活方式、4、消费习俗5、消费流行三、社会文化环境分析三、社会环境分析<#004699'>1、融资公众2、媒体公众3、社会团体4、社区公众5、一般公众四、科技环境分析一、社会科技水平分析<#004699'>1、科技研究领域分析2、科技成果结构与水平分析3、科技发展的重点方向分析4、科技成果的推广应用状况分析二、社会科技力量分析<#004699'>1、科研力量构成分析2、科研机构分布与水平分析四、科技环境分析三、国家科技体制与政策分析四、产业科技状况与发展动态分析<#004699'>1、基础科技理论2、核心关键技术开发3、应用技术与专利第五章行业与市场环境分析第一节：行业分析第二节：市场分析第三节：竞争者分析一、行业分析行业的界定：行业是一组生产的产品非常相近，可以相互替代的企业的集合。
企业战略管理案例分析第4章
第4章企业内部环境分析
引导案例阿里的菜鸟智慧物流系统
请阅读引导案例思考如下问题：
1、菜鸟物流的竞争优势是依靠它的什么资源与能力建立起来的？
要点：引导学生全面分析企业内部的资源与能力，初步了解资源与能力的差异。
2、给菜鸟物流带来竞争优势的资源或者能力是集中在一个环节上的吗？
要点：引导学生了解企业的竞争优势不是由一个资源或能力支撑起来的，而是由若干环节的资源与能力综合支撑的结果。
3、如何全面的把握和分析菜鸟的资源或者能力是否能够给企业带来价值？
要点：引导学生从物流活动链条的角度考察资源与能力带给企业的价值，为引出价值链分析法打下基础。
企业战略管理 第四章 经营理念与企业使命
企业战略管理第四章经营理念与企业使命一、经营理念1、经营理念的定义和作用企业战略管理是企业管理中不可或缺的一部分，第四章主要介绍了经营理念与企业使命。
其中，经营理念的定义和作用是本章节的重要内容。
经营理念是指企业在进行经营活动时所遵循的基本思想和价值观。
它通常包括企业的使命、愿景和核心价值观等方面的内容。
经营理念是企业文化的核心，能够指导企业制定和实施战略，同时也能够影响企业的组织结构和管理制度。
经营理念的作用非常显著。
首先，它能够明确企业的使命和目标，使企业员工能够更好地了解公司的愿景和核心价值观，从而更好地为企业服务。
其次，经营理念还可以提高企业的组织能力和管理能力，帮助企业更好地应对市场变化和竞争挑战。
最后，经营理念还能够树立企业的形象和品牌形象，增强企业的社会责任感和公信力，从而更好地吸引投资和合作。
总之，经营理念是企业战略管理中的重要组成部分，它不仅能够指导企业制定和实施战略，还能够提高企业的组织能力和管理能力，增强企业的社会责任感和公信力。
因此，企业在制定战略时应该充分考虑自身的经营理念，并将其融入到战略制定和实施的全过程中。
2、经营理念与企业战略的关系企业战略管理是企业管理中不可或缺的一部分，而经营理念和企业使命是战略管理的重要构成要素。
在第四章中，我们将探讨经营理念与企业使命的关系，以及它们如何影响企业战略的制定和实施。
经营理念是企业经营的核心理念，它反映了企业的价值观和经营哲学。
好的经营理念应该清晰、明确，并且能够激发员工的积极性和工作热情。
企业使命则是企业存在的目的和意义，它明确了企业的业务范围和目标客户，以及企业要为社会和客户创造的价值。
经营理念与企业战略之间有着密切的关系。
首先，经营理念是企业制定战略的基础。
企业的战略应该与它的经营理念相一致，否则战略的实施可能会遇到重重困难。
其次，经营理念是企业战略实施的重要保障。
经营理念可以激发员工的积极性，提高员工的满意度，从而提高企业的执行力和竞争优势。
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
战略管理第四章(分析方法与使命目标)
长期发展目标
阶段性发展目标
近期目标和部门的工作目标
公司目标体系的实际例子
4
3
2
2
3
4
2
3
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2
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战略环境分析的关键词--SWOT
劣势 机会
优势
威胁
SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人 们归纳环境分析结果的一种格式。
第二节 企业使命与战略目标
一、规定企业使命
1、使命的概念 企业使命就是确定企业 的根本性质和存在的理由，它的作用是将 企业赖以生存的经营业务与其他类似企业 的业务区分开。 例：消防部门的使命 灭火-〉在人民生命财产安全受到威胁时提供紧急援助
在产品生命周期投入期和成长期，尽量利用经验效应 降低成本，以使价格富有弹性。但需要进行价格决策： 高价？低价？
单 位 产 品 成 本
投入
单 位 产 品 成 本
成长 价格 成本
调整
成熟
累计销量（件）
3、行业新进入者如何利用经验曲线
（通过全新技术）获得更优的经验曲线：学 习率较低。E.g. 日本钢铁vs.美国钢铁 （通过引进改进的技术）取得较好的初始地 位：起点成本较低
经验曲线在战略管理中的应用
3、经验曲线应用于经营策略的选择
扩大市场占有率，利用经验效应取得成本领先地 位，是企业取得经营成功的有效途径，但并不是 惟一的。发挥产品的特色或重点瞄准某个特定的 局部市场同样有机会取得经营的成功。市场占有 率和盈利能力的关系如图4-9所示
投 资 回 收 率 （ % ） 市场占有率（%）
不同行业的成功关键因素
《企业战略管理》习题-第4章 SWOT战略环境分析
思考题1、企业愿景的作用是什么？明确、恰当的企业愿景是建立高效战略关系不可或缺的因素。
企业愿景帮助企业高层管理者审视企业的发展方向，以解答问题的方式明确企业发展方针。
一个经过精心构思、恰当表述的企业愿景将会对员工态度和行为、组织绩效产生影响。
2、企业愿景的内容有哪些？（1）使整个人类社会受惠受益。
（2）实现企业的繁荣昌盛。
（3）员工能够敬业乐业。
（4）使客户心满意足。
3、企业愿景与企业社会责任之间的关系是什么？现代企业的最高要求是其应该具有社会责任感，这要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。
概括起来说，企业的社会责任就是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。
4、企业社会责任的主要内容是什么？（1）企业的社会使命。
（2）企业的社会服务。
（3）企业的社会产品。
（4）企业的社会利益。
（5）企业的行为定位。
5、企业使命的含义是什么？企业使命是指企业作为社会中的一种经营组织，它所应当完成的任务、达到的目的和责任及应当指明的方向，这些都是企业确定的战略及所担负的责任。
企业使命涉及企业的总体目标、经营范围和界限等，主要回答的问题是企业的业务是什么，即企业要做什么。
课后习题一、简答题1、简述企业愿景的内涵。
愿景这个概念早在20世纪80年代就出现在现代管理的思想中，管理大师加里·胡佛在他的著作《愿景》中解释，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
企业愿景多是从企业对社会的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系等方面进行描述。
2、企业愿景与企业使命之间的关系是什么？（1）企业使命是在界定了企业愿景的基础上形成的，是把企业愿景中所确定的企业未来将要承担的不同使命具体地进行定义，即具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里企业是做什么的、分工是什么，在哪些经济领域里为社会作贡献。
企业战略管理第四章
第四章1．企业社会责任的内涵是什么？答：企业社会责任是指企业家在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。
传统的企业以个人本位主义出发点，认为实现股东利益最大化是企业的最大目标，甚至是唯一目标。
企业的社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
2．什么是利益相关者？企业对主要的利益相关者的责任包括哪些内容？答：所谓利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或者能够受到企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。
主要包括：企业对员工的责任；企业对顾客或消费者的责任；企业对环境、资源的保护与合理利用的责任；企业对社区的责任；企业对社会福利和社会公益事业的责任。
3 .企业使命包括哪些内容?答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业使命主要包括：企业哲学和企业宗旨。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中期何种作用和如何起这种作用的抽象反应。
企业哲学的主要内容通常有企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质德尔企业或组织类型。
4. 企业使命与社会责任的关系是什么？答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业的社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业使命对企业的社会责任5.分析一个实际企业目标构成及按重要程度作出的排序。
答：企业战略目标是企业要达到的预期结果，是企业战略的核心，反映企业的经营预期。
战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展；能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体，发挥整体功能，提高效率；还能对各级员工有很大的激励作用，有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。
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➢ 注重行动而不是文字。 ➢ 关键的标准和行为应明确反映出公司新的发展方向。 ➢ 虽然使命感是一种精神力量、但它能够被管理，是
企业不可忽视的—个方面。坎佩尔说：“具有使命感 的企业有强大的优势。”使更多的雇员参与使命陈述 的制定，这是使他们认同企业最终目标的唯一方法。
企业战略管理第四章
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3、组织宗旨的表现形式
• 我是谁？ • 我贡献什么？
企业战略管理第四章
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一首有关企业宗旨的“诗”
不要给我东西。 不要给我衣服，我要的是迷人的外表。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的益处。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我工具，我要的是用处和创造美好物品的快乐。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请，不要给我东西。
企业战略管理第四章
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我们必须明确我们产品的本质。
只有明确了这点，企业才可能把目 光集中在顾客的根本效用而绝非外在产 品上，企业的经营管理才不至与应有的 企业价值产生偏离，而企业，才能更好 地得到社会的认可并更好地发展。
企业战略管理第四章
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4、营造使命感的方法
下列几个原则可以帮助管理者们营造使命感
彼得. 德鲁克
企业战略管理第四章
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为什么卓越的企业必然形成自己的组织哲学？
• 什么是哲学？ 哲学（Philo-sophia），就是“爱智慧”，就是人
对本源问题的思考； • 典型的哲学命题：
我是谁（人生观）？世界是什么（世界观）？ 我到这世上要做什么（价值观）？ • 关于哲学的理解误区：神秘化，和庸俗化
动，市场结构会发生什么样的变化? (3)何种革新将改变顾客的购买习惯? (4)目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务
得到充分满足?
企业战略管理第四章
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在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一 个问题是：组织的经营业务是否适当?是否应 改变其经营业务？
相对于组织哲学，组织宗旨往往是需要经 常变动的。
①顾客分布于何处？ ②顾客为何来购买? ③如何去接近顾客? (2)顾客购买什么? (3)顾客的价值观是什么(即顾客购买商品时他或她期 望得到什么)?
企业战略管理第四章
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其次是确定组织的潜在顾客，需要回答下列问题：
(1)市场发展趋势及市场潜力如何? (2)随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推
企业战略管理第四章
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企业使命举例
• IBM means service.
IBM
• Our business is service.
----组织宗旨（Purpose）：是指规定组织去执行或打算 执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。有时候 也被称为“组织任务”。
企业战略管理第四章
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（一）组织哲学
每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企 业的明确观念和理论，从而引导其行动和决策。真正 成功的企业家，都必须有一套明确、简要而深刻的理 论，而绝非仅凭借直觉来经营。他集聚的不仅仅是一 笔财富，而是建立了一个足以长存于世的组织。
的业务是什么”的问题。没有明确的宗旨，要 制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。 此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加 以明确，而且在繁荣昌盛或遇到困难之时， 也必须经常再予确认。
企业战略管理第四章
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2、组织宗旨的确定
首先确定它现有的顾客。在确定现有的顾客时，
需要回答下列问题： (1)谁是顾客？
企业战略管理第四章
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企业发展的阶段 相对独立的企业 有工会组织的企业 处于高度分工链中的企业
品牌化企业
企业哲学演变 狼性、团结、忠诚、服从 关怀、尊重、保障 合作、共赢、诚信
社会责任
企业战略管理第四章
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组织哲学实例
国际商用机器公司（IBM）的组织哲学：
– (1)尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它 却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的努力超 过了其他任何方面。
– (2)我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 – (3)一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓
越的方式去完成。
这3条基本信念在国际商用机器公司几十年不变。成功的国 际大公司的组织哲学往往是基本固定不变的。
企业战略管理第四章
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（二）组织宗旨
1、组织宗旨的作用 组织宗旨回答了“我们要做什么”，即“我们
企业战略管理第四章
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为什么卓越的企业必然形成自己的组织哲学？
自然人视角
➢ 企业的价值=1+1-2=自由； ➢ 人的价值是由自己决定的，人性向善，人性为美； ➢ 企业同样有自由意志； ➢ 自由意味着责任。“既然人被宣布为自由的，他就肩负
着整个世界的重任。作为存在的方式，他要对世界和他 自己负责”。 ➢ 敢于担当的人，必然要回答几个哲学本源问题。
企业战略管理第四章
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为什么卓越的企业必然形成自己的组织哲学？
经济人视角
➢ 企业的价值=1+1-2=利润； ➢ 必须兼顾所有利益相关者的需求，才能实现1+1-2最大
化； ➢ 组织哲学就是经营者经过思考和实践后，对如何有效协
调人与人关系、人与社会关系的的智慧结晶； ➢ 要有效地处理以上关系，必须回答几个哲学本源问题。
第四单元 企业使命、目标与 愿景
企业战略管理第四章
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一、企业目标结构
• 组织使命 • 组织目标 • 组织愿景。
企业战略管理第四章
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二、组织使命
组织使命（Mission）是实施企业战略的基础， 一个组织的使命往往包括两个方面的内容：
----组织哲学（Philosophy） ：是指组织为其经营业务 的方式规定出价值观、信念和指导原则；外部表现形 式往往为“企业理念”；
企业战略管理第四章
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为什么卓越的企业必然形成自己的组织哲学？
社会人视角
➢ 企业的价值=1+1-2=企业的社会价值； ➢ 人的本质不是单个人所固有的抽象物,在其现实性上，
它是一切社会关系的总和（马克思）；企业和企业家同 样有其鲜明的社会属性； ➢ 人（企业）的价值是由社会决定的； ➢ 要成为“君子”，要成为“君ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ企业”，也必须回答几个哲 学本源问题。