六西格玛——、防错法培训资料
精益六西格玛常用工具之差错预防课件
根据效果评估结果，对改进过程进行持续优化和调整， 以实现长期稳定的质量提升。
注意事项
数据驱动
差错预防应以数据为依据，通过数据分析和挖掘 找出问题的根源。
培训与意识提升
提高员工对差错预防的认识和重视程度，通过培 训和宣传活动增强员工的意识和技能。
ABCD
跨部门合作
差错预防往往涉及多个部门，需要加强跨部门沟 通和协作，确保改进措施的有效实施。
实施步骤
识别问题
确定需要改进的具体问题和目标，明确改进 的范围和期望结果。
分析原因
通过数据收集和分析，找出问题的根本原因， 为制定解决方案提供依据。
制定解决方案
基于分析结果，制定具体的改进措施和实施计划 。
实施改进
按照计划执行改进措施，确保改进过程顺利进行。
效果评估
在实施改进后，对改进效果进行评估，确保改进 达到了预期目标。
增强顾客满意度
减少产品缺陷和服务失误 ，可以提高顾客满意度和 忠诚度。
差错预防的历史与发展
差错预防的起源
差错预防的思想和实践可以追溯到工 业革命初期，当时的质量控制和检验 方法开始得到应用。
差错预防的发展
随着科技和管理理论的进步，差错预 防的方法和技术不断得到改进和创新 。现代的精益六西格玛管理方法为差 错预防提供了系统的工具和方法。
C&E Diagram（因果图）
用于分析问题原因和结果的图表工具
通过绘制因果关系的图表，帮助团队 系统地分析问题，识别潜在的影响因 素和解决方案。
03
差错预防应用案例
5WHY分析法应用案例
总结词
通过连续追问问题，探究根本原因，解 决根本问题。
VS
详细描述
精益六西格玛黄带教材
36
实际的财务效果
Performance
BAD GOOD
Process性能的革新
Time
3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2)
37
第二章 定义阶段
第一节 项目选择 第二节 项目背景 第三节 问题陈述 第四节 项目范围 第五节 Y及缺陷定义 第六节 基线与目标 第七节 项目效果 第八节 项目团队 第九节 项目计划 第十节 项目注册
精益六西格玛黄带教材 （六西格玛部分）
1
课时安排
课时 8:30~9:30 9:40~10:40 10:50~11:50 13:30~14:30 14:40~15:40 15:50~16:50 17:00~18:00
第一天 概论
第二天
过程能力分析/鱼 骨图
流程图
第三天 防错法 控制计划/标准化
定义
因果矩阵
4
质量管理的发展与六西格玛的联系
质量检验阶段 20世纪初~40年代
统计质量控制阶段 20世纪40~50年代
全面质量管理阶段 20世纪60年代至今
质量00
1940 1950 1960
2000
1987
5
六西格玛的发展
1987 摩托罗拉全面推 行六西格玛 鲍勃.高尔文
PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）
实际问题转换为统计性解决的 Key!!!
22
解决问题的工具
DMAIC:改进现有的流程或产品
定义
测量
分析
改进
控制
谁是客户? 他们最想要 的是什么?（NEEDS ）
造成缺陷的最主要的 原因是什么? （X）
我们该如何保持 改善成果? （Y）
北京六西格玛黑带(SSBB)培训专题
北京六西格玛黑带（SSBB）培训专题北京六西格玛黑带（SSBB）培训开课日期：随到随学/常年招生北京六西格玛黑带（SSBB）培训方式：面授课程北京六西格玛黑带（SSBB）培训学校：深圳天行健管理咨询有限公司通过为期4个月的培训（培训共20天分4期完成每期5天），为企业培养六西格玛黑带专家，使其能够持续为企业完成项目并获得突破性的财务效益。
北京六西格玛黑带（SSBB）培训内容：第一天：Define--六西格玛定义阶段：发现、确认问题第一讲：6sigma管理综述1、什么是六西格玛？ ---六西格玛的系统概念！2、为何需要六西格玛？---企业推行六西格玛的必要性分析3、如何应用六西格玛？---企业推行六西格玛可行性分析4、六西格玛的组织模型---企业推行六西格玛的组织架构分析5、六西格玛的发展复制---我国采用六西格玛的趋势6、六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题第二讲：如何启动和界定一个6 SIGMA项目1、项目小组---如何组建项目团队？2、项目来源---什么是项目，项目从哪里来？3、项目选择标准---如何评选合适的六西格玛项目？4、制作项目计划第三讲：劣质成本分析（企业成本的种类与构成）1、质量损失函数、品质成本与利润的关系2、预防成本、鉴定成本、缺陷成本3、能力值与品质成本的对应关系4、统计学的基本原理与专业术语介绍第四讲：D阶段实用方法分析法与工具1、因果图、因果矩阵的概念、用途及、制作方法和步骤2、柏拉图的概念、用途及、制作方法和步骤3、QFD的概念、用途及、制作方法和步骤4、SIPOC图的方法与运用5、风险分析与SWOT分析的方法与运用6、六西格玛项目报告第五讲：定义阶段的中国企业注意事项1、六西格玛项目选择与筛选2、设置项目指标与目标（如质量、周期、成本等）3、陈述问题，设置括基线和改进目标4、中国企业定义阶段的注意事项与难点第二天：Measure--六西格玛测量阶段：现状测量第六讲：量测阶段的质量概念1、中心极限定理及样本均值的分布2、数据收集整理3、描述性统计4、过程能力分析5、非正态数据的变换（非正态数据的过程能力）6、偏度、峰度、7、正态概率图8、分辨力、稳定性、9、偏倚、偏倚的线性10、精确度、准确度11、重复性和再现性第七讲：MSA测量系统分析：确保所收集数据的真实性1、测量误差的组成2、测量系统分析的方法和步骤3、连续数据测量系统分析方法、离散数据测量系统分析方法、破坏性试验数据测量系统分析方法4、实例5：测量系统分析案例讲解与练习第八讲：六西格玛专用软件MINITAB基础介绍1、MINITAB的作用、视窗、基本操作2、MINITAB统计分析方法和工具第九讲：潜在失效模式及效果分析（FMEA）1、FMEA的定义、用途、背景与类型2、FMEA制作的方法和步骤3、FMEA运用和使用技巧第十讲：M阶段工具的运用1、AQL定义、用途、方法和背景与类型2、检查表定义、用途、方法和背景与类型3、流程分析技术定义、用途、方法和背景与类型4、其他基本统计学的方法与运用5、M阶段工具与方法练习及讲解第十一讲：量测阶段运行案例剖析1、中国工厂如何做量测阶段2、量测阶段注意事项3、中国企业在量测阶段难点和误解第三天：Analyze--六西格玛分析阶段：查找关键原因第十二讲：分析阶段的质量概念与理解1、点估计和区间估计2、假设检验3、多变量分析4、置信区间与假设检验5、相关与回归分析6、样本量计算7、回归分析的方法和运用8、方差分析的方法和运用第十三讲：多变量分析技术1、变异与质量2、多变量图及变量分析●过程能力分析●量具重复性●再现性研究●方差分析第十四讲：置信区间与假设检验1、何谓假设检验？2、假设检验的步骤、种类3、连续数据假设检验方法与工具、离散数据的假设检验立方法与工具第十五讲：DOE实验设计介绍1、试验设计概念、试验因素及水平2、试验类别及选择与试验结果分析3、试验设计分析方法与工具实例：试验设计现场练习及结果分析第十六讲：DOE全因子及分部因子实验设计1、全因子/分布因子设计概述2、主要影响图、交互作用图、方差分析、优化设3、田口方法的运用第十七讲：A阶段工具和方法运用1、层别法定义、用途、方法和运行1、散布图定义、用途、方法和运行3、亲和图定义、用途、方法和运行4、假设检验方法和运用5、回归分析方法和运用6、A阶段案例制作练习及讲解第十八讲：企业实际中A阶段问题分析与解决1、中国企业实际中问题分析方法和工具2、中国企业在分析阶段的难点与问题第四天：Improve--六西格玛改善阶段：改善关健原因，优化相关参数第十九讲：改进阶段质量概念讲解1、试验设计2、单因素试验3、随机化和区组4、交互作用5、田口方法6、离散和集中第二十讲：改进阶段质量概念讲解1、试验设计2、单因素试验3、随机化和区组4、交互作用5、田口方法6、离散和集中第二十一讲：SPC统计过程控制理论1、改善与优化的介绍2、改善思想及改善思路3、改善工具种类及选用4、改善前的准备第二十二讲：I阶段思维方法1、IE定义、IE手法用途、背景与类型和方法2、VE定义、用途、背景与类型和方法3、SDCA定义、用途、背景与类型和方法案例:I阶段案例制作练习及讲解第二十三讲：改进阶段的工具和方法1、检出力和样本量、平衡、重复、顺序、有效性、随机化和区组、交互作用2、单因素试验的设计和分析3、多因素全析因试验的设计和分析4、两水平部分析因试验的设计和分析5、带区组实验设计6、含离散变量的实验设计7、多响应变量实验设计8、响应变量需要做变换的实验设计9、最速上升法10、田口方法11、混料试验12、调优运算第二十四讲：企业实际中改善1、中国企业实际中问题改善方法和工具2、中国企业实际中问题结案方法和工具3、中国企业在改善阶段的难点与问题案例:某企业在改善阶段失败的原因一、第五天：Control--六西格玛控制阶段：改善成果控制与横向扩展第二十五讲：控制阶段质量概念理解1、正态分布2、数据3、控制图4、精益与六西格玛5、容差设计6、六西格玛设计第二十六讲：控制阶段质量概念理解1、正态分布2、数据3、控制图4、精益与六西格玛5、容差设计6、六西格玛设计第二十七讲：控制阶段的工具和方法1、统计过程控制的方法与运用2、质量控制计划的方法与运用3、控制阶段方法和工具4、用于控制的精益生产工具（防错、TPM、标准作业法等）5、精益的概念、战略及实施（价值、价值链、流动、拉动、完美等）6、非正态数据控制图7、标准化控制图第二十八讲：SPC统计过程控制理论1、控制介绍2、统计思想及控制图3、控制图种类及选用4、使用SPC前的准备5、使用SPC的方法第二十九讲：计量型数据SPC1、计量值数据控制图的种类及用途2、计量值数据控制图的制作与应用3、计量值数据控制图的过程能力分析4、四类计量值数据控制图实例：计数型控制图制作练习与讲解第三十讲：计数型数据SPC1、计数值数据控制图的种类及用途2、计数值数据控制图的制作与应用3、计数值数据控制图的过程能力分析4、四类计数值数据控制图实例：计数型控制图制作练习与讲解天行健咨询第三十一讲：CP K过程能力分析1、直方图的作成与过程能力2、过程变异与过程能力3、过程能力指数（短期能力、长期能力、非正态分布数据的过程能力）4、实例：过程能力分析案例讲解与练习第三十二讲：企业实际中六西格玛问题1、中国企业实际中问题2、中国企业实际中应如何做六西格玛3、中国企业推行六西格玛的难点与问题。
6SIGMA培训教材-防止失误法(Mistake-Proofing)
光感Sensor 光感
类似形态部品区分
近接开关
加工品 控制板 确认部品是否在供给 还是别的物体通过 包装机器 Steple Cut Stepler 掉下时， 近接开关 感知
防止失误装置的适用例
Computer(Single) 使用例 删除文件或System 结束时的确认窗口。
所有缺陷都具有原因，所有原因都具有解决方法。 所有缺陷都具有原因，所有原因都具有解决方法。
更多免费资料下载请进六西格玛品质网： 更多免费资料下载请进六西格玛品质网： / 更多免费资料下载请进仪器信息网(计量论坛 ： 更多免费资料下载请进仪器信息网 计量论坛)： 计量论坛 /
学习目标
1. 理解Control 阶段的防止失误目的。 2. 理解失误与缺陷的关系。 3. 理解防止失误的类型。 4. 确认主要防止失误工具。
防止失误概要
在Control阶段考虑防止失误的理由 阶段考虑防止失误的理由
即使工程改善的状态下，与人相关的介入要素或 议事决定的余地还很多。 对已改善的工程也有必要找出与防止失误相关的问题点。
The end
Stan da Wor rd k
防止失误的概要
防止失误的定义
发挥智慧和创意力，在制品和工程设计时创出维持100 %无缺点的 装置。 失误和缺陷 : 失误和缺陷不同。 缺陷是失误的结果物。 缺陷是失误的结果物。 失误是缺陷的原因。 失误是缺陷的原因。
<原因 原因> 原因
<结果 Βιβλιοθήκη 结果缺陷 不恰合 破损 不完全
失误 错误
失误的类型
防止失误的姿态
我们应保持的姿态
六西格玛管理过程控制技术(ppt 243页)
DMAIC流程图
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
6σ流 程（续2）
• DMAIC流程是PDCA循环的发展 更突出强调了过程控制的必要性 各种统计控制方法得到广泛应用
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
1.3 过 程 控 制 计 划
• 一份控制计划应该明确以下几个方面的问题：
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
防 错 法 （续4）
防错法实施的步骤：
➢寻找可能出现的故障和错误 ➢确定需要重点预防的故障和错误 ➢确认过程稳定 ➢采取措施
➢确认效果，持续改进
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
小组讨论与练习
思考题：
➢谈谈危害性矩阵和风险优先度的异同。 ➢ FMEA和防错法的关系是什么 ？ ➢自动错误检查中对发现的错误可以采取
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
1.4 标 准 化 操
作
• 生产服务过程需要标准化 质量管理也要标准化
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
标 准 化 操 作 （续1）
• 标准化操作的特点
–是最佳的操作模式，保证了作业的高效率 ➢是动态的标准化，保证了过程的不断改进 ➢简单易学，保证了生产的经济性 ➢ 标准统一，保证了控制的可行性
哪些措施？
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
返回目录
第3章 寻找质量问题的直观工具
3.1 调查表 (check sheet) 3.2 直方图 (histogram) 3.3 排列图 (Pareto chart) 3.4 因果图 (cause-and-effect) 3.5 趋势图 (time series plot) 3.6 散布图 (scatter diagram) 3.7 圆形图 (pie chart) 3.8 雷达图 (radar chart) 小组讨论与练习
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。
测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。
分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
六西格玛黄带教材
整合
各部门目标
业务设计
业务改善
6Sigma范围
部门 战略 开发 设计 技术 生产 销售 流通 服务
业务成果
26
经营策略
六西格玛还是
系统的工具与方法 改进的架构和方法论 持续改进的系统 追求卓越的战略
27
工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 Do it Right the first time----力争开始就做对 Working Harder （努力做事）不如 Working Smarter （聪明做事） 变革无处不在，要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路 来考虑……
产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等) 缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件 缺陷(Defect) ：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件 DPMO(Defect Per Million Opportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数 Z值(Z Value)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个
下限
目标
下限
12
影响质量的两个方面
更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 34
5
mean and standard deviation
issues ! 均值与标准偏差问题
同时存在！
下限
目标
上限
13
西格玛水平的定义
质量和西格玛水平
规格限制
1
目标
2
规格限制
3
①和②相对于③西格玛水平更低一些！！！ 我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度，它是质量水平的另一种 表达形式！ 因此，西格玛水平和良品率有着一一对应的关系！
精益六西格玛培训
25
精益生产方式（TPS）构架 “拉动式生产” VS“推动式生产”
推动式生产
销售的进度 不易传达到
前工序
集中生产
后工序
拉动式生产
销售的进度 得以传达
26
前工序
按销售(售后)顺序来生产
精益生产方式（TPS）构架 1“.2 拉“一动个式流生生产产””VSV“S推“大动批式量生生产产””
一般的产品制法
精益六西格玛项目
精益项目
流程散布太大 太多的返工 质量低下 流程不受控 无法解释的流程飘逸 检验效果差
无法按时交付 客户纳期过长 产能问题 停线时间过长
更换周期过长 内部纳期过长 存货过多 经常性瓶颈 流程不增值工序
32
流程改善工具
六西格玛工具
直方图 运行图 柏拉图 正态性检验 流程能力 C&E矩阵 FMEA
•
物料的移动和运输
物料定“置救不火合”理，造成在生产过程中搬运
的距离过长，或者需进行多次的搬运
• 动作浪费 • 过度加工浪费
操作过程中，频繁出现转身、移动，单手 作业
过度检测
• 过多库存浪费
过多半成品待加工，或者物料库存过多
• 制造不良品浪费
21
生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
教你认识六西格玛（6σ）
教你认识六西格玛（６σ） 一、６ｓｉｇｍａ 具有以下特点 １、真正关心顾客 在６ｓｉｇｍａ中，以顾客关注的焦点最为重要。
如对６ｓｉｇｍａ业绩的测量从顾客开始，通过对ＳＩＰＯＣ（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定６ｓｉｇｍａ项目。
因此，６ｓｉｇｍａ改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，６ｓｉｇｍａ管理比ＴＱＭ更加真正关注顾客。
２、以数据和事实驱动管理 ６ｓｉｇｍａ原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量，这时问题能够被更加有效的发现分析和解决。
３、采取的措施针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上， ６ｓｉｇｍａ都把过程视为成功的关键载体。
６ｓｉｇｍａ活动最显著突破之一是使得领导们和管理者确信过程是构建向顾客传递价值的途径。
４、预防性管理 ６ｓｉｇｍａ是将我们所看到的将综合利用工具和方法以动态的积极地预防性的管理风格取代被动的管理习惯。
５、无边界的合作 ６ｓｉｇｍａ的推行加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作。
二、６ｓｉｇｍａ 支持技术 ★ 度量技术： ◆ＤＰＭＯ的计算方法 ； ◆过程能力分析技术（包括长 ／ 短期过程能力分析）。
★ 基本技术： ◆新、老ＱＣ７大工具 。
★ 高级技术： ◆ＳＰＣ，度量、分析、改进和监控过程的波动； ◆ＤＯＥ，田口方法 优化设计技术，通过 ＤＯＥ ，改进过程设计，使过程能力达到最优； ◆ＦＭＥＡ，风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标； ◆ＱＦＤ，顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求； ◆防错，从根本上防止错误发生的方法 。
★ 软技术： ◆领导力； ◆提高团队工作效率； ◆员工能力与授权； ◆沟通与反馈。
三、６ｓｉｇｍａ 的推行人员 倡导者 （Ｃｈａｍｐｉｏｎ）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，主要职责为调动公司各项资源，负责确定或选择６ｓｉｇｍａ项目，跟踪或监督６西格玛的进展、管理、领导黑带大师和黑带 。
Six Sigma-六西格玛黄带培训
Six Sigma-六西格玛黄带培训课程课程背景六西格玛是能够严谨、高效地以数据为基础的解决问题的方法技术。
它包含了众多管理前沿的先进成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效并能显著提升企业水平，增强企业竞争力，实现企业发展的重大突破。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响问题的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择绝对是是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。
它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。
六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。
以达到每一个环节的不断改善的战略目标。
六西格玛不仅可以帮您突破企业持续发展的瓶颈,还可以成功的帮您跨越质量峡谷,最重要的是6σ可以给您带来30%以上的投资回报率,所以六西格玛是每个老板和老总们的必修课程。
六西格玛之所以能够成功,在于它成功赢得了作为核心因素的最高层管理层的参与和尽心尽力----- 朱兰博士虽然六西格玛使用很多技术性的工具方法,但它不是一个技术项目,而是一场领导力和文化的变革----- 杰克·韦尔奇●培训对象CEO、董事长、总经理、副总经理、部门总监、部门经理、工程师、技术员、企业骨干等希望学习和研究六西格玛的人员●培训时间1-2天（可根据客户的培训需求来定制1-2天的课纲）●课程原则1、学员配合电脑分组学习，老师可提供操作的MINITAB软件。
6SIGMA培训全套资料
聚焦问题点阶段
部分分析法
❖以优先级找出问题的核心事项 ❖典型的是：80%的问题由20%产生
❖ 决定活动课题和相关非常勤人员
用逻辑树等方法展开问题后，找出最终区域，选 定经验丰富的工程师来执行课题活动。
31
聚焦问题点阶段
❖ 找出活动课题的具体事项
Brainstorming：在短时间内得出很多主意的办 法
❖ Z4σ 5σ 6σ
6σ能力 •工序的变动（散布）越小工序能力越高。 •其结果标准偏差更小，发生不良的可能性就低。 •通过问题的现象分析把握工序能力（Z）：要提高到6σ水平，统 计上采取什么样的活动？
21
需要什么样的管理？需要什么样的技术
短期的工序能力
❖判断为短期内工序没有外部影响
13
统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序，具备不良率低 的工序能力
Sigma值越大质量费用越少，周期越短。
14
统计基本概念的理解
❖ 平均值和拐点之间距离用标准偏差（σ）表示。如果目标值（T）和规格 上下限（USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话，说明具备了3Sigma的 工序能力。
拐点
1σ
μ（平均） T
3σ
USL
15
统计基本概念的理解
❖ 某班学生的国语平均分数是60分，按偏差是5的正态分布的 话，随意抽取一个学生时，70分以上分数的可能性是多少？
68.3%
95.4% 99.7%
测定值（分数） 45 50 55 60 65 70 75
Z-值σ：
-3 -2 -1 0 1 2 3
Brainstorming种类
❖Free Wheeling：全Team员以对话形式即兴发掘Idea ❖RoundRobin：对事件，Team员轮流发掘Idea ❖CardMethod：不经讨论，Team员把Idea写在卡片上，
六西格玛基础知识
1、以工程师的角度：六西格玛是一个问题解决的方法论。 以工程师的角度：六西格玛是一个问题解决的方法论。 2、以管理者的角度：六西格玛是一个与战略结合，持续改善的运营体系。 以管理者的角度：六西格玛是一个与战略结合，持续改善的运营体系。 3、以领导者的角度：六西格玛是一个工作文化，让大家有共通语言的文化 以领导者的角度：六西格玛是一个工作文化，
单个数值 (n=1) 单值移动全距 （ I-MR ）
注: X-Bar S 适合 于群大小 (n) > 10
缺陷的概率低吗? 缺陷的概率低吗 泊松分布 是
否
如果你知道Bad数量 如果你知道 数量, 数量 那你知道good数量吗？ 那你知道 数量吗
二项分布 是
单值移动全距 （I-MR） ）
每个样本的概率面积不变? 每个样本的概率面积不变 (样本数不变吗 样本数不变吗?) 样本数不变吗 否 u图 是 c图
8D概念与步骤 概念与步骤-1
①
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法 问题求解法（8D Problem Solving）是福特 公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决 亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它 提供了一套符合逻辑的解决问题的方法， ，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架 起了一座桥梁。
样本数不变? 样本数不变 否 p图 是 np 图
过程能力的概念
1、定义
④
过程能力控制图是用于区分由异常或特殊原因所引起的波动和过程固有
的随机波动的一种统计工具。
是指过程加工质量方面的能力，它是衡量过程加工内在一致性的 过程能力决定于 它是衡量过程加工内在一致性的。 质量因素而与公差无关。 2、过程能力的意义 1）SPC的基准： 过程能力即稳态下所能达到的最小变差。过程能 就是统计控制状态或称稳态，过程能力即稳态下所能达到的最小变差 力反映了稳态下该过程本身所表现的最佳性能(分布宽度最小)。因此，在稳态下，过 力反映了稳态下该过程本身所表现的最佳性能 程的性能是可预测的，过程能力也是可评价的 过程能力也是可评价的。离开稳态这个基准，对过程就无法 预测，也无法评价。 2) 过程能力的决定因素： 过程能力决定于由偶因造成的总变差 。当过程处于稳态时，产品的计量质量特 性值 有99.73%落在u±3 的范围内，其中 其中u和 为质量特性值的总体参数，也即有 99.73%的产品落在上述6 范围内，这几乎包括了全部产品 这几乎包括了全部产品。 故通常用6倍标准差(6 )表示过程能力 表示过程能力，它的数值越小越好。 注意：根据上述，在评估过程能力之前 在评估过程能力之前，首先必须将过程调整到稳态，并 且当所 使用的控制图已经判稳，反映过程处于稳态 反映过程处于稳态，然后才能开始对过程能力进行评估。
6sigma培训内容
6sigma【培训大纲】第一部分：六西格玛管理概述1．六西格玛概述●质量发展简史（戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）六西格玛起源和发展●六西格玛改善策略简介－－DMAIC2．六西格玛推行策略●组织的角色和责任●六西格玛成功推行要素3.制定六西格玛推行战略目标●企业环境分析●优先考虑客户以及利益相关者的期望●六西格平衡计分●标杆分析●SWOT分析（包括对优势、劣势、机遇、威胁的分析）●战略目标与分解4.项目选择与评估●主要业务过程分析●顾客之声识别与分析●确定重大影响的改善机会●项目初选●项目评估和风险分析5.六西格玛项目管理●项目特许任务书和计划●项目管理工具，如PERT图、甘特图、策划树等●项目控制●项目评估与移交6.六西格玛团队建设第二部分：六西格玛改善模型DMAIC1.六西格玛改进方法和工具－－界定阶段：计划（PLAN）●问题识别工具：VOC、柏拉图、流程图●供应链分析和管理●问题重要性分析工具：卡诺图、CTQ、优先矩阵图、矩阵图●问题测量指标：质量、周期和成本●问题基线和目标2.六西格玛改进方法和工具－－测量阶段：执行（DO）●统计学基础知识●MINITAB应用基础●测量系统分析●SIPOC分析●过程能力分析●数据收集与管理3.六西格玛改进方法和工具－－分析阶段：检验（CHECK）●图形分析●相关性和回归分析●假设检验和区间估计●FMEA。
●多变量分析●方差分析4.六西格玛改进方法和工具－－改善阶段：改善（ACTION）●回归分析和相关性●全因子DOE ●分部因子DOE ●RSM（响应曲面优化DOE●田口试验设计5.六西格玛改进方法和工具－－控制阶段：控制（CONTROL）●统计控制过程（SPC）●抽样检验与风险分析●防错法应用●作业和流程标准化●最终项目评审与报告。
6 Sigma — 培训教材
6西格玛管理的实施方法－七步骤法（2/2）
第四步骤：计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）： 再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法， 当方法设计完成后，便立即实行。 第五步骤：检查效果（Evaluate effects）： 通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到 什么效果。 第六步骤：把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）： 当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵 守。 第七步骤：检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）。 当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。
控制计划 操作图表 作业指导书 工业控制 EPC 自动控制 SPC 控制图
6西格玛管理的实施方法－七步骤法（1/2）
目前，企业界对6西格玛管理的实施方法还没有一个统一的标准。 大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven Step Method）作为参考。 ■ “七步骤法”内容如下： 第一步骤：找问题（Select a problem and describe it clearly）： 把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工， 成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，接着 便制定时间进度表。 第二步骤：研究现行生产方法(Study the Present System)： 收集现行生产的数据，并作整理。 第三步骤：找出各种原因 (Identify Possible causes) ： 集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart） 和鱼骨图 （Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问 题的原因。
六西格玛6个sigma黑带系列二十八：防错
举例:
防错……
15
W4-7 Error Proofing_Inst.ppt
防错三角
一个理想的防错包含三个方面:
操作性
使调整或者安装的装置能够保 证的正确的顺序.
加强标准化
物理的
安装夹具或者传感器去消除可 能导致错误的原因.
哲学的
能够容易的识别引起缺陷的原因和 解决问题的方法.
16
W4-7 Error Proofing_Inst.ppt
控制
8 适当控制以长期保持改进。 9 提供统计数据证明改进得以保持。
3
W2-1 Intro to Week Two.ppt
关于本模块
控制
8 适当控制以长期保持改进。 9 提供统计数据证明改进得以保持。
▪ 在控制阶段,我们要决定如何去将Xs处于最佳的水平，以获得Y的最终改进. ▪ 防错技术是一个控制的x’s的方法. ▪ 在这个模块中，我们将学习在过程中使用防错技术去消除缺陷发生的机会. ▪ 如果设备和过程被重新设计和调整后，防止错误的发生和缺陷的发生.
项目管理
第三周 分析阶段
✓ 简介 ✓ 置信区间估计 ✓ 假设检验 ✓ 相关和线形回归 ✓ ANOVA ✓ DOE简介 ✓ 全因子设计 ✓ 验证Xs
领导力
项目演示
第四周 改进和控制阶段
✓ 简介
✓ 决定的解决
✓ 多项式回归
✓ 分析因设计
✓ 静态设计
✓ 控制阶段 防错
价值流程图
概述
项目演示
第五周: 通过改进阶段进行项目的回顾
黑带培训
第一周
5个自学模块
✓ 1. 六西格玛概述 ✓ 2. 识别改进机会 ✓ 3. 定义机会 ✓ 4. Minitab®软件介绍 ✓ 5. 数据搜集和分析
6SIGMA绿带辅导资料
6S I G M A绿带辅导资料定义阶段：1.SIGMADPMO366,80746,21052336 3.42.质量成本占销售额的比例4SIGMA水平质量成本占销售额的15%-25%5SIGMA水平质量成本占销售额的5-15%6SIGMA水平质量成本占销售额的1%3.6SIGMA以项目为载体，以顾客为导向，以数据为基础，结合大量统计工具，通过减少业务中的变异以提高业务绩效，从而提高顾客满意度，增加股东收益；4.6SIGMA的项目选择应关注与企业战略计划和年度计划紧密结合，与企业近期关注的核心过程紧密结合，规模适中且能在合理的时间（3～6个月）内完成，并得到领导的批准和支持，5.项目来源可以从外部信息来源（顾客意见，市场调查，竞争对手），内部信息来源（质量分析报告，质量审核报告，财务分析报告，企业方针目标诊断报告），质量缺陷类项目，资源效率类项目（原材料效率，能耗效率，设备效率，资金效率，人力效率），顾客抱怨类项目等，公司业务计划目标类的6sigma项目可以分解为质量目标，成本目标，生产目标等，子系统类6sigma项目可以来自于SAQ，TGW，R/1000，浪费，生产率，库存，FCPA 等；6.用目标管理拉动六西格玛实施是一种非常积极主动的方式，可以使6-sigma的力量得到更好发挥；7.具备了以下五个条件的项目为6SIGMA项目：重复发生的事件，有限的范围，过程可测量/量化，过程可控，项目具有效益；8.只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,质量提升，设计优化，流程改进，都可以应用6σ方法.；9.问题陈述的要素：对正在发生的问题进行，以量化的形式专门陈述描述性陈述问题事件发生的地点和方式，最初的“问题范围”陈述，体现出问题发生的状态，时间，影响程度，问题陈述的准则：具体的，可观察的，可测量的，可控的。
10.问题陈述常见的问题：1。
陈述观点时，不应包含造成缺陷的原因，2。
不应提出改善措施，3。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 3、溯源型检测
• 溯源型检测是对过程的作业条件进行检测和确认，以保 证在作业之前即满足高品质生产所需的条件。如新产品 开发设计过程的设计资料审查及测量系统评估即为溯源 型检测。
• 4、三种检测方法的比较
• （1）判断型检测
• 判断型检测是一种事后补救方式，它不能防止缺陷的产 生，只可以发现并隔离缺陷并为后续改善提供某些信息， 相当于救火。等到火警发生才去扑救，往往损失惨重。 理想的过程应该是免检的，即通过预防使过程缺陷为零， 自然无需去检验，由于质量管理水平所限，目前绝大多 数公司都在浪费大量的人力物力进行判断型检测，在质 量管理水平很高的公司投入在判断式检测上的资源相对 要少得多，当然最终的目标是完全取消判断式检测。
• 人为失误所占的比重很大，这是很多质量学者 和公司管理层很早就认识的，长期以来，一直 被各大公司用的防止人为失误的主要措施是 “培训与惩罚”，即对作业者进行大量培训， 管理人员每每劝戒作业者工作要更加认真和努 力，确实，通过培训，可以避免相当一部分人 为失误，比如由对过程/作业不熟悉、缺乏工作 经验、缺乏适当的作业指导所导致的失误。但 由于人为疏忽、忘记等所造成的失误却很难防 止。经长期以来的大量实践及质量学者研究发 现：惩罚与教育相结合的防错方式并不怎么成 功。
制造过程常见失误
• 制造过程不同，其失误种类也千差万别，但大致可归以 下几类：
• 1、漏掉某个作业步骤 • 2、作业失误 • 3、工件设置错误 • 4、缺件 • 5、用错部品 • 6、工件加工错误 • 7、误操作 • 8、调整失误 • 9、设备参数设置不当 • 10、工装夹具准备不当
交易过程的常见失误
• 由于缺乏作业指导或作业指导不当，发生失误的概率 是相当大的。如装配机壳，假设正确的装配方法是先 装一颗螺丝，后装对角螺丝，第三步装其余螺丝中的 一个，如作业指导为随机装配螺丝，则可能发生装配 间隙过大等失误。
• 9、突发事件
• 由于突发事件而导致作业人员措手不及，从而引起失 误，现实中此类原因引起的失误较少。
• （2）信息型检测
• 信息型检测带有预防性质，虽然它在抽检时间上 是与生产过程同步进行的，但通过信息型检测可 以及时发现过程是否处于统计受控状态，一旦有 失控迹象，可以灵敏地在控制图上显现出来，从 而可以将缺陷原因消灭在萌芽状态。信息型检测 投入的成本比判断型检测少得多，效果也好很多。 目前品质管理水平较高的公司均广泛采用信息型 检测技术。
• 5、故意失误 出于某种原因，作业者有意造成的失误。
• 6、疏忽 这类失误是由于作业者不小心所造成，失误业人员判断或决策能力过慢而导致的失误，如 锡槽焊接时间为3秒之内，而作业员5秒后才将漆包线 从锡槽内拿出，而导致绝缘不良。
• 8、缺乏适当的作业指导
失误原因
原因归类
忘记
人
对过程/作业不熟悉
人
缺乏工作经验
人
故意失误
人
疏忽
人
行动迟缓
人
缺乏适当的作业指导 方法
突发事件
设备
所占比例
77.80%
11.10% 11.10%
从上表可以看出，在导致失误的原因中，人占了绝大部 分（77.8%），其次为作业方法和设备原因。
对待失误的两种出发点
• 传统的失误防止方式
防错法
• 防错法日文称POKA-YOKE，又称愚巧 法、防呆法。意即在过程失误发生之前 即加以防止。是一种在作业过程中采用 自动作用、报警、标识、分类等手段， 使作业人员不特别注意也不会失误的方 法。
防错法的作用
• 在作业过程中，作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作 业失误，由此所致的品质缺陷所占的比例很大，如果 能够用防错法防止此类失误的发生，则品质水平和作 业效率必会大幅度提高。防错法的作用如下：
• （3）溯源型检测
• 溯源型检测是真正意义上的预防型检测。它通 过对源头上即设计阶段进行检测从而确保产品 和制造过程设计能够满足质量要求。根据质量 杠杆原理，在此阶段的检测收益比判断式检测 高一百倍，目前很多公司已认识到溯源型检测 的意义，开始探索和实施溯源型检测。
防错原理
• 前面我们讲述了出现失误的九大原因和常见的失误现象。 仔细分析这些失误原因我们会发现，产生失误的原因基 本可归为三大类，即人的原因、方法原因和设备原因， 如下表：
• 消除返工及其引起的浪费
• 防错法会提升产品品质，消除缺陷，这 会导致返工次数的削减，由于返工所致 的时间和资源浪费便得以消除。
产生失误的一般原因
• 产生失误的基本原因有以下几个 • 1、忘记 • 即忘记了作业或检查步骤，比如忘记在打螺丝之前先
装上垫片。
• 2、对过程/作业不熟悉 • 由于不熟悉作业过程或步骤，产生失误就很难避免，
• 1、防错法意味着“第一次就把事情做好”。
• 因为防错法采用一系列方法和或工具防止失误的发生， 某结果即为第一次即将事情做好。
• 2、提升产品品质，减少由于检查而导致的浪费。
• 防错法意味着“第一次即把事情做好”，直接结果就 是产品品质的提高，与靠检查来保证品质相比，防错 法是从预防角度出了采取的预防措施。而检查不能防 止缺陷的产生，检查发现的缺陷只能去纠正。这是一 种浪费，防错法消除了这种浪费。
• 交易过程常见失误有以下几类 • 1、文件中漏掉重要信息 • 2、文件中存在错误信息 • 3、文件中存在与该交易无关的重要信息
三类检测方法
• 检测是进行质量控制的有效手段，根据检测的性质及进 行检测的阶段，可将其分为三类。
• 1、判断型检测 • 判断型检测是指在通过对产品的检测和挑选，以将不合
格品从合格品中挑选出来的检测方法，一般LQC所进行 的检验和测试均为判断型检测。 • 2、信息型检测 • 信息型检测是通过抽样方法取得检测数据，并利用此数 据来监控生产过程的稳定性。统计过程控制（SPC）方 法所进行的检测即为信息型检测。
如让一个刚经过培训的新手去焊接工序，产生失误的 概率比熟的肯定大得多。
• 3、识别错误 • 识别错误是对工作指令或程序判断或理解错误所致。
如作业标准书指明更换IC时需同时加热各引脚，但修 理作业员理解为逐个加热各引脚。
• 4、缺乏工作经验 由于缺乏工作经验，很容易产生失误，如让一个从 未在企业中做过的人去进行制造过程管理，就比较 容易产生失误。