战略规划架构、种类与内容
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
略分析最耗時費事。但在這個過程中付 出的所有努力與時間，可以讓規劃小組 成員徹底知悉戰略計畫的內容。
路漫漫其悠远
•黃超吾
如何完成戰略分析？
• 在工作過程中小組成員需要充分溝通
• 應用基本議題：此方法的目的是要讓策略 小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來 ，因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓 小組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷 ，更重視事實及數字。也能避免讓策略分 析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在
路漫漫其悠远
•黃超吾
戰略評估與決策架構
決策階段
QSPM量化策略規劃矩陣
路漫漫其悠远
配對階段
SWOT矩陣 GSM總體策略矩陣 BCG矩陣
SPACE策略定位與行動評估矩陣 IE內外部矩陣
輸入階段
外部因素EFE評估矩陣 內部因素IFE評估矩陣 競爭態勢CPM矩陣
•黃超吾
Michael Porter—Generic Strategies
3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權
或增 加其控制力(做為成長戰
路漫漫其悠远
略)
•黃超吾
攻擊戰略
1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品 或服務，藉由較大的行銷努力 ，尋求增加市場佔有率
方式： 1.增加銷售人數 2.增加廣告支出 3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力
路漫漫其悠远
•黃超吾
攻擊戰略
2.市場開發：指現有產品或服務進入新地 理區域
Drucker
路漫漫其悠远
--Peter
•黃超吾
CEO的任務
❖乃在「明辨」與「規劃」一個明確 的企業「願景」
❖CEO不是去看公司現在是什麼樣子 ，而是看公司將來會是什麼樣子
路漫漫其悠远
•黃超吾
路漫漫其悠远
•黃超吾
什麼是戰略分析
• 戰略分析是戰略計畫的資料庫。 • 在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰
1.3 通路別
•
1.4 部門別Байду номын сангаас地區別
•
(二)、營業策略
•
2.1 主要目標市場策略
•
2.2 產品策略
•
2.3 價格策略
•
2.4 通路策略
•
2.5 促銷策略
•
2.6 服務策略
•
(三)、業務管理目標
•
組織目標與策略
•
四、戰略地圖
•
肆、財務預算
路漫漫其悠远
•黃超吾
路漫漫其悠远
•黃超吾
策略規劃的架構
執行摘要
進行策略規劃時經常落入的窠臼。
路漫漫其悠远
•黃超吾
戰略種類
攻擊戰略 Attach
多元戰略 Diversification
路漫漫其悠远
整合戰略 Integration
•黃超吾
防禦戰略 Defense
整合戰略
1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有 權或增 加其控制力(特許)
2.向上整合：尋求對供應商之所有權或增 加其控制力
•
貳、2004年經營環境分析
•
一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析
•
產品代號及名稱說明
•
競爭者分析
•
二、2004年BCG(事業組合法)
•
三、2004年P/M策略分析
•
參、2004年經營目標與策略
•
一、組織架構
•
二、顧客面：業務目標與策略
•
(一)、營業收入目標
•
1.1 產品別
•
1.2 產品毛利表
•
4.「誰需要策略規劃？我們現在做得很好」 這問題反映出什麼？
路漫漫其悠远
•黃超吾
老鷹與兔子
Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益 A：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會要
更大的利益
路漫漫其悠远
•黃超吾
你是怎樣的一個企業？
• 一個企業並不是由它的名稱、各項規定 及公司章程等所定義，而是由企業使命 所定義出來的，只有明確的定義組織的 使命，才能使企業的目標明顯而清楚
路漫漫其悠远
•黃超吾
防禦戰略
1. 合資：二個或二個以上的公司，為了某 些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特 性之狀況下，共同組成一個新實體，共 享相當的所有權
2. 緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而 設計的，透過降低成本或減少資產，使 獲利衰退情況改善
3. 撤資：出售組織的一個單位以用來籌措 資金並供進一步清算或投資
2.「我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未來 」這問題反映出什麼？
2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環
境變動而有所調整
2.2價值：
2.2.1有限時間發揮最大效用；
2.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是 獲
利最高的投資
路漫漫其悠远
•黃超吾
為什麼有些經理人不願意投入 策略規劃過程？
3.「我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們 的報酬完全是來自工作成果」這問題反 映出什麼？
路漫漫其悠远
組織宗旨
策略分析 策略
長期目標 整合計畫 財務計畫
策略思考
長程規劃
•黃超吾
整合規劃過程的要素
戰略規劃
營運規劃
成果管理
路漫漫其悠远
•組織宗旨 •策略分析 •策略 •長期目標 •整合計畫 •財務計畫 •執行摘要
•營運分析 •關鍵成果領域 •工作效能指針 •短期目標 •行動計畫 •預算
整合規劃過程
一般化戰略—從不同基礎獲得競爭優勢
1. 成本領導(Cost Leadership)
战略规划架构、种类与 内容
路漫漫其悠远 2020/4/6
課程大綱
• 一、戰略規劃架構 • 二、戰略種類與內容 • 三、目標的衍生 – SWOT, BCG,P/M分析 • 四、目標市場與產品定位 • 五、戰略地圖實做
路漫漫其悠远
•黃超吾
經營計劃綱要
•
○ ○ 公司2004年經營計劃綱要目錄
•
壹、2003年經營狀況檢討
•控制系統 •管理報告 •組織成果 •單位成果 •修正行動 •獎酬系統
•黃超吾
組織承諾為何必要？
成熟的計劃 +
負責執行的經理人的全心投入 〈靈魂〉
=卓越的成果
路漫漫其悠远
•黃超吾
承諾從何而生？
如果你希望組織內的經理人傾全力參與策 略規劃，他一定要認為這個策略規劃過 程是對個人及組織有益的活動
路漫漫其悠远
•黃超吾
為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？
1.「我們根本沒時間做規劃」這問題反映出什麼？
1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力 1.2價值：
1.2.1有限時間發揮最大效用； 1.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證 明是
獲利最高的投資
路漫漫其悠远
•黃超吾
為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？
3.產品開發：
3.1創新性：研發全新的產品或服務以加 寬產品 線
3.2延伸性：改善或修正現有產品或服務 以加深產品現及附加價值
路漫漫其悠远
•黃超吾
多角化戰略
1. 集中多角化：增加新而相關的產品或服 務
2. 水平多角化：對現有顧客增加新而非相 關的產品或服務
3. 複合多角化：增加新的、非相關的產品 或服務
路漫漫其悠远
•黃超吾
如何完成戰略分析？
• 在工作過程中小組成員需要充分溝通
• 應用基本議題：此方法的目的是要讓策略 小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來 ，因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓 小組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷 ，更重視事實及數字。也能避免讓策略分 析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在
路漫漫其悠远
•黃超吾
戰略評估與決策架構
決策階段
QSPM量化策略規劃矩陣
路漫漫其悠远
配對階段
SWOT矩陣 GSM總體策略矩陣 BCG矩陣
SPACE策略定位與行動評估矩陣 IE內外部矩陣
輸入階段
外部因素EFE評估矩陣 內部因素IFE評估矩陣 競爭態勢CPM矩陣
•黃超吾
Michael Porter—Generic Strategies
3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權
或增 加其控制力(做為成長戰
路漫漫其悠远
略)
•黃超吾
攻擊戰略
1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品 或服務，藉由較大的行銷努力 ，尋求增加市場佔有率
方式： 1.增加銷售人數 2.增加廣告支出 3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力
路漫漫其悠远
•黃超吾
攻擊戰略
2.市場開發：指現有產品或服務進入新地 理區域
Drucker
路漫漫其悠远
--Peter
•黃超吾
CEO的任務
❖乃在「明辨」與「規劃」一個明確 的企業「願景」
❖CEO不是去看公司現在是什麼樣子 ，而是看公司將來會是什麼樣子
路漫漫其悠远
•黃超吾
路漫漫其悠远
•黃超吾
什麼是戰略分析
• 戰略分析是戰略計畫的資料庫。 • 在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰
1.3 通路別
•
1.4 部門別Байду номын сангаас地區別
•
(二)、營業策略
•
2.1 主要目標市場策略
•
2.2 產品策略
•
2.3 價格策略
•
2.4 通路策略
•
2.5 促銷策略
•
2.6 服務策略
•
(三)、業務管理目標
•
組織目標與策略
•
四、戰略地圖
•
肆、財務預算
路漫漫其悠远
•黃超吾
路漫漫其悠远
•黃超吾
策略規劃的架構
執行摘要
進行策略規劃時經常落入的窠臼。
路漫漫其悠远
•黃超吾
戰略種類
攻擊戰略 Attach
多元戰略 Diversification
路漫漫其悠远
整合戰略 Integration
•黃超吾
防禦戰略 Defense
整合戰略
1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有 權或增 加其控制力(特許)
2.向上整合：尋求對供應商之所有權或增 加其控制力
•
貳、2004年經營環境分析
•
一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析
•
產品代號及名稱說明
•
競爭者分析
•
二、2004年BCG(事業組合法)
•
三、2004年P/M策略分析
•
參、2004年經營目標與策略
•
一、組織架構
•
二、顧客面：業務目標與策略
•
(一)、營業收入目標
•
1.1 產品別
•
1.2 產品毛利表
•
4.「誰需要策略規劃？我們現在做得很好」 這問題反映出什麼？
路漫漫其悠远
•黃超吾
老鷹與兔子
Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益 A：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會要
更大的利益
路漫漫其悠远
•黃超吾
你是怎樣的一個企業？
• 一個企業並不是由它的名稱、各項規定 及公司章程等所定義，而是由企業使命 所定義出來的，只有明確的定義組織的 使命，才能使企業的目標明顯而清楚
路漫漫其悠远
•黃超吾
防禦戰略
1. 合資：二個或二個以上的公司，為了某 些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特 性之狀況下，共同組成一個新實體，共 享相當的所有權
2. 緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而 設計的，透過降低成本或減少資產，使 獲利衰退情況改善
3. 撤資：出售組織的一個單位以用來籌措 資金並供進一步清算或投資
2.「我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未來 」這問題反映出什麼？
2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環
境變動而有所調整
2.2價值：
2.2.1有限時間發揮最大效用；
2.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是 獲
利最高的投資
路漫漫其悠远
•黃超吾
為什麼有些經理人不願意投入 策略規劃過程？
3.「我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們 的報酬完全是來自工作成果」這問題反 映出什麼？
路漫漫其悠远
組織宗旨
策略分析 策略
長期目標 整合計畫 財務計畫
策略思考
長程規劃
•黃超吾
整合規劃過程的要素
戰略規劃
營運規劃
成果管理
路漫漫其悠远
•組織宗旨 •策略分析 •策略 •長期目標 •整合計畫 •財務計畫 •執行摘要
•營運分析 •關鍵成果領域 •工作效能指針 •短期目標 •行動計畫 •預算
整合規劃過程
一般化戰略—從不同基礎獲得競爭優勢
1. 成本領導(Cost Leadership)
战略规划架构、种类与 内容
路漫漫其悠远 2020/4/6
課程大綱
• 一、戰略規劃架構 • 二、戰略種類與內容 • 三、目標的衍生 – SWOT, BCG,P/M分析 • 四、目標市場與產品定位 • 五、戰略地圖實做
路漫漫其悠远
•黃超吾
經營計劃綱要
•
○ ○ 公司2004年經營計劃綱要目錄
•
壹、2003年經營狀況檢討
•控制系統 •管理報告 •組織成果 •單位成果 •修正行動 •獎酬系統
•黃超吾
組織承諾為何必要？
成熟的計劃 +
負責執行的經理人的全心投入 〈靈魂〉
=卓越的成果
路漫漫其悠远
•黃超吾
承諾從何而生？
如果你希望組織內的經理人傾全力參與策 略規劃，他一定要認為這個策略規劃過 程是對個人及組織有益的活動
路漫漫其悠远
•黃超吾
為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？
1.「我們根本沒時間做規劃」這問題反映出什麼？
1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力 1.2價值：
1.2.1有限時間發揮最大效用； 1.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證 明是
獲利最高的投資
路漫漫其悠远
•黃超吾
為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？
3.產品開發：
3.1創新性：研發全新的產品或服務以加 寬產品 線
3.2延伸性：改善或修正現有產品或服務 以加深產品現及附加價值
路漫漫其悠远
•黃超吾
多角化戰略
1. 集中多角化：增加新而相關的產品或服 務
2. 水平多角化：對現有顧客增加新而非相 關的產品或服務
3. 複合多角化：增加新的、非相關的產品 或服務