房地产工程造价咨询注意事项

房地产项目造价控制中几个问题的探讨

尊敬的各位领导、同事：

大家好！感谢北京城建兴云房地产公司给我们提供的本次学习、交流和探讨的机会。我公司与城建集团在多个项目进行过愉快的合作，这次杨总邀请讨论，不敢拒绝，但确实比较忐忑。

由于以下观点均为从咨询公司角度对开发商的一些建议，并非亲身操作，因此有些观点难免以偏概全。另外由于准备时间匆忙，全部观点均为对平时积累的总结，并未查证相关资料，仅起抛砖引玉的作用，希望大家多加批评指正。

本次讨论之内容计划从三个方面对开发项目的成本控制工作进行初步的探讨：

第一部分：项目造价控制中的几个关键性工作

第二部分：具体操作中的几类常见问题

第三部分：业主方与造价咨询机构配合的几个问题

第一部分：项目造价控制中的几个关键性工作开发商有多少控制成本的主动性？

项目的成本目标确立、合约规划完毕、设计方案定稿、总包及主要分包合同确立后，开发商对项目成本的控制已经基本失去了主动性，剩下的工作以配合项目进展的事务性工作为主。

如何评判一个项目造价管理工作的成败？

不同的业主单位会有不同的公司情况、不同的管理模式，每个项目也有不同的具体情况，这也就决定了在工程造价管理方面没有通用的最佳模式，只有最适合的模式。但是，总体而言，成功和有效的造价管理模式都是在明确的核心价值观和工作主线的指导下，充分有效地整合利用各方面资源，以实现最终目标。这个核心价值观就是在配合业主开发整体思路和大局利益的前提下，通过有效管理合理控制和

降低建安造价，以最优造价达到设计使用功能要求及工期、质量目标，以实现业主项目利益的最大化；这个工作主线就是成本目标控制，一切具体工作均围绕将造价合理控制成本目标之内这一主线展开。为实现这一目标，我们认为在以下的几项具体工作中需特别加以重视：

一、确定合理的成本目标，并将成本目标控制工作贯穿于整个造价管理工作的

始终

◆成本目标的制定和控制是贯穿整个项目成本管理工作的主线

◆能否顺利完成成本目标是考核项目成本管理工作成败的重要指标。

造价控制的整个过程都围绕成本目标这一条主线，因此，及时确定合理的成本目标就显得尤为重要。咨询人应与委托人密切配合，在项目策划、方案、设计等各个阶段，为委托方提供准确的成本估算建议除了对委托方的建设意图、设计方案等深入理解外，对经济政策、市场的各种价格变动及市场趋势等均给予高度关注，在任何大幅度的价格变化时都能及时作出估算，必要时建议委托方调整目标成本，并对委托方的资金准备、成本控制都及时地提供合理的建议。

在整个工程造价管理工作过程中，将各分项成本均控制在整体成本目标控制范围内，实现项目的最佳价值功能，这是指导贯穿整个工作的一条主线。因此，对任一将会对整体造价产生影响的项目（例如工程招标、变更洽商等），均应在实施前进行估价，在实施后进行复核，以确定其在成本目标的控制范围内。对于工程招标，在条件允许的情况下应事先根据招标图纸进行估价，超出目标成本控制范围应仔细分析原因，必要时采取调整设计等措施。对于方案对比、变更洽商等项目，在有条件的情况下也应采取类似程序。

成本目标要细化到各个科目

不同企业确立成本目标的时间点并不相同，但需保持其连续性和严肃性

重庆远洋高尔夫项目参考.xlsx

二、及时建立合理详尽的合约规划

影响造价控制的另一个重要因素是合理的合约规划，完善的合约规划是减少

管理成本、避免交叉作业的重复浪费等的有效保证。全项目的合约规划应在第一个分项工程招标前基本确定，合约规划应合理、详尽地划分总承包工程范围、确定指定分包项目/指定供应商、明确独立分包项目及确定甲供材料等。

合约规划确定的同时应拟订总包及各指定分包与独立分包、甲供材料的招标计划，确定各项目的招标模式。

鄂尔多斯“泰悦府”合约规划.xls

三、做好设计方案比选工作

在造价控制的整个过程中，设计是工程造价核心的控制因素，设计阶段的造价控制是最行之有效的控制阶段(80%？)，因此造价控制应尽早介入，并于设计的各个阶段，对不同的方案对应的造价进行详细比较，并从造价的角度提供合理的改进设计的建议，这一过程在方案比选确定阶段可能反复多次，例如：

a)从方案讨论开始即对不同的方案建议进行估算对比，方案确定后即协助业主完善基于初设图的测算，调整确定目标成本；

b）随着初步设计的深入，即时修订相关测算，作出对比并不断调整完善目标成本；

c）每一次调整后均做出与前一次的对比分析，做到及时发现问题及时加以解决。

上述测算及对比过程在设计的各阶段均需反复进行。

与设计院签订限额设计合同

聘请设计监理

灰空间

四、注重招标及合同设定

就具体项目而言，结算时多数争议问题都起源于前期招标及合同签订阶段。招标文件或合同表述的不完整或不严谨、清单编制的错漏或描述不清、清标的疏漏或不彻底，都是造成结算时争议问题的重要因素。因此，委托人和咨询人均应对招标工作予以足够重视，选派有经验的得力人员、增加复核程序，同时，应尽最大可能

为招标工作预留足够的合理时间，并在合同条款的设定上应反复推敲，广泛征求各方意见。

尽量给招标及合同确立工作留出充足的时间

对合同方式的选择需根据项目的具体情况确定

总包及各分包的合同形式应相互协调

尽量不采用模拟清单的招标方式

如有可能，清标及评标工作应由业主（或企业委托人）自行完成

以上四项工作均处于项目进展的前期，也是决定项目控制工作成败的最重要工作。这也是全过程管理过程中矛盾最集中的时期。

五.在项目实施过程中做好动态成本监控

在项目实施过程中，咨询人应定期及非定期（发生重要因素改变的情况下）地对项目的目标成本控制情况进行审核，对偏离成本目标的项目要详细分析原因，并建议相应的措施。这种对偏离情况的审核及分析并不限于对超出成本目标的情况，对于实际成本低于目标成本较多的情况也应详细分析原因，避免项目偏离既定档次定位等情况的发生，影响业主方的整体利益。上述报告应及时报送业主。

万通龙山动态成本管理报表2009.xls

六、应对所有项目参与人员进行合同方面的普及和讲解

在大多数管理体系下，委托人（或其代表）的工程、设计等部门并不对造价控制负直接责任，但其具体工作往往会对造价控制带来影响。常见问题例如：将属合同内包死的项目签成洽商增加项、设计图纸与业主要求的交房标准做法不符等，这些问题均是由于操作人员对合同的不了解造成的。因此，加强培训和定期沟通，使全部参与项目的相关人员对合同条款有足够的认识，也是合理控制造价的重要手段。

万科签证通知单格式.docx