华莱士企业简介

华莱士企业简介华莱士是中国本土最大的西式快餐连锁企业，总部在福州，目前在国内拥有3300多家连锁店均属于员工创业合作店，创业青年上万人。

华莱士集团集产品开发、生产、销售为一体，主要经营汉堡、炸鸡、薯条等产品，华莱士在推崇“简单。

有滋味”的同时，努力打造美味与品质兼具、时尚与文化领先的餐饮理念。

华莱士品牌已成立10周年，是目前中国本土最大的西式快餐连锁企业,连锁店广布苏、闽、浙、粤、赣、津、川、鄂、湘、鲁等二十个省/直辖市。

其中华莱士集团公司总部所在地福建省,近400家，遍布八闽大地。

在管理模式上，我们采用流程化手段，引进西方的餐饮技术结合中式管理模式，以国际化标准和高标准的QSC&V，实行连锁经营、统一管理的运营模式，使我们的产品更符合中国消费者的需求。

我们立足于本土，服务于本土消费者，推崇绿色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优为优势博得广大消费者的喜爱。

公司本着快速、亲和、周到的服务宗旨，以打造本土知名品牌为己任，联合百事公司、雀巢公司、利华公司、泰森公司等国内外知名品牌供应商，共塑华莱士品牌形象。

目前，华莱士以每天开三家连锁餐的速度迅猛发展，力争10年之内，实现“百城万店”的宏图远景。

华莱士的榕树基因解读东南快报记者：钟桂光核心提示十年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名就叫“华莱士”。

谁也没料到，这家当时无论从哪个角度看都丝毫不起眼的汉堡店，短短10年后发展成为遍布全国20多个省市，拥有2800多家门店、20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。

1月8日，中国餐饮连锁“隐形冠军”——华莱士，迎来了集团10周年庆。

成功自有成功之道。

在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜；但想把10家店经营好，就不仅要有好吃的菜，还需要有强大的管理能力；而像华莱士这样，能在全国这么多城市“所向披靡”连开2800多家店，那么，在“好产品”和“强管理”的基础之上，一定还有一种别人拷贝不走的商业模式作为支撑，而在这商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的商业智慧和合作胸怀。

创业之初模仿麦当劳抢占二三线市场肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和市场培育，那时，像福州这样的二三线城市的消费者“想吃还吃不到”。

到了1994年，两巨头开进福州市场，顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。

敏锐的福建商人——尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。

简单地说，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和模式，抢前在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。

“1998年至2002年，钱最好赚，利润又高，生意又好。

”据就从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳一样规模的餐厅，一个汉堡卖10几元，大家还排队买，一般半年左右就可以把投资都收回。

应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机切入市场的。

当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土炸鸡汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。

和那些本土企业一样，一开始华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，不管有没有小孩来也设了一个大大的儿童乐园，产品的定价也很高，汉堡卖8至10元，可乐卖4至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚”。

华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。

他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳的模式是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的，降下去就提不上来了”。

找准定位：开创中国“平价汉堡”模式很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。

到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条路来”的险境。

华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。

结果，第一天的营业额由平时2000元翻番至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。

可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，当时顾客排队会是怎样一种盛况。

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身，是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%的普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。

既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢？华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。

在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。

为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成的浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，加快流转……“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，两者的成本会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是一样的。

”华莱士用了3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式来，让广大市民能以更实惠的价钱，吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。

连锁扩张：员工“合作联营”内生式增长华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。

“加盟最简单，又省事。

”华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但很快就发现，大部分加盟店很快关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户了。

“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。

”加盟的路子走不通，完全直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。

那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧，扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。

简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。

另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。

所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的，其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，每个人都会发挥主人翁精神，齐心协力、绞尽脑汁把生意做好。

通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，使每一个开发团队都能快速地根据当地市场情况做出决定，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。

2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度在增长，截止2007年10月全国餐厅数量达350家，到了2010年12月，全国门店已经突破2800家。

规模效应：优化“产业整合”实现多方共赢乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2800多家门店的平台，正在进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。

就像麦当劳在海外形成“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”三者相结合，形成自己的独特的商业模式。

所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡腿、鸡块、面包、可乐甚至到托盘纸，庞大的统一采购量可以确保向供应商拿到最优惠的价格，华莱士把这些原料配送到终端餐厅，都比其他普通汉堡店从市场上采购还要便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力。

如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额再多10%，竞争对手基本就没法做了。

正因为如此，华莱士的门店在全国几乎都是开一家赚一家，盈利率非常高。

更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量将确保工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。

从理论上说，华莱士可以对涉及的每一个产业进行深度整合，而且每一个产业都可以整合出一个庞大的市场来。

反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。

就这样，优势资源向优势资源集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。

【记者手记】华莱士的榕树基因与商业智慧或许是一种缘分，当年华氏兄弟刚创办华莱士的时候，我还是福建师大的一名学生，课余时间帮华莱士策划了第一场校园活动，之后也见证了它的飞速发展。

我一直在琢磨华莱士的成功之道，诚如上文所述，我认为华莱士在不同阶段，率先走对了“平价汉堡”、“合作联营”和“产业整合”的路子。

那么，其背后的原动力，或者华莱士的基因是什么呢？我想，草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。

和松柏追求一枝独大、树冠冲天不同，榕树的最大特点在于它的每一根树须，只要触地，就可以独立成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。

华莱士就是这样，帮助新员工成长，扶持老员工创业，最后让每一位员工都成为“榕树林”中的其中一株，你中有我，我中有你，共同撑起一片绿。

乍一看，华莱士的榕树基因好像表现在它的扩张模式上，其实不然，扶持“新榕”让它独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。

另一个层面，大多数企业的思考方式是“企业长大了，员工能受益”，这种思维的本质是“先有我的利益，然后才是你的”，而华莱士的榕树基因表现在，它把顺序颠倒过来，“帮助员工成长，企业也随之成长”；同样的，华莱士最终实现了顾客、员工、企业的“三赢”，请注意这“三赢”的顺序是：让平民吃上汉堡，少花钱，顾客赢；生意好，有钱赚，员工赢；店越开越多，规模越大效益越好，最后，企业赢！十年前种下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。