薪酬福利管理现状与发展趋势

优缺点：设计简单、成本小。主观性较强，无法说 明岗位之间的相对差距。 适用范围：小型企业。
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成对排列法
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
Ａ 被比较者
Ｂ Ｃ Ｄ
比较者
＋
－ ＋ ＋ ＋ ＋
－
－
－
－ ＋
＋
－ － ＋
＋
Ｅ
对比结果
＋
较好
＋
最好
－
差
＋
中 中
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薪酬管理周期图
薪酬调查 分析及审核薪酬调查 评估薪酬制度
新岗位分析评价 撰写工作说明书
劳动力市场预测 企业人工成本预算
实施薪酬政策
传达信息
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有效的薪酬管理应遵循的原则
对外具有竞争力——等于或高于市场薪酬水平，以 利于吸引人才；
案例：美国对办事员岗位类别的分等与排序
一级 办事员 二级 办事员 三级 办事员
工作简单，没有监督责任，不需要与公众交往 工作简单，没有监督责任，需要与公众交往 工作中度复杂，没有监督责任，需要与公众交往
四级 办事员 五级 办事员
工作中度复杂，有监督责任，需要与公众交往 工作复杂，有监督责任，需要与公众交往。
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第四单元 薪酬结构
[学习目标] 掌握企业确立薪酬结构的方法 内容： 一、确定不同员工的薪酬构成项目 二、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例
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一、确定不同的员工的薪酬构成项目
1. 工作性质不同，薪酬构成不同：
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相关知识
1、岗位分析概述 2、岗位评价概述： • 目的：各岗位的地位，需要的人员素质。 • 功能： 符合同地区、同行业的薪酬水平； 确定组织内岗位之间的薪酬差距及相对价值； 新增机构与原有岗位保持适当的薪酬相对性。
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2.岗位分类法
• 确定岗位类别的数量 • 对岗位类别的各个级别进行明确定义 • 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将 岗位归类。 • 完成岗位评价，以此为基础设定薪酬等级
优缺点：简单明了，易理解，避免出现明显的判断失误。 成本高，等级说明书比较难以定义，易于引起争端。 适用范围：各岗位的差别明显；公共部门和大企业管理岗 位
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要素计点法工作程序 （2）
5、确定要素等级。等级数量是岗位现实情况的反应。 6、确定因素的相对价值，确定每个因素的权重。 7、确定各因素等级的点值。 8、编写岗位评价指导手册（点值指南），把各因素 及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指 导手册
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MBA核心课程《ch6 薪酬管理》 职 等
13
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 职 8 7 6 级 5 4 3
2
岗位分类法
1
研 发
管 理
财 务
行 政
杂 工
职 系
一般企业可分5到15个职系：决策、管理、技术、 生产、服务、通用等类型
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4.要素计点法（1）
1、确定要评价的岗位系列，对于不同的岗位系列， 委员会一般要制定不同的点值评价方案 2、收集岗位信息。岗位分析、制定岗位描述和岗位 说明书。 3、选择薪酬要素。不同的岗位系列有不同的薪酬要 素 4、界定薪酬要素。科学、严谨地给每个薪酬要素定 义。
统计分析调查数据
•数据排列 •频率分析 •回归分析 •制图
选择调查的方式
•企业之间互相调查； •委托调查； •公开的信息； •调查问卷
薪酬市场调查过程
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二、薪酬满意度调查
确定调查对象
确定调查内容
确定调查方式
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相关知识
一、制定薪酬计划的准备工作 搜集有关信息，对所有的信息进行分析、检查。 员工薪酬基本资料； 企业人力资源规划资料 物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变 动资料 企业薪酬支付能力 二、制定薪酬计划的方法 自上而下；自下而上。
1. 岗位排列法（排序法）：定限排列；成对排列
2. 岗位分类法：价值贡献，工作说明书与等级说
明书
3. 要素比较法
4. 要素计点法
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岗位排列法
（1）定限排列法：找出对企业贡献最大的与最小 的岗位，做为高低界线的标准，然后在此限度内， 根据岗位的性质、难易程度逐一排列，显示岗位 与岗位的高低差异。 （2）成对排列法。将企业中所有的岗位成对地加 以比较。
薪酬满意度调查的内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 薪酬福利水平 薪酬福利结构比例 薪酬福利差距（市场与员工之间） 薪酬福利的决定因素 薪酬福利的调整 薪酬福利的发放方式 对工作本身的满意度 您满意您现在 对工作环境的满意度
的收入吗？
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第三单元 薪酬计划
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3.要素比较法（ 1 ）
• 什么是要素比较法：通过对不同的薪酬要素多次对岗位 排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出 一个加权的序列值，最终确定岗位序列。 要素比较法，是岗位排序法的改进。 岗位排序法只是从综合的角度来直接比较各种岗位，而 要素比较法则是多种报酬因素进行比较，并按每一个因 素分别排序一次； 要素比较法根据每一种报酬因素得到的排序结果，设置 一个具体的报酬金额，然后再计算出每种工作在各种报 酬因素上的报酬总额。
研发人员—能力工资制 销售人员—绩效工资制 生产工人—计件工资制
2. 薪酬等级不同，薪酬构成也不同：
高级管理人员骨干人员—有职务津贴、股票期权等 低等级的员工则无
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二、确定不同员工各薪酬 等级的薪酬结构比例
工作性质不同，薪酬结构比例也不同。 —浮动工资（或奖金）比例销售人员大些，而管理 人员则浮动比例少些，固定工资比例大些。 不同薪酬等级员工薪酬比例也有异 —等级高者浮动比重大，反之，则小。
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第一节
薪酬管理
• 什么是薪酬（定义）：薪酬是员工为企业劳动而 得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、 奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 • 思考题：薪酬与工资的区别是什么？
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简述薪酬管理与企业发展的关系
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薪酬福利管理 现状与发展趋势
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第一节 薪酬管理
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 第六单元 第七单元 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定 薪酬制度的调整 人工成本核算
对内具有公正性——相当于员工的工作价值； 对员工具有激励性——员工贡献的大小与薪酬的差 距适宜
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第一单元 岗位评价与薪酬等级
[学习目标] 1. 掌握确定薪酬等级的基本方法 2. 能够运用岗位评价技术以确定岗位等级、薪酬等级
一、岗位评价的工作程序
二、薪酬等级划分的工作程序
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一、岗位评价的工作程序
岗位分析
1. 2. 3. 4. 确定企业的战略和目标 选择岗位分析方法 确定岗位分析的基本要素 成果—岗位说明书
成立岗位评价小组
1. 确定关键岗位 2. 以基准岗位为标准，确定其他 岗位的相对价值 3.推荐确定薪酬的相关因素 4.选择岗位评价方法，并对岗位 进行评价
注意：排序是根据两个不同因素进行的：一是薪酬要素，二是工资率
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要素比较法程序 （2）
7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 （如果两种排序的差异太大，说明它不能作为关键岗位） 8、确定岗位的薪酬等级 9、使用岗位比较等级
优缺点：比较精确也比较复杂，成本高。经常要做市场调查。 应用最不广泛。 适用范围：能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准
岗位排列法；岗位分类法 要素比较法；要素计点法
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岗位评价
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（二）成立岗位评价小组
为什么要成立岗位评价小组： —目的是使员工与企业达成共识； —让员工参与决策有助于减少曲解， 消除负面影响
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（三）选择岗位评价方法进行岗位评价
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优缺点：
—能够量化；避免主观因素的影响；可经常
调整。设计复杂对管理水平要求高成本高。
—适用范围：岗位不雷同，岗位设置不稳定，
对精确度要求较高。
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பைடு நூலகம்
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二、薪酬等级划分的工作程序 （1）
1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 由于岗位评价时，是分岗位确定权重以及易于 比较，常常是分系列进行岗位评价。 不分系列。在不同的系列中各找出评价结果相 同或相近一个岗位，然后再将不同系列的岗位 进行统一排序 分系列。分系列按岗位评价结果进行排序 2、划分薪酬等级
• •
•
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什么是关键岗位或标杆性岗位
• 关键岗位具有如下特征：
– 在很多企业中都普通存在的岗位； – 工作内容相对稳定的岗位； – 市场工资率公开的岗位
• 确定关键岗位的补偿因素：
– 将同一个类别中所包括的各种岗位的共同因素确定为 补偿因素：责任、环境、精力消耗、体力消耗、教育 背景、技能和相关经验等因素
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3.要素比较法的工作程序
1、根据工作说明书收集岗位评价的相关信息 2、确定薪酬要素：心理、身体、技术、职责、工作 条件 3、选择关键基准岗位（15-25个关键岗位） 4、根据岗位描述的不同要素对关键岗位排序
5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率
6、根据工资率对关键岗位排序
3、岗位评价的原则与方法比较
• 评价的是岗位而非员工 • 让员工积极参与岗位评价，以便其认同之。 • 岗位评价的结果应该公开。 岗位评价的方法比较： 掌握各个岗位评价方法的优缺点以及适用范围。
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第二单元 薪酬调查
[学习目标] 1. 掌握组织薪酬调查的方法 2. 及时掌握劳动力市场价位的动向 3. 对企业内部的薪酬进行分析 4. 提出薪酬调整的建议
薪 酬 调 查
一、薪酬市场调查
二、企业员工薪酬满意度调查
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确定调查的目的 •整体薪酬水平的调整 •薪酬差距的调整 •薪酬晋升政策的调整 •具体岗位薪酬水平的调整
确定调查的范围 •确定调查的企业 •确定调查的岗位 •确定调查的数据 •确定调查的时间段
（目的：调整）
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薪酬结构四方图
差 异 性
高
２绩效薪酬
• 薪酬管理提升企业的核心竞争力：保障员 工的基本生活；激励和发挥员工的能力， 实现企业战略； • 企业的发展，将为薪酬管理提供有力的支 持
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薪酬管理的内容
• 简述薪酬管理的内容：
1. 岗位评价
2. 薪酬等级 3. 薪酬调查
4. 薪酬计划
5. 薪酬结构 6. 薪酬制度 7. 人工成本测算
[学习目标]
1. 掌握制定企业薪酬计划的
原理和方法
2. 根据人力资源计划，编写
工资计划方案
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制定薪酬计划的工作程序
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 通过薪酬调查，比较薪酬水平 确定企业薪酬水平（企业财力、人力资源策略） 了解企业人力资源规划 制定薪酬计划计算表 计算薪酬总额占销售收入的比率（比较同行业或企业往 年的比率） 制定部门薪酬计划并上报汇总到人力资源部 部门薪酬计划与整体薪酬计划的协调 上报薪酬计划给董事会审批