案例1-2_海尔的客户关系
第01章 客户关系管理概述
信息技术的进步是CRM发展的加速器，它使得CRM 理念不再停留在理论阶段，能使“客白是上帝”的 口号真正落到了实处，使得围绕客户展开的各种信 息应用成为可能。 从技术的发展来看， IT技术的发展，特别是互联网 技术的进步推动了CRM的发展。科学技术的突飞猛 进为CRM的实现和功能的扩张提供了前所未有的手 段，比如数据挖掘、数据仓库、基于浏览器的个性 化服务系统等，也使企业与客户之间进行交流的渠 道越来越多，除了面对面的交谈、电话外，还有呼 叫中心、移动通信、掌上电脑、电子邮以理解为理念、技术、实施三个层面。 其中：
◦ 理念是CRM成功的关键，它是CRM实施应用的基础和土壤； ◦ 信息系统、IT技术是CRM成功实施的手段和方法； ◦ 实施是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。
总之，企业客户关系管理中，理念、技术、实施， 一个都不能少。只有借助先进的理念，利用发达的 技术，进行完美的实施，才能优化资源配置，在激 烈的市场竞争中获胜。
客户关系管理的理念，可追溯到上千年前的中国， 那时走街串巷的小商贩就是客户关系管理的高手， 他们可以记住方圆几十里内许多客户的需求与偏好， 并能及时送上他们称心如意的商品。 一般来讲，现代意义上的CRM起源于20世纪80年 代初提出的“接触管理”(Contact Management)， 即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。到20 世纪90年代初期，则演变成为包括电话服务中心与 支援资料分析的客户关怀(Customer Care)。经历 了近二十年的不断发展，CRM不断演变发展并趋向 成熟，最终形成了一套完整的管理理论体系。
2011-10-8
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通过本章的学习，读者应该能够：
熟悉客户的含义及其分类方法 掌握客户关系的含义及其类型 理解客户关系管理定义与内涵 了解客户关系管理发展的动力 掌握客户关系管理内容与作用 掌握客户关系管理的发展目标 理解客户关系管理目标实现策略
1-2 现代服务业典型案例
2 现代服务业典型案例
Ctrip的现代服务业特征
先进的IT技术
– 将技术视为企业的活力源泉，建立了一整套现代化服务系统，包括：客户管 理系统、房量管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、E‐Booking机票预订 系统、手机在线预订、服务质量监控系统等，为会员提供更加便捷和高效的 服务。
先进的管理模式
– 将服务过程分割成多个环节，以细化的指标控制不同环节，并建立起一套测 评体系； – 将制造业的质量管理方法——六西格玛体系成功运用于旅行业； – 服务规模化和资源规模化：呼叫中心坐席数已超过1.2万个。
先进的资源配置模式：服务整合(mashup)与服务外包 Web2.0
2 现代服务业典型案例
India
the world’s outsourcing hub
2 现代服务业典型案例
IBM的IT服务管理
IBM：蓝色巨人 IBM Global Services
– 从销售大型服务器、硬件设备、软件产品的IT厂商转变为全球最大的IT服务 提供商；
– 业务连续与灾难恢复服务 – 应用与基础软件管理服务 – 数据中心及智能化集成服务 – 办公室系统支援及终端设备服 务
2 现代服务业典型案例
中国远洋物流有限公司(COSCO)
COSCO：中国最大的第三方物流企业。
– 以“做最强的物流服务商，做最好的船务代理人”为奋斗目标； – 为国内外广大客户提供现代物流、国际船舶代理、国际多式联运、公共货运 代理、空运代理、集装箱场站管理、仓储、拼箱服务、铁路、公路和驳船运 输、项目开发与管理以及租船经纪等服务。 – 下辖国内八大区域公司，建立 了400多个业务分支机构，形成 了功能齐全的服务网络系统。 – 依托在全球160多个国家和地区、 1300个港口的公司和代理机 构，形成了以北京为中心，以 香港、日本、韩国、新加坡、 美国、欧洲、澳洲、非洲、和 西亚等九个区域为辐射点的全 球业务网络。
海尔公司售后服务新员工培训
海尔公司售后服务新员工培训新员工售后服务培训新员工售后服务培训目录第一章服务在集团的重要位置 (1)第二章服务理念第一节用户永远是对的—用户的抱怨是我们的最好礼物.....................2 第二节海尔人就是要创造感动......................................................3 第三节您的满意就是我们的工作标准 (4)第三章服务标准第一节随叫随到.....................................................................5 第二节到了就好.....................................................................6 第三节创造感动.....................................................................7 第四节信息增值 (8)第四章服务规范第一节售后服务的1234服务模式............................................. 9 第二节 12345服务规范............................................................9 第三节海尔服务“十要十不准” ............................................. 10 第四节服务人员十大基本禁语................................................ 10 第五节服务人员十大服务禁语 (11)第五章服务创新第一节星级服务的历次升级......................................................12 第二节一站到位的服务模式......................................................12 第三节全程管家365服务模式 (13)第四节神秘用户～服务暗访 (14)新员工售后服务培训培训目的:1. 了解服务对企业发展的重要作用2. 了解海尔服务理念、服务规范、服务标准3. 了解海尔星级服务的发展历程及企业为什么这样做的原因培训前期准备:1. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中;2. 培训教师摆放形式为分组讨论式，每组7人;3. 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔;4. 受训人自带书写工具(圆珠笔、钢笔)新员工售后服务培训第一章服务在集团的重要位臵一、观念的创新:服务?售后?维修在新经济下，对用户而言，服务意味着用户的满意并不是解决了已经出现的问题，而是快速发现并满足用户潜在的需求，用户真正想得到的绝对不是产品出了问题你来把它修好，而是对他的尊重。
国际化战略的案例分析
案例1：海尔国际化----经验
? １.以出口创牌为导向 ,形成海尔品牌的国际竞争力。 ? 先难后易,形成质保体系。
? 目前全世界最严格的６种质量标准,海尔都已经通过。 海尔的实验室也达到了世界一流水平,取得了６个国际 认证机构的数据等效认可
? 植根于当地消费者的营销网络。
? 2019年，海尔的产品已出口到１４６个国家和地区,营 销网络达３.８万多个,并进入３０多家国际大连锁店、 大采购集团。比如已进入美国１０大连锁店中的６家。
案例1：海尔国际化----当地化战略
? 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”， 在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美 国形成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。这样做的主要目的是为了更好地 了解美国市场，更快地针对市场变化做出 反应。海尔在美国销售的许多产品都不是 海尔原有的产品，而是专门针对美国市场 设计和生产的。
? 如何正确认识世界 500强 产值---销售额---利润--Economic Value Added ，简称EVA
? ·EVA的基本理念是 : -资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险 ; -也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类 似风险投资回报的收益率。
案例1：海尔国际化----市场进入战略
案例2：华为
? 公司概况
? 华为技术有限公司成立于1988 年，专门从事通信网络技 术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运 营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域 的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一， 并已成功进入全球电信市场。目前正专注于 3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA) 、NGN 、光 网络、XDSL 、数据通信等几个领域，希望通过持续投 入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员 工24000 多人，其中外籍员工3400多人。2019 年，华 为的销售额为317亿元人民币。2019 年实现销售额462 亿元人民币，其中，海外销售额22.8 亿美元。
51个现代物流案例分析
51个现代物流案例分析<51个现代物流案例分析案例1 海尔市场链约束下的流程再造实践案例2 德国物流中心的建设案例3 上海宝钢的供应物流案例4 兖矿集团企业供应物流体系总体规划案例<5 世佳物流公司物流管理系统设计案例6 FedEx快递的成长之路案例7 美国TRU进军日本玩具零售业案例8 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道案例9 美军军用包装的发展与现状第一篇物流战略与规划第二篇采购与生产物流案例11 “零库存”管理的典型----丰田看板方式案例12 俄亥俄工具公司对供应商的选择案例10 一汽大众的“零库存”案例13 turbo CRM 在汽车行业中的应用案例14 三种“采购现象”背后的观念对碰案例1<5 没有终点线的比赛案例16 对米其林的物流服务案例17 从朝日啤酒公司感受物流带来的效率案例18 Walls(中国)有限公司在中国的物流运作案例19 NIKE：物流缔造“运动商品王国”案例20 国美电器的物流体系第三篇销售物流案例21 零售连锁“7—11”的物流配送系统案例22 家乐福进行快速扩张与发展案例23 沃尔玛公司的物流配送业务运作案例24 华联超市配送系统案例2<5 台湾秋雨物流案例26 雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式案例27 物流包装管理创新案例28 伊藤洋华堂物流管理模式案例29 资生堂物流管理模式案例30 “宜家”的背后案例31 日本花王公司的物流保障体系案例32 雅芳集团的供应链物流管理的突破案例33 供应链管理战略的实践案例34 重构美国汽车工业的供应链案例3<5 日本安丽公司八王子物流中心案例36 中储物流运作模式案例37 天美百达的第三方物流案例38 组例：各具特色的配送中心案例39 连邦的两种“连锁”和物流配案例40 宝供的信息化之路案例41地理信息系统（GIS）在长距离输油管道中的开发应用第四篇配送与供应链管理案例42 全国物流信息网案例43 物流与信息流的技术应用案例44 UPS的物流服务案例4<5沃格林的顾客服务案例46 中外运的物流服务案例47 爱默公司的质量跟踪与报告案例48 JC Penney公司的服务质量管理创新案例49 日本大和运输公司运输管理案例<50 康柏的物流外包运作案例<51 值得借鉴的《客户物流服务检核表》内容提要本书是为了适应案例教学发展的需要，从国内外经典物流案例中选编了<51个能从不同角度反映物流活动的典型案例，分编为6篇，内容包括：物流战略与规划，采购与生产物流，销售物流，配送与供应链管理，物流信息化，以及客户服务与服务质量，基本上反映了物流活动的全貌。
海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
海尔电子商务的成功案例分析
案例1：海尔电子商务的成功案例分析---驶向新经济的加速器一、电子商务是海尔的必由之路网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。
1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。
第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。
国际化是海尔目前一个重要发展战略。
而电子商务是全球经济一体化的产物，所以，我们必须要进入，而且要进去就得做好，没有回头路。
第三，中国企业如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
（一）新经济下的海尔新经济下海尔的特点，从我们对ＨＡＩＥＲ五个字母所赋予的新含义体现出来：H：Haier and HigherA：@网络家电I：Internet and IntranetE： ( Haier e-business)R：haier 的世界名牌的注册商标®这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的发展口号、产品趋势、网络基础、电子商务平台、品牌优势五大方面。
海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括，首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。
海尔电子商务案例分析
海尔电子商务网站案例分析一．基本情况海尔集团（http：）是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球全球员工超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2008年三月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
网络时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。
1999年达沃思“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
2000年的达沃思会议又提出了人类在新世纪面临“网络革命和基因革命”的观点。
对于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”，第一是管理方向的转移(从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移);第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
海尔集团的领导层认为，当今世界正处于信息时代，信息已经成为现代社会的主要战略资源。
信息资源的开发和利用已关系到企业在信息时代的生存和进一步的发展，必须给予高度的重视。
张瑞敏提出海尔实施电子商务靠“一名两网”的优势：“名”指名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势；“两网”指海尔的销售网络和支付网络。
海尔遍布全球的销售、配送、服务网路以及与银行之间的支付网络，是实施电子商务的两个基础。
为了适应海尔的国际化经营和星系化战略，海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业中第一个成立电子商务公司的企业。
2000年4月18日海尔电子商务平台（海尔网上商城，htto://，）开始试运行。
海尔网上商城全面展示海尔的在销产品；提供多样琳获得查询手段，通过对产品的详尽介绍，科学的引导客户购物，迅速定位客户所需要的产品；方便的支付方式和完善的物流配送，为客户真正体会到网络消费的便捷和实惠。
企业并购案例
案例1：海尔激活“休克鱼”从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。
1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。
这里有些数据还是比较有说服力的。
红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。
截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。
从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。
并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。
从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。
其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。
兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。
但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。
案例1：海尔的营销观念_市场营销与策划_[共2页]
![案例1：海尔的营销观念_市场营销与策划_[共2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/5bcc4eff4b73f242326c5f8d.png)
市场营销与策划15 课题二 树立现代市场营销观念 技能目标知识目标 建议学时 树立营销观念（1）理解什么是营销观念 （2）了解营销观念的演变过程 2 把握现代营销观念发展（1）掌握现代市场营销观念的发展趋势 （2）了解新旧市场营销观念的区别 4第一部分 案例与讨论案例1：海尔的营销观念一、产品观念典型事件：大铁锤砸电冰箱到产品零缺陷。
时间：1985年。
意义：意识的觉醒和产品观念的确立，为创立名牌打下基础。
1985年，一位用户来信后映，电冰箱厂生产的“瑞雪”牌电冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现库存中不合格的电冰箱有76台。
张瑞敏召开全厂人员的现场会，确认了每台不合格电冰箱的生产人员后，提出一把重磅大锤，由事故责任人当着全厂职工的面，将76台不合格的电冰箱砸毁。
砸电冰箱事件在内部震醒了全体职工，开始建立“零缺陷”质量标准。
厂里引进德国的生产线，也引进了ISO-9000质量体系标准，在1985年生产了海尔第一代四星级电冰箱，开始走上创立名牌之路。
二、推销观念典型事件：“琴岛-利勃海尔”北京打擂。
时间：1988年。
意义：塑造独特差异，占有顾客品牌认知。
1988年“琴岛-利勃海尔”电冰箱第一次送到北京展销。
在现场，消费者要求把“琴岛-利勃海尔”电冰箱、日本冰箱和其他几个牌子的国产冰箱都通上电，当场打擂台赛。
结果，“琴岛-利勃海尔”各项指标遥遥领先，把其他产品都比了下去。
同是在1988年，全国电冰箱国优评比中“琴岛-利勃海尔”在全国100多家电冰箱厂中以总分第一的成绩取得金牌。
此后几年，海尔年年评奖，年年参加国际招标，到1990年获得中国家电唯一驰名商标，一个名牌诞生了。
全球化战略案例(李元旭)
全球化战略案例(李元旭)案例1：海尔电器进军卡罗来纳州2003年，当很多美国公司总裁看中了中国的廉价劳动力，试图将制造业转向中国时，中国最知名的企业之——海尔却对此此实施了有效的反击。
海尔将其一部分冰箱制造转到南卡罗来纳州哥伦比亚东北部的一些小城镇，由美国工人生产，目的是想让海尔像惠而浦和美泰克一样成为美国家喻户晓的品牌，并且这样做也可以节约运输费用。
对于一个年收入85亿美元的公司，这个新分厂是海尔开拓在美国的前景所迈出的重要一步。
分厂于2000年建成，造价4000万美元，目的是为了灵敏地回应美国零售商的需求。
海尔公司的一位资深副总经理戴维．帕克斯说,零售商们的存货量小,但现货售完后，他们希望可以及时补充，而从亚洲船运需要长达6星期的时间。
帕克斯说：“分厂的建立非常合理，当你使用船运时，你同时也做了一些无用之功。
”在国外建立分公司不仅可以节约金钱，而且是国家和民族的骄傲。
中国政府的目标是使中国有至少50家公司进入全球500强，但根据目前的官方数据，仅有11家公司在500强之列。
2003年，海尔公司使其总裁张瑞敏先生备受媒体关注。
张先生常说自己是中国的杰克．韦尔奇，他将缺乏生机的国有企业转变成生机勃勃的家用产品巨人的事迹已经被制作成电影。
许多中国人崇拜的对象已由革命家转向主管人员，所以张瑞敏先生从某种意义上说成了中国的英雄。
海尔美国分厂的成立是经济和文化双方面的胜利。
但是，想从惠而浦和美泰公司手中赢得市场并不容易。
贸易杂志Appliance的编辑黛安娜．里奇说：“人们倾向于购买他们熟知的品牌，在美国，每个人都知道惠而浦、美泰克和Frigidaire，亲人们是购买他们的母亲或祖母购买的品牌。
”“有些人甚至不能正确说出他们所购买的产品（海尔）的名字，”海尔的里奇女士说，“在自已的家中捅有一个连品牌也说不清楚的商品，也不是件坏事。
”很多情况下，人们将Haier（海尔）读成Higer（更高）。
海尔这个来自于中国青岛品牌已经在美国的货架上取得了一定的位置。
企业三化
一精细化管理企业竞争莫过于精细, 成功更在于细节, 细节决定成败；精细化管理是精在事前, 细在过程。
一个企业能否最终强大, 最根本的是看其管理上的优劣。
不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实, 更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。
案例1：丰田生产线上的“一根绳子”著名跨国企业丰田公司对其生产线的精细管理可谓做到了极致，通过细分到各个生产工人的方式，对自身产品的质量进行严格把关。
在日本丰田汽车生产线上,每个员工面前都有一根绳子, 一旦哪个员工发现了质量问题, 只要一拉绳子, 整个生产线就会停止运行。
这种一个普通员工就可以叫停整条生产线的行为在我们看来是无法理解的，但是其背后的深层原因，一方面在于没有一个员工想让问题出现在自己这个环节，而另一个更重要的原因则是丰田公司对于产品质量精益求精的企业文化。
所以“丰田”之所以能成为世界最优秀的品牌之一, 其根源就是丰田公司将精细化管理做到公司的每个层面。
想当初,丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时, 那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。
而如今，丰田公司经过不懈的努力, 终于在质量上把欧美汽车抛在后面，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。
案例2：“精细化管理出大效益”——茂名石化的精细化管理茂名石化公司总经理李安喜曾说：“管理出效益，精细化管理出最大效益。
市场我们不能左右，但可以控制指标。
一定要通过提升技术经济指标，来不断提升赢利能力。
”因此，其精细化管理主要立足于经济技术指标的先进化。
茂名乙烯定期将每套装置的经济技术指标与行业中最优、最好的设计值对比，并建立精细管理长效机制。
他们成立八个节能减排专业小组，每月根据年初制定的考核办法，对能耗、物耗等经济技术指标进行考核。
将全年生产100 万吨乙烯任务细化到月度，对完成月度乙烯产量的车间奖励1万元，每超产一吨再奖励2万元，完不成任务则扣罚。
经过不懈努力，2009 年茂名石化参加总部中石化同类装置竞赛的10套装置有8套装置物耗排第一，其中4套装置能耗排第一。
案例1-1 海尔洗衣机“无所不洗”
海尔洗衣机“无所不洗”创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。
2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。
作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。
信息资源管理案例集
信息资源管理案例集案例1⽣机缘于⽹络⽬前位居全球前⼗⼤汽车零件制造商的Valeo，产品范围从离合器系统到车窗⾬刷⼀应俱全。
他们在1999年中期开始关注并相信⽹络⼯具对公司经营⽅⾯的作⽤，进⾏了⽹络配臵，并取得了初步效果，特别是⼀个称为?e-procurement @ supplier-integr ation?(也称?e@si?计划)的⽅案。
最特别的是Valeo的经营⽂化也由此开始出现改变，⽹络的使⽤在公司内部引起了部门之间的良性竞争。
例如该公司⽬前有20个⽣产线，当其中⼀个取得技术上的进步时，所有的相关资料马上可以通过⽹络流传到各部门。
据该公司⾃⼰的研究分析发现，⽹络在⼀个产品复杂的公司组织中，确实有着⾮常⼤的应⽤潜⼒。
例如该公司⽣产的零件范围⾮常⼴泛，从后车灯等单⼀零件，到后车箱这种需要结合多种零件(车灯、电⼦设备、⾬刷和安全系统)的组合式⼤型零件。
不论哪种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，⽽且零件愈复杂，合作的要求愈⼤，该公司对汽车制造过程初期的涉⼊也就愈深，⽽且对汽车的制造经常具有决定性的影响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。
精确性的要求往往超乎⼈们的想象，⽽要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息，⽽这种⼯作通过⽹络进⾏是⾮常简单的。
与客户通过⽹络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制造商有把成本转移到零件制造商的趋势，⽽汽车零件⼚商要想成为⼤车⼚的策略伙伴，只能追随这种趋势。
使⽤⽹络的另⼀个好处是，公司可以更有效地应⽤研发成本。
Valeo公司在全球设有180个⽣产部门，并有100个以上的业务分部。
整个分布是⾮常传统的中⼼化布局——由⼀个总部来⽀持各个独⽴的部门。
但先前各部门间的沟通没什么效率，各分部间的主管并没有互相沟通配合的整体运营观念。
这种状态⾃该公司的⽹络配臵完成后就有了⼤幅度的改变。
其中最⼤的成就是⽤七个新的主要?领域?来取代旧的部门布局，⽽七个领域的划分是以汽车结构为依据的，包括?内部空调?、?电⼦能源控制?、?汽车安全系统?等。
海尔集团分销渠道设计
海尔集团分销渠道设计一、海尔分销渠道定位海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。
下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。
（一）海尔集团的战略管理阶段浅析1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。
此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
（全面质量管理）2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（管理模式）3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
（“市场链”流程再造）4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略的案例分析-PPT文档资料
张 俊
案例1：海尔的国际化
• 总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。 • 海尔的国际化战略始于2019年。当年海尔的自有品 牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率，同时 已经可以预见中国将要入世，海尔意识到要适应 未来的发展，必须开始实施国际化战略。海尔的 国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内 销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销 售，充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际 化到国际化的海尔”的跨越。
案例1：海尔国际化----经验
• １.以出口创牌为导向,形成海尔品牌的国际竞争力。 • 先难后易,形成质保体系。
• 目前全世界最严格的６种质量标准,海尔都已经通过。 海尔的实验室也达到了世界一流水平,取得了６个国际 认证机构的数据等效认可
• 植根于当地消费者的营销网络。
• 2019年，海尔的产品已出口到１４６个国家和地区,营 销网络达３.８万多个,并进入３０多家国际大连锁店、 大采购集团。比如已进入美国１０大连锁店中的６家。
案例1：海尔国际化----整合全球资源
• 事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布 在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政 策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优 势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的 办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球 范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施 过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等 主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网 络、制造网络、营销与服务网络。
案例1：海尔国际化----当地化战略 • 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”， 在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美 国形成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。这样做的主要目的是为了更好地 了解美国市场，更快地针对市场变化做出 反应。海尔在美国销售的许多产品都不是 海尔原有的产品，而是专门针对美国市场 设计和生产的。
管理漏洞
通过学习本课程,你将能够1、了解传统经理人常见的工作误区2、掌握常见问题的解决方法和技巧3、掌握有效管理下属的方法和技巧4、掌握提高工作绩效率的方法和技巧5、掌握提高管理能力的途径和方法•学校所学的知识，工作后能用的上的只占3%，97%靠后天学习,四年本科毕业生，毕业时其知识折旧50%，“毕业”不是学习的终结，而是新的起点。
•70年代2000年知识总量是过去2000年的总和，到2003年，又增加了一倍，到2050年，目前的知识只占那时知识总量的1%。
•所以，二十一世纪，你唯一的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更多、更快、更好！彼得。
圣吉•你永远不能休息，否则你永远休息！比尔。
盖茨•三种学习方式的比较：•一，填鸭式：一周后记住30% ••二，互动式：一周后记住70% ••三，演练式：一周后记住90%一，拒绝承担个人责任•有人做过统计：•在世界五百强企业里美国西点军校毕业出来的懂事长有1000多位，总经理以及中层领导有5000多名。
•世界任何一家商学院都没培养出这么多高级人才！•什么原因？•西点学校的校规：•准时，守纪，严格，正直, 刚毅，尽职尽责•这些不正是现代企业员工最需要的基本素质和条件么！•[案例]墨西哥奥林匹克体育场已是夜晚，体育比赛早已全部结束，四周漆黑一片，凉风习习！坦桑尼亚的马拉松选手艾克瓦里吃力的跑进奥运体育场，他是最后一名抵达终点的选手。
他双脚沾满血污，绑着绷带，拼尽全力饶场一圈后，费力的闯过了终点！有个记者看到了这一幕，好奇的问艾克瓦里为什么这么做，这位年轻人说“我的国家从两万多公里之外送我参赛，不是叫我来起跑的，而是叫我来跑过终点的！•一个勇于承担责任的人必备的三大条件：•一，信守承诺•二，不找借口•三，永不放弃•成功的管理者应该为事情的结果，负起责任，而主动认错是承担责任的开始！为什么中国人不愿意承认错误？原因一：历史原因（文化大革命的影响）原因二：家庭影响（小孩子打架的故事，撞桌子的故事原因三：周边环境的影响•其实，每个人都会犯错，成功人士是在不断反思错误中成长起来的！•认错是对事情有个了结，是改进错误和承担责任的开端！•主动认错，敢于承担责任，不但是一种勇气，更是一种智慧，是一个人成熟的标志！•认错的艺术：（一），下属的错误，主管要主动承担责任，在上司面前不要提及下属的名字！（二），凡事要先检讨自己的错1，错在哪里？2，为什么错？3，怎么改正？4，何时改好？(三），对认错者要鼓励，不是原则性的错误或重大错误，尽量不处罚！工作中有两种行为：不停的辩解，努力的展示你选择哪一种？二，未能启发和培养下属的能力（一），角色错位角色认知：老板是通才，主管是专才，专才制定方案，通才拍板。
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海尔扎根客户关系
海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM 网站，按地域和产品查看销售信息。
作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。
事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。
"那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。
"
如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM （客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。
就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。
现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕"让客户赚钱"的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。
也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。
C：客户
海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。
其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。
尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。
从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。
此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。
"表面上的需求只要用心都可以看到。
但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。
"周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。
如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。
R：关系
国美与海尔的关系曾经不如人意。
双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。
然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了 4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。
不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。
负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。
"说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。
"而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。
同时，CRM 信息系统为差异化营销提供了支持。
具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM 网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。
而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。
张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。
一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。
"举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。
以冰箱为例，国美需要180－220 升、价格在2000 元左右的产品，功能上需要耗电少。
而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。
"从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。
国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。
"以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。
随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。
去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。
"李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。
以国美销售的海尔产品为例，其中 70％-80％是应消费者需求而定制。
张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。
"像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。
但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。
"李俊涛说，"这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。
"
M：管理
和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998 年至今的国际化阶段）。
不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念："质量"、"服务"和"文化"，周云杰则侧重于不同的管理实践。
在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了"抓质量抓服务"外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。
1984 年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了 10 家大商场作为专门销售点。
此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。
在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。
海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。
为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。
周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。
这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的"日清日毕、日清日高"的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。
周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于"人盯人"战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。
而海尔的 Call Center （电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。
1997 年，海尔第一个电话中心在青岛建立。
此后的一年时间里，海尔在全国29 个省市纷纷成立了电话服务中心，2000 年省市范围扩大到了 34 个。
在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。
2000年春节后，海尔上了由 IBM 和吉林大学合作研发的 CRM 系统。
事实上，在此之前海尔就采用了 SAP 的ERP 系统整合物流等内部流程。
周云杰说，海尔对 CRM 系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。
目前，海尔通过CRM 技术实现了与客户的"零距离接触"。
海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。
具体说来，客户可以通过海尔的 CRM 网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。
对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。
周云杰说，CRM 是拆除企业与客户之间的"墙"，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
最后，肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言："客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。
"。