第8讲 组织结构设计
组织架构设计
组织架构设计组织架构设计是指在一个组织内部，为了实现组织的战略目标和使命，合理划分组织的职能和层级，并建立相应的职责和权责体系，以实现组织内部各个部门和成员之间的协作与协调。
本文将详细介绍组织架构设计的步骤、原则以及相关实施案例。
一、组织架构设计的步骤1. 确定组织的目标和战略方向：首先需要明确组织的使命、愿景和价值观，进而制定组织的长期目标和战略方向。
这些目标和战略方向将直接影响到组织架构的设计。
2. 分析组织的职能和工作流程：对组织内部的各个职能部门进行分析，了解各个部门的职责和工作流程。
通过流程图、工作说明书等方式，详细描述组织内部的工作流程，为后续的组织架构设计提供依据。
3. 划分组织的职能和层级：根据组织的目标和工作流程，将组织内部的职能划分为不同的部门或者团队，并确定各个部门或者团队之间的关系和层级。
在划分职能和层级时，需要考虑到工作的协作与协调，避免职能重叠或者职责不清的情况。
4. 设计职责和权责体系：在每一个部门或者团队内部，明确每一个成员的职责和权限。
通过制定职责和权责体系，可以确保每一个成员在组织内部的工作中都能够明确自己的职责，同时也能够合理分配工作和权限，提高工作效率。
5. 确定沟通和决策机制：在组织架构设计中，需要明确沟通和决策的渠道和机制。
例如，可以设立团队会议、跨部门协调会议等机制，以促进信息的流通和决策的高效。
6. 实施和监控：在组织架构设计完成后，需要将其付诸实施，并进行监控和评估。
通过监控和评估，可以及时发现问题并进行调整，确保组织架构的有效性和适应性。
二、组织架构设计的原则1. 简洁性原则：组织架构应该尽量简洁明了，避免层级过多和职能重叠。
简洁的组织架构可以提高工作效率和决策效果。
2. 协作性原则：组织架构应该能够促进不同部门和成员之间的协作与协调。
各个部门之间的职责和关系应该明确，以便实现工作的高效完成。
3. 灵便性原则：组织架构应该具备一定的灵便性，能够适应外部环境和内部变化。
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是一个重要的管理活动，旨在确立和优化组织的结构、职责和权力分配，以实现组织的战略目标。
本文将详细介绍组织机构设计的标准格式，包括组织结构图、职能部门设置、工作流程和沟通渠道等方面。
一、组织结构图组织结构图是组织机构设计的基础，它展示了组织内部各个部门之间的关系和层级结构。
通常采用树状图、矩阵图或者平面图等形式呈现。
以下是一个示例组织结构图：（图1：组织结构图）二、职能部门设置职能部门设置是根据组织的业务需求和战略目标，将工作职能划分为不同的部门或者团队。
以下是一个示例的职能部门设置：1. 行政部门：负责组织内部行政管理、人力资源和办公设施等事务。
2. 销售部门：负责产品销售、市场开辟和客户关系管理等工作。
3. 研发部门：负责新产品的研发和技术创新等工作。
4. 生产部门：负责产品的生产创造和质量控制等工作。
5. 财务部门：负责财务管理、预算控制和资金运营等工作。
6. 市场部门：负责市场调研、品牌推广和市场营销策划等工作。
三、工作流程工作流程是指组织内部各个部门之间工作任务的流转和协调方式。
合理的工作流程可以提高工作效率和协同能力。
以下是一个示例的工作流程：1. 需求提出：各部门根据业务需求提出相应的工作任务或者项目。
2. 协调与分配：由相关部门负责人协调并分配任务给相应的团队或者个人。
3. 执行与反馈：团队或者个人按照任务要求进行具体的工作执行，并及时向负责人反馈工作发展和问题。
4. 协同与整合：不同部门之间根据需要进行协同工作，确保任务的顺利进行。
5. 审核与评估：负责人对任务执行情况进行审核和评估，提出改进意见或者赋予肯定。
6. 结果汇报：负责人向上级汇报任务执行结果和相关数据，以便进行决策和调整。
四、沟通渠道良好的沟通渠道是组织内部有效沟通和信息流动的保障。
以下是一个示例的沟通渠道：1. 部门会议：定期召开部门会议，讨论工作发展、问题和解决方案等。
2. 跨部门会议：根据需要召开跨部门会议，解决跨部门协作和沟通问题。
第八讲组织结构设计
邯郸职业技术学院 杜继勇
案例
程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。一天印染 厂的经理王刚抱怨说:“那位直接受总经理指挥的采 购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。 我还特别关照过他，从那家进的纺织品把我们的 工序搞乱了，以后别买他的了。”
程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”
王刚说“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做 官面文章了。再说，印染车间主任打过电话给那 家供应商，叫他们以后别再运货来了。”
2019/12/12
邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇
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程世远说“是吗？我们已经和那家厂已订立了 采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做 真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打电 话，那是采购部经理的责任。”
4）区域部门化
——根据地理因素来设置管理部门， 把不同地区的业务和职责划归不同 部门全权负责。
2019/12/12
邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇
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部门划分方法
5）产品部门化 ——根据产品及产品系列来划分部门， 多角化经营的大企业经常采用。
6）顾客部门化 ——按照自己所服务的顾客来划分 部门。
2019/12/12
王刚说“那个电话又不是我打的，是印染车间 主任打的。”
该公司在权力和责任方面存在哪些问题？ 怎样解决？
2019/12/12
邯郸职业技术学院 经济பைடு நூலகம் 杜继勇
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举例
星期三上午9点，走进公司接待室的陈总经 理发现满地的烟蒂、纸屑，好象很久没有打 扫过，便打电话告之行政后勤部负责人，该 负责人立刻打电话通知事务科科长，事务科 科长又电话通知公务班班长，最后，公务班 班长派了两名员工，很快就将接待室打扫干 净。可是，一个月以后，同样的情况再次发 生。这表明公司在管理方面存在什么问题？
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是为了确保一个组织能够高效地运转和实现其目标而进行的重要工作。
一个良好的组织机构设计可以帮助组织明确各个部门的职责和权责，优化工作流程，提高沟通效率，最大限度地发挥组织的整体优势。
在进行组织机构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 组织结构类型：组织结构可以分为功能型、事业型、矩阵型等不同类型。
选择适合组织的结构类型是设计的第一步。
2. 组织层级：组织的层级结构需要根据组织的规模和复杂程度来确定。
一般来说，组织层级越少，决策和沟通越快捷。
3. 部门划分：根据组织的业务领域和工作流程，将组织划分为不同的部门，每个部门负责特定的职能和任务。
部门之间的职责划分要明确，避免职责重叠或漏洞。
4. 职位设置：确定各个职位的名称、职责和权责，建立明确的岗位职责和绩效考核体系，确保每个职位都能够有明确的工作目标和责任。
5. 沟通和协作：组织机构设计要考虑到部门之间的沟通和协作机制。
建立有效的沟通渠道和协作平台，促进信息的流通和共享，提高工作效率和团队合作能力。
6. 人员配备：根据组织的需求和职位要求，合理安排人员的配备。
确保每个部门都有足够的人力资源来完成工作任务，避免人员过剩或不足的情况。
7. 绩效评估：建立科学的绩效评估体系，根据职位的工作目标和要求，对员工的工作表现进行评估和反馈。
通过绩效评估，激励员工的工作动力，提高工作质量和效率。
8. 调整和优化：组织机构设计是一个动态的过程，需要不断进行调整和优化。
根据组织的发展和变化，及时调整组织结构和职位设置，以适应新的需求和挑战。
一个成功的组织机构设计需要综合考虑组织的内外环境因素，充分了解组织的业务特点和需求。
同时，需要与各个部门和员工进行充分的沟通和协商，确保设计方案的可行性和可接受性。
总之，组织机构设计是一个复杂而重要的工作，它直接影响到组织的运作效率和绩效。
只有通过科学的设计和不断的优化，才能使组织更加适应市场的变化和发展的需要，保持竞争力和持续发展。
组织结构设计
组织结构设计组织结构是一个组织内各个部门、职能和人员之间相互关系的安排和布局，包括分工、协调、授权和责任等方面的安排。
合理的组织结构设计对于一个组织的发展和运营至关重要。
本文将针对组织结构设计进行探讨，分析不同类型的组织结构以及设计组织结构的原则和步骤。
一、功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织结构之一。
它根据不同的职能将组织的各个部门进行划分和归类，比如市场部、研发部、销售部等。
这种结构的优点在于明确职能划分，便于管理和协调。
然而，功能型组织结构也存在缺点，比如部门之间可能存在信息壁垒，沟通障碍等问题。
二、事业部组织结构事业部组织结构是将组织按照产品线或业务范围进行划分的一种结构。
每个事业部拥有自己独立的战略和资源，相互之间协调合作。
这种结构的优点在于强调业务的专业化，有利于提高市场和客户的响应速度。
然而，事业部组织结构也存在资源分散和协调困难的问题。
三、矩阵组织结构矩阵组织结构是将组织按照功能和项目两个维度进行划分的一种结构。
每个项目都会有专门的团队，团队成员来自不同的职能部门，形成一个临时性的组织。
这种结构的优点在于强调跨部门协作和项目管理能力。
然而，矩阵组织结构也存在权责不清和沟通复杂的问题。
四、客户导向组织结构客户导向组织结构是将组织按照不同客户群体进行划分的一种结构。
每个客户群体拥有专门的团队和资源，以满足客户的个性化需求。
这种结构的优点在于更好地服务客户，提高客户满意度和忠诚度。
然而，客户导向组织结构也存在资源浪费和重复劳动的问题。
组织结构设计的原则：1. 协调性原则：不同部门之间要有良好的协调与沟通，确保信息流通和工作衔接顺畅。
2. 简洁性原则：组织结构应该简练明了，避免冗余和复杂性。
3. 灵活性原则：组织结构要具备一定的灵活性，能够适应变化的外部环境和内部需求。
4. 系统性原则：组织结构要有完整的体系和层级，形成一个有机的整体。
组织结构设计的步骤：1. 分析和理解组织的目标和战略定位，确定适合的组织结构类型。
组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
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▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
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六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
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▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
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▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是指通过明确和规范组织的工作职责、权力关系和协作方式，从而使组织能够高效地实现预期的目标和任务。
一个好的组织结构设计可以提高组织的运转效率、降低成本、促进沟通和有效协调。
组织结构设计首先要明确组织的目标和任务，并根据这些目标和任务来确定必要的职能部门和岗位。
在确定部门和岗位时，要兼顾整体规划和适应性，尽量避免部门间重复劳动或重叠职责。
此外，还要根据组织的规模和业务特点来确定具体的部门设置，充分利用资源，提高工作效率。
其次，组织结构设计要明确组织内部的权力关系和协作方式。
通过设立清晰的上下级关系、明确的岗位职责和权力权限，可以确保工作的顺畅进行，避免权力过于集中或者分散导致的问题。
同时，要鼓励和促进跨部门的沟通和合作，打破信息孤岛，提高组织的协同能力。
此外，组织结构设计还要考虑员工的发展和激励机制。
在设计岗位时，要根据员工的素质和能力来确定岗位的要求，并提供相应的培训和发展机会，以激发员工的工作积极性和创造力。
同时，要建立合理的绩效评估和激励机制，根据员工的表现给予奖励和晋升，激发员工的工作动力和归属感。
最后，组织结构设计还要注重灵活性和适应性。
随着市场竞争的激烈和业务环境的变化，组织结构需要不断调整和优化，以适应外部环境的变化。
同时，要鼓励员工的创新和学习，提高组织的学习能力和适应能力，以应对未来的挑战。
总之，一个好的组织结构设计能够帮助组织实现高效的运转和目标的达成。
通过明确职责、权力关系和协作方式，优化组织内部的工作流程和沟通机制，激励员工的发展和创新，从而提高组织的竞争力和适应性。
组织结构设计不仅是一项技术活动，更是一项艺术，需要科学和艺术相结合，以适应不断变化的环境和挑战。
第八组织结构设计讲课文档
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；
③管理成本上升。
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第28页，共66页。
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从 而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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第33页，共66页。
优点： ①更好地发挥企业的核心专长 第一位；
②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
强制权力
奖励权力 合法权力
专家权力 感召权力
——权力与职权并不完全相同
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第50页，共66页。
3.组织层级化设计中的集权与分权
❖ 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的 权利分配方式
❖ 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次 上的集中
❖ 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散
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第12页，共66页。
组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管营销
直线
）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产 ）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
11第八章组织结构设计
3/7/2020
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关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的 划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用 单一的部门划分方法。
1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。
组织结构是维持组织存在所 必须的，若无一定的结构， 组织本身就不复存在；但仅 有结构而不拥有具有共同目 标的人也构不成完整的组织
组织关系
在一个组织中，人与人之间 的关系主要表现为权力关系。
权力（职权）是指组织成员 为了达到组织目标而拥有的 开展活动或指挥他人行动的 权利。
权力来自于组织授予，与职 责相关联，表明的是成员间 的协作关系。
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思考题
在一个组织中，人和结构 哪个更为重要？
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正式组织与非正式组织
正式组织 企业组织体系的环节，为了实现企业总目标而担当着明确职 能的机构，是正式组建的企业刻意设计的角色结构
非正式组织 企业员工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的 人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯 列，要求各人服从。是一个人们互相联系而形成个关系网。
现代的：
越来越多的组织正努力扩大管理幅度。
例：通用电气公司：10~12个
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管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的等级数量
扁平结构： 指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组
织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问
《组织结构设计》课件
组织结构设计的目标
1 优化资源利用
合理分配和管理组织的人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。
2 提升决策效果
通过明确的职责和权力，提升决策的速度、制，提高协调能力和整体响应能力。
组织结构设计的原则
1 简单性原则
2 分工原则
结构要简化，避免过于复杂，让人一目了 然。
明确各个部门的职责和工作范围，保证任 务的高效完成。
3 协调性原则
4 权责明确原则
建立沟通和协调机制，促进各部门之间的 合作和协同。
明确权责关系，确保任务的责任明确、权 限合理。
组织结构设计的步骤
1
确定组织目标
2
明确组织的长远目标和短期目标，为
结构设计提供目标导向。
3
确定管理层级
4
制定管理层级结构，明确职责和权力。
5
分析组织环境
了解组织内外部环境的情况，包括市 场、竞争、技术等因素。
制定工作流程
设计合理的工作流程，确保工作能够 顺畅进行。
制定招聘和培训计划
根据结构设计确定需要的人员和培训 方案。
常见的组织结构类型
功能型组织结构
按照职能划分部门，适用于规模较小的组织。
地域型组织结构
按照地理位置划分部门，适用于多地区业务 的组织。
项目型组织结构
按照项目进行划分，适用于需要灵活应对不 同项目的组织。
矩阵型组织结构
将职能和项目进行结合，适用于复杂多变的 组织环境。
《组织结构设计》PPT课 件
组织结构设计是指根据组织的目标和需求，通过对组织各个部门之间的关系 和职权划分进行合理规划和设计的过程。
为什么组织结构设计很重要
组织结构设计(ppt91页)组织与组织设计.pptx
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一 步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
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（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
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优点：
①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接 ，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
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2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
（1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的
工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责 任，上级仍保留指挥权和监督权 • 授权的含义（方式）：
分派任务 授予权力或职权 明确责任 • 组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织 任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重 内部的运行效率与员工的专业素质。
第8讲 组织结构设计 PPT课件
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
南京理工大学经济管理学院
部门岗位设置
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2、岗位结构图和岗位职责说明书
• 岗位是由一组有限的工作集合而成的。
–岗位结构图P213 图8-2
• 岗位结构图
–表明各种岗位及岗位之间的权力关系
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗 位之间的汇报关系。 反映该岗位未来的发展空间 以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
与部门职能对应： 每一项部门职能都能 分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都 是部门职能的体现
南京理工大学经济管理学院
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组织设计理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
– 强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织内 部之间的关系，基于这 种理论的组织模式是 “官僚组织”模式。
行为组织理论
– 认为组织是由人所组 成的，有效的组织模式 应注重组织中的人际关 系，给予组织成员较多 的行动自由和发挥潜在 能力的机会，其提出的 是“参与式”组织模式。
系统组织理论
– 认为不论是参与式还
是权力式组织模式都不
一定是适用于任何组织 的最佳模式，组织是一 个系统，要根据组织所 处的内外部环境进行系 统设计
南京理工大学经济管理学院
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一、古典组织理论
• 代表人物：韦伯 • 代表作品：权力结构理论
– 神秘化的组织
• 基于领导者个人魅力 • 如宗教组织
组织结构设计理论
控制跨度
定义
控制跨度是指一个上级管理者直 接管理和监督的下级员工数量。
优势
较窄的控制跨度有助于提高管理 者对员工工作的监督和指导效果
，确保工作质量。
劣势
过窄的控制跨度会增加管理层次 和管理成本，降低决策执行速度 ；过宽的控制跨度则可能影响管 理者对员工工作的关注度和指导
效果。
集权与分权
定义
集权是指决策权集中在组织高层，分权是指决策权下放给较低层 级或部门。
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组织结构设计的关键要素
工作专门化
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定义
工作专门化是指将整体任 务分解为多个独立、具体 的任务，由不同员工来承 担。
优势
提高员工的专业技能和效 率，实现任务的精细化处 理。
劣势
过度专门化可能导致员工 技能单一，不适应工作变 化，同时增加部门间协调 成本。
部门化
定义
部门化是根据一定的标准 将相关工作划分为不同的 部门，由各部门负责相应 的业务。
提升服务质量
明确的组织结构有助于非营利组织提升服务质量，更好地满足受 助对象的需求。
增强组织凝聚力
良好的组织结构设计有助于非营利组织内部形成共同的价值观和 使命感，增强组织的凝聚力。
组织结构设计的调整与优化
适应外部环境变化
随着外部环境的变化，组织结构设计也需要进行相应的调整与优化 ，以应对市场、政策等外部因素的挑战。
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组织结构设计的现代趋势
扁平化组织结构
减少管理层级
通过减少中间管理层级，加快决策传导速度，提 高组织反应灵敏度。
扩大管理幅度
将更多下属直接纳入管理者的监督范围，增强管 理者对业务的控制力度。
强调横向沟通
组织结构设计
组织结构设计引言概述：组织结构设计是指为了实现组织的战略目标和使命，合理划分职责、权力和责任，建立起一套有效的管理体系。
一个优秀的组织结构设计可以提高组织的运行效率、增强协同能力，进而帮助组织实现长期发展。
本文将从五个方面详细阐述组织结构设计的重要性和具体内容。
一、明确组织目标和战略定位1.1 确定组织的使命和愿景：明确组织的核心价值观和长远目标，为组织结构设计提供方向。
1.2 制定战略目标：根据组织使命，制定可量化的战略目标，为组织结构的设计提供具体的目标依据。
1.3 分析外部环境和内部资源：评估组织所处的行业竞争环境，分析组织内部的资源分配情况，为组织结构的合理设计提供依据。
二、划分职责和权限2.1 制定职责清单：对组织中的各个职能部门和岗位进行细致划分，明确各部门的职责和任务。
2.2 设定权限和责任：根据职责划分，设定各级管理者的决策权限和责任范围，确保决策的高效执行。
2.3 建立沟通协调机制：在职责和权限的基础上，建立组织内部的沟通协调机制，促进各部门之间的协作与合作。
三、建立层级关系和管理体系3.1 设计组织架构：根据职责划分和沟通协调需求，设计合理的组织架构，明确各级管理者的层级关系。
3.2 确定管理层次：设定各级管理者的职位和级别，建立明确的管理层次体系，实现有效的管理和决策流程。
3.3 建立绩效评估机制：建立有效的绩效评估机制，通过对绩效的考核和激励，提高组织内部的工作效率和员工的积极性。
四、优化沟通和协作机制4.1 建立跨部门沟通渠道：设立跨部门的沟通渠道，促进信息的共享和交流，提高协作效率。
4.2 制定工作流程和规范：建立标准化的工作流程和规范，明确工作的执行步骤和标准，减少沟通误差和冲突。
4.3 培养团队合作意识：通过培训和团队建设活动，提高员工的团队合作意识，增强协同能力和团队凝聚力。
五、持续优化和调整5.1 监测和评估组织结构效果：定期评估组织结构的效果，发现问题和不足，及时进行调整和优化。
管理学第八章组织结构与设计-139页PPT资料
第三节 组织设计的影响因素（续）
*技术与结构 单件——有机式组织 大批量生产——机械式组织 连续生产——有机式组织
*环境不确定性与结构 安东尼——安索夫——安德鲁斯： 环境——战略——组织 高不确定性——有机式组织 低不确定性——机械式组织
说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫
陈阿土！”
EQ训练——培养自己的影响力
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问 自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不 住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意 思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这 个词，以便能体面地应对服务生。
缺点是随着组织的成长，它就显 得日益不适合了。这种组织形式，由 于低的正规化和高度集权导致信息滞 积于高层，决策缓慢。当组织规模扩 大的时候，如果经营者还试图独揽大 权，包揽所有决策，势必影响企业的 发展。
第四节 组织具体的设计模式（续）
（二）职能型结构
经理
营销 后勤部
财务 人事
业务部 业务部 业务部
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿 土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！”
与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！” 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力 与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而 我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响 力大的人才可以成为最强者。
构
三、 组织设计的要素（续）
（五）集权与分权
1、权力的性质与类型 （1）何谓权力？
是指组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ中的人对组织中其他人员的一种影响力。
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
组织结构设计
组织结构设计一、引言组织结构是指企业或组织内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分，是实现企业目标的重要管理工具。
一个合理的组织结构可以提高工作效率、优化资源配置、促进沟通协作，从而推动企业的发展。
本文将针对任务名称所提到的组织结构设计，详细介绍组织结构设计的步骤和要点。
二、组织结构设计的步骤1. 确定组织的目标和战略方向组织结构的设计应该紧密与组织的目标和战略方向相结合。
首先，需要明确组织的长期和短期目标，然后根据这些目标制定相应的战略方向。
例如，一个制造企业的目标可能是提高产品质量和降低成本，战略方向可能是引进先进的生产设备和提高员工技能水平。
2. 划分组织的职能和职责在组织结构设计中，需要明确各个部门和岗位的职能和职责。
通过分析组织的业务流程和工作流程，确定各个部门之间的关系和职责划分。
例如，一个销售企业可能需要划分销售部门、市场部门和客户服务部门，每个部门负责不同的工作内容。
3. 设计组织的层级结构组织的层级结构是指各个部门和岗位之间的上下级关系。
在设计组织的层级结构时，需要考虑到管理层次的合理性和信息传递的效率。
通常情况下，组织的层级结构应该尽量扁平化，减少管理层次，提高决策的灵活性和执行的效率。
4. 确定组织的沟通和协作机制一个良好的组织结构应该能够促进内部各个部门和岗位之间的沟通和协作。
在设计组织的沟通和协作机制时，可以考虑引入跨部门的工作小组、定期的部门会议和信息共享平台等方式，以促进信息的流通和知识的共享。
5. 考虑组织的发展和变化在设计组织结构时，需要考虑到组织的发展和变化。
组织结构应该具有一定的灵活性和可调整性，以适应外部环境的变化和组织内部的发展需求。
例如，当组织规模扩大或业务范围变化时，可能需要调整组织的层级结构或增设新的部门。
三、组织结构设计的要点1. 合理分工组织结构设计的一个重要原则是合理分工。
各个部门和岗位之间的职责划分应该明确，避免职责重叠或职责不清的情况发生。
组织结构设计
组织结构设计一、背景介绍在现代企业管理中，组织结构设计是非常重要的一项工作。
组织结构设计涉及到企业内部各部门之间的职责划分、权力关系的建立以及信息流动的路径等方面。
一个科学合理的组织结构设计可以提高企业的效率和竞争力，促进各部门之间的协作和沟通。
因此，本文将详细介绍组织结构设计的标准格式以及如何进行组织结构设计。
二、组织结构设计的标准格式1. 公司名称在组织结构设计的标准格式中，首先需要明确公司的名称。
公司名称应简明扼要地表达企业的特点和定位。
2. 公司使命和愿景接下来，需要明确公司的使命和愿景。
公司使命是企业存在的目的和价值所在，而愿景则是对未来发展的愿景和目标的描述。
3. 组织结构图在组织结构设计中，组织结构图是非常重要的一部分。
组织结构图可以清晰地展示公司内部各部门的职责划分和层级关系。
组织结构图应该包括各部门的名称、负责人以及部门之间的关系。
4. 职责和权限在组织结构设计中，需要明确各部门的职责和权限。
职责是指各部门需要承担的工作内容和任务，而权限则是指各部门在决策和资源分配方面的权力。
明确职责和权限可以避免部门之间的重复工作和冲突。
5. 信息流动路径组织结构设计中还需要明确信息流动的路径。
信息流动路径是指信息在各部门之间传递的路径和方式。
明确信息流动路径可以提高信息传递的效率和准确性。
6. 绩效考核体系最后，组织结构设计中需要建立绩效考核体系。
绩效考核体系是衡量各部门绩效的标准和方法。
建立绩效考核体系可以激励员工的积极性和提高企业的整体绩效。
三、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求在进行组织结构设计之前，首先需要对企业的业务需求进行分析。
通过分析业务需求可以确定各部门的职责和工作内容。
2. 划分职能和层级根据业务需求，将各部门的职能进行划分，并确定各部门之间的层级关系。
划分职能和层级可以明确各部门的职责和权限。
3. 设计组织结构图根据划分的职能和层级，设计组织结构图。
组织结构图应该清晰地展示各部门之间的关系和层级。
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2020/4/3
组织设计理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
– 强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织内 部之间的关系，基于这 种理论的组织模式是“ 官僚组织”模式。
行为组织理论
– 认为组织是由人所组 成的，有效的组织模式 应注重组织中的人际关 系，给予组织成员较多 的行动自由和发挥潜在 能力的机会，其提出的 是“参与式”组织模式 。
2020/4/3
1、组织结构图和部门职能说明 书
• 组织结构图描述的是一个组织内部部门的 设置情况及其各部之间的关系。与其相 对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的 组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织 目标体系，明确为实现组织目标必须开展
2020/4/3
组织结构图示例
• 与古典组织理论的区别在于：
– 对人的地位不同看法。
– 行为组织理论从动态角度出发，以建立良好的 人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系 原则的组织。
– P209 表8-2
2020/4/3
三、系统组织理论
• 代表人物：巴纳德 • 任何组织都是一个协作系统 • 任何协作系统，包含三个要素：
– 协作的意愿 – 共同的目标 – 信息的联系
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
职级：与责任相对应的报酬
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明 的岗位职级将与薪金标准相对应。
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗 位之间的汇报关系。
反映该岗位未来的发展空间 以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。
2020/4/3
第一节 组织设计理论综述
• 组织设计理论
– 是指有关组织结构和组 织关系的系统设想。
古典组织理论
行为组织理论
系统组织理论
结构因素
主要秩序 因素稳定性 组织目标 标准化 规章制度
行为因素
相互之间的关系 群体参与 非正式的人际交往 激励
环境因素
组织的生命周期 组织规模 技术 外部环境 其他
重点工作与一般工作：
为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。
为便于记忆，各条工作前以4－6 个字做为提要；
任职资格
从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
3、组织结构和组织成员之间的 关系
• 组织结构的功能是维持组织存在。 • 组织结构的建立是实现目标的一种手段。
– 表明各种岗位及岗位之间的权力关系
2020/4/3
岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
2020/4/3
岗位编号 职系 职级 薪金标准 直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
2020/4/3
• 木桶理论
本章导入
2020/4/3
第一节 组织设计理论综述
• 组织工作
– 是设计和维护合理的分工协作关系以有效地实 现组织目标的过程。
• 组织工作的要点
– 一是组织结构的设计和变革 – 二是组织内部相互关系的确定和维护
• 组织设计
– 进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调 配合的系统的过程
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
2020/4/3
部门职能 说明书
2020/4/3
部门职能说明书基本要素
部门基本信息
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及 部门工作的汇报关系。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
• 组织是一个开放的系统，受内外部各种环境因素的影响
– 组织规模与组织所处的发展阶段 – 技术 – 外部环境因素 – 其他
2020/4/3
第二节 组织结构的设计
• 一、组织结构 • 组织设计的任务具体地说就是建立组织结
构和明确组织内部的相互关系，提供组织 结构图和部门职能说明书、岗位结构图和 岗位职责说明书。
系统组织理论
– 认为不论是参与式还 是权力式组织模式都不 一定是适用于任何组织 的最佳模式，组织是一 个系统，要根据组织所 处的内外部环境进行系 统设计
2020/4/3
一、古典组织理论
• 代表人物：韦伯 • 代表作品：权力结构理论
– 神秘化的组织
• 基于领导者个人魅力 • 如宗教组织
– 传统的组织
2020/4/3
组织结构与组织关系
组织结构
• 组织结构是指组织的内部结 构框架，反映组织中的分工 情况，用结构图表示。
• 组织结构是维持组织存在所 必须的，若无一定的结构， 组织本身就不复存在；但仅 有结构而不拥有具有共同目 标的人也构不成完整的组织
组织关系
• 在一个组织中，人与人之间 的关系主要表现为权力关系 。
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这 些工作，以及要实现的最终目标。
部门职能描述
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
部门主要责任 部门主要权力
• 权力基础是先例和惯例 • 如世袭制组织
– 合理化-法律化的组织
• 官僚组织的形式
– 古典组织理论的特征是从静态的角度出发，以效率为目标来研究 组织内部结构与管理的合理化，只考虑组织内部因素，忽略了组 织外部因素。
2020/4/3
二、行为组织理论
• 任何一个组织，其成员的行为都会影响该 组织的结构和功能，并影响该组织所适用 的管理原则，组织成员不仅为组织工作， 而且他们本身就是组织。
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
2、岗位结构图和岗位职责说明 书
• 岗位是由一组有限的工作集合而成的。
– 岗位结构图P213 图8-2
• 岗位结构图